The following article is from 华沣大客户销售 Author 徐继军

作者 |   徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

来源   |  华沣大客户销售,管理智慧

咨询合作 | 13699120588

文章仅代表作者观点

引言：

大客户销售要想最后能够赢得订单，必然首先赢得客户的认可。要想赢得客户认可，必须满足三个基础条件：为客户创造价值、满足客户期望、赢得客户信任。但是，要具体怎么做，才能达成目标？过程中，有哪些关键的策略和方法？这是这篇文章重点要回答的问题。

无论大客户经理是想从客户那里获得一笔大额投资、赢得一个工程合同、拿下一个管理咨询项目，还是想要销售给大客户一套管理软件、一台医疗设备、一台重型机械、一批生产物资、一批办公用品、一份保单；不管企业销售给客户的产品和服务多么高大上，或者是多么价廉亲民，要想最终赢得订单、完成销售，都必须首先与客户建立起良好的客户关系，赢得客户认可。

赢得客户认可是赢得订单的基础和前提，这是大客户销售的第一定理。

那么，对企业大客户经理而言，要想赢得客户认可，必须满足三个条件：

第一个条件：为客户创造价值；

第二个条件：满足客户期望；

第三个条件：赢得客户信任。

创造价值

什么是客户价值？

客户价值，就是客户需求被满足的感觉。虽然客户价值有很多量化评价的方法，但客户价值本质上是客户主观上的综合感受。

心理学中有一种很普遍的现象叫 " 锚定效应 " ( Anchoring Effect ) ，是说当人们对某件事的好坏做评估的时候，其实并不存在绝对意义上的好与坏，一切都是相对的，关键看你如何定位基点。基点就像船锚一样。基点确定了，评价体系也就定了，好坏也就评定出来了。

在购买决策过程中，" 锚定效应 " 随处可见、不胜枚举。因此，同样的产品和服务，有的客户需求可能是节约时间，有的客户需求可能是节省成本，有些客户需求可能是质量过硬，有的客户要求稳定性高，有些客户要求是弹性更强，应该说客户需求各不相同。

通常情况下，客户对产品和服务的价值要求，是既要又要还要，很难用单一指标去衡量，客户自己可能也很难说得清楚，其结果往往需要通过非常复杂的评估和决策程序，比如评标程序，才能在客户内部达成关于产品或服务价值评价结果的共识。

所以，要想为客户创造价值，首先需要通过扎实的商业情报工作，完成对客户需求的深刻理解。

值得庆幸的是，虽然具体到每个客户，对价值的定义各不相同，但是客户价值最终指向的方向确是相对一致的，无非就是更高的质量、更低的价格、更快的速度、更稳定的交付、更好的体验感等等，万变不离其宗。

当然，我们应该看到，这些价值目标之间很可能是互斥的。企业自身资源禀赋和核心优势各不相同、产品服务特征各不相同，这就意味着，企业只能满足部分客户，而不是全部客户。这客观上就要求企业做出明确的战略选择。

我们可以将客户价值分为基础价值（硬收益）和附加价值（软收益）两个部分。如下图所示：

1、基础价值（硬收益）

基础价值就是产品服务直接带给客户的价值，这也是企业和客户关注的核心内容。客户价值中的基础价值通常包括以下几个要点：

第一，产品质量。也就是说，产品服务的功能性指标要能够达到客户的要求。这是客户购买产品服务最为刚性的价值诉求。基本功能性指标门槛，通常没有讨论空间。在满足基本要求的基础上，产品质量也有高低之分。但是，产品质量越高通常就需要客户付出更高的成本。这种更高的质量是否必要，取决于客户的选择，并不一定对客户都有价值。

任正非曾经说过：我们把煤炭洗白，这对客户没产生任何价值。同样的道理，我们把一个产品做的很复杂，耗费了很大的精力，而用户根本不去用，那么一样是没有价值的。这句话背后的意思是，让客户认可你的价值比创造价值更重要。

第二，产品价格。通常所说的物美价廉，翻译成通俗的说法，就是 " 既要质量好，又要价格便宜 "，实际上这两个指标本身是互斥的，往往很难兼顾。不同客户在质量与价格之间的决策导向是不同的。最为常见的情况是，同等产品质量的前提下，看谁的价格更便宜。少数情况下，也有客户会看同等产品价值，即相对固定的客户预算前提下，看谁的产品质量更好。

对于一些价格比较高的产品，通常采用的做法是想办法降低客户的支付压力。例如，有一家空气净化器公司为客户提供免费安装空气净化器并免费使用 15 天的服务，客户满意再付款；如果不满意，公司会把机器拿走。使用完 15 天之后，如果客户买单有压力，也可以采用分期付款的方式，让客户一边使用机器，一边分期付款。

第三，产品交期。在产品质量和产品价格组合确定之后，产品交期就成为了最重要的客户价值。通常来讲，客户要求的产品交期越短，对企业压力越大。为了保障及时交付，企业往往需要具备非常巨大的生产能力，或者保持比较高的库存水平，这些对于企业而言都是不可忽视的成本。要提高产品交期水平，企业除了增加资源投入给予基础能力保障之外，通过供应链管理能力提升进行效率挖潜，是更值得推荐的做法。

第四，供应链稳定性。此项客户价值越来越被客户所关注，因为在很多企业的竞争战略中，供应链已经成为企业竞争优势的重要来源，是企业的重要 " 器官 "，尤其是在全球化背景下，在商业模式创新层数不穷、社会分工合作已经非常普遍的情况下。新冠疫情对中国世界工厂地位造成明显冲击的原因之一，就是来自于世界各地的客户对中国供应链稳定性的担忧。稳定性是赢得客户信任的重要保障。

第五，供应链弹性。市场竞争变得越来越激烈，市场环境变化速度越来越快，所有企业都必须要打起精神应对市场的风云变幻、应对客户的三心二意。在这种情况下，小批量、多批次生产就成为了越来越重要的交付能力，必须予以不断强化。与之相对应的，企业也势必会将这种压力传递给自己上游的供应商。

总体而言，企业为客户创造的基础价值指向是比较明确和稳定的。当然，企业要在这五个相对互斥的指标方面都做到拥有竞争优势，是非常巨大的挑战，也没有必要。正确的做法，是要根据自己的战略定位，选择符合自身竞争战略的基础价值指标组合。

2、附加价值（软收益）

企业仅仅为客户提供基础价值够不够呢？

在稀缺时代，供不应求，完全没有问题。但在丰饶时代，供过于求，客户的选择空间越来越大，竞争变得越来越立体化了。这种情况下，除了提供产品服务的基础价值之外，企业还需要提供能够令客户满意的附加价值，通过为客户创造各种 " 小惊喜 "，来赢得客户认可。

企业为客户提供的附加价值，通常包括以下三大类：

第一，顾问价值。常言说 " 买的没有卖的精 "，企业相对于客户而言，在自己的产品服务领域天然更具专业性。这种专业性，完全可以转变成为提供客户的附加价值。向客户提供顾问价值，投入小产出高，却可以增强自身的竞争优势，是非常值得推荐的销售策略。

通常而言，客户需求并不等于解决方案本身。顾问价值，更多体现在解决方案的优劣方面。比如，客户想把一批从 A 地运到 B 地，这是客户需求。但是，具体用卡车、用火车还是用水运，这是解决方案。如果企业为客户提供的是 " 从需求到方案 "，那么企业的角色是专家顾问，是客户的合作伙伴。如果企业为客户提供的是 " 从需求到发货 "，那么企业的角色是供应商，是被客户选择的对象。二者在客户心目中的地位和影响力，显然差别巨大。

客户需求中已经确定的已知条件，大家都看得到。但是，需求中往往隐藏着连客户自己都说不清楚或者没有意识到的内容，就需要大客户经理去分析、去判断、去界定。比如，客户作为建筑环境系统方面的小白，去找供应商说 " 我想买中央空调 "。这个时候，供应商首先应该还原客户需求为 " 控制冷热 "，然后根据客户的具体情况（建筑特征、使用场景、预算额度等）提供对客户最佳的建议。很可能最后给出的建议，是建议客户购买分布式空调系统。这个时候供应商扮演的就是专家顾问角色，客户此时的还价意识往往会减弱，防御心理也会明显减弱。

在最深入、最完整的信任关系中，顾问与客户之间不存在任何界限，业务问题与个人问题甚少彼此隔绝。信任关系两端的双方对彼此知根知底，明白自己在对方经营和管理体系中所扮演的角色。

第二，品牌价值。在大客户销售过程中，品牌往往发挥着非常关键的影响力，显著影响着客户的购买决策。这也是品牌价值的直观体现。

大客户购买的产品或服务，通常不是用于一次性消费，而是用于投资或生产。所以，大客户对购买产品服务的价值评估，并不仅限于产品服务本身的价值，而且会非常关注所购买产品服务未来的价值创造和使用风险。所以，大客户对所购买产品服务的评价维度会更加复杂。品牌代表着经过大量市场检验得到的产品服务质量背书，本身代表着质量水平。品牌可以帮助客户明显降低决策难度、降低决策风险。

我们经常会碰到这样的场景，客户宁可选择产品价格更高、交付条件相对更不友好的大品牌供应商，而放弃选择性价比更好、交付条件更优的无品牌或者小品牌供应商。这实际上来自于客户的理性选择。

阿那亚位于秦皇岛北戴河新区，2013 年初建成时，是一个被 " 判死刑 " 的文旅地产项目。但是后来，这个项目实现了两个可以在地产界独步天下的数字：90% 的复购率和 90% 的转介绍率。阿那亚是怎么做到这一点的呢，四个字：用户驱动。只要业主提出投诉，不管这个要求多么无理，阿那亚都会及时响应、想办法去解决。比如有个大姐，投诉晚上的路灯太亮，晃得她睡不着觉。但路灯是串联的，不能单独关一个，但是又得给客户解决问题，怎么办？最后客服只好把她家窗前的那个路灯灯泡给拧下来。有意思的是后来发生的事情，这个投诉的大姐从此成了最热心的业主，为他们转介绍卖了不下 20 套房子。

做企业的第一件事，当然就是要把账算清楚，投入产出是多少，成本收益是多少。但阿那亚的创始人马寅说，在阿那亚的模式里，恰恰没有任何公式可以算清这笔账：我花很高的成本满足了客户的诉求，这笔钱也许能赚回来也许不能，而且，什么时候赚回来？能赚回来多少？也不知道，因为它中间的转换器是人心。如果非要等算清楚了再行动，那也就没有今天的阿那亚了。

所以，打造企业品牌形象，提升企业品牌势能，增强企业市场竞争力的同时，其实也为客户提供了品牌价值。

第三，服务体验。归根到底，大客户销售过程中，企业面对的都是具体的一个又一个的人。是人就有感受和情绪。企业的大客户经理及相关人员，在面对客户方面相关人员时，如果对客户方面相关人员的感受和情绪产生积极影响，获得对方的认可，也会对销售效果产生显著影响。

服务体验涉及到的内容非常庞杂和细致。可以对几个方面予以特别关注：其一，是企业大客户经理及相关人员的个人形象和言谈举止。恪守时间、职业着装、专业表现、积极态度、稳定情绪等等都是服务体验的首要来源。其二，是产品服务交付的仪式感。无论是这种仪式感是刻意为之，还是润物细无声，公正规范的文件、产品美观的外观、前后一致的承诺，都会让客户更加确信 " 这是一次正确选择 "，并不断强化这种心理投射。其三，是适当营造的稀缺感。如果前两个方面是 " 推动 "，那么稀缺感就是 " 拉动 "。" 物以稀为贵 "，在产品服务呈现和交付阶段适当营造 " 稀缺感 "，提高客户的期待值，可以拉高客户对产品价值的评估。

不过，需要注意的是，" 适度 " 是非常关键又很难量化的指标。就像啤酒一样，不能没有泡沫，但如果泡沫过多，结果却可能会事与愿违。应用之妙存乎一心，需要在大客户销售实践过程中不断摸索和校准。

满足期望

客户期望，并不等于客户需求。如果一定要做定义的话，客户期望就相当于客户需求和客户需求之上附加的 " 泡沫 "。

前面提到的阿那亚，今天已经成为了传播价值观的文化品牌。过往，很多度假房，人来了以后发现卫生还得自己做，孩子还得自己看，饭也得自己做。等什么都忙活好了，第二天也该走了，完全没有度假的感觉。

所以马寅和他的团队想到了建一个食堂，过来度假的人可以不用在家做饭；成立儿童托管中心，帮忙照顾孩子；设立管家服务的团队，做卫生或者其他的家政服务，都能满足：有年轻父母需要一进门就给孩子温奶 ，阿那亚的研发团队就思考，在进门处牺牲一部分面积作为行李安置空间，并配以插座，业主进来后，可以方便地将行李打开，赶快插上温奶器，而不是将行李随意放在地上，蹲在某处插座旁尴尬操作……很多人去食堂吃完一顿饭，就把房子买了。越是看似一些生活中鸡毛蒜皮的事，意义越大。

就像神秘莫测的 " 我的闺蜜说 " 一样，客户期望的来源，往往也很复杂。可能源于客户方的企业政策，可能源于当事人的个人偏好，可能来源于某位关键相关人的提议，可能来源于某个偶发新闻事件，可能源于某种地域文化特征，可能来源于某种行业陋习，甚至来源于大客户经理不经意之间的培养。

但不可否认的是，客户方面的当事人，最终做出判断和决策的依据，往往不完全是理性的客户需求，而是带有感性特征的客户期望。所以，客户期望是双方合作关系的重要组成部分，不但不能忽视，而且需要予以特别关注和应对。

大客户经理对客户期望的识别和理解，直接关系到双方合作关系能否成立，或者能否保持稳定。

客户的期望会不断发生变化。比如，大客户经理为了获取订单，给了客户一个很大的折扣，那么客户就很有可能认为这种做法是标准做法，从而在未来交易中期待类似或者更多的折扣。比如，企业对客户方面某位关键人物提供了热情招待和节日拜访，往往一段时间后就成为了 " 约定俗成 "，这位关键人物对此也会形成相对固定的期待。

客户的期望需要鉴别和管理，而管理客户期望的基础是明确客户的期望。

以管理咨询服务为例，就经常会碰到管理客户期望的问题。我们知道企业管理体系建设和能力提升，需要长期循序渐进才会有明显的成效，不可能一蹴而就。但是，管理咨询机构经常可以碰到一些客户，就期望管理咨询专家在很短的时间内改变内部团队能力和状态、取得明显的业绩提升。那该怎么办呢？我们可以通过对客户期望分层描述的方式，完成客户期望管理。具体如下表所示：

表：管理咨询行业客户预期管理示例

有人按照客户期望将客户分成四大类，可以给希望识别和管理客户期望的企业一些参考：

第一种，增长动机客户。此类客户的期望就是希望通过购买产品服务让自己变得更好。面对此类客户，企业在提供产品服务的方案时，需要对客户的需求进行深入细致的研究，认真细致地面对客户提出的每个建议和要求，最好能够邀请客户方的关键人员提出具体建议，甚至深度参与方案制定的过程。与客户的共创共建，是最终赢得客户认可的关键策略。

第二种，脱困动机客户。此类客户的期望就还是希望通过购买产品服务帮助自己摆脱困境。此类客户往往不怎么关心方案，关键看最终结果。相对于增长动机客户需要勇闯辉煌、勇于探索的劲头，脱困动机客户则表现出对安全和可靠更高的期待。面对此类客户，不要只强调自身解决方案有多厉害，而是将重点放在展示企业过往解决此类并取得成功的经验，让客户有安全感。

第三种，平衡动机客户。此类客户既没有增长动机客户的进取心，也没有脱困动机客户的焦虑感，四平八稳，岁月静好，感觉似乎是无欲无求。用美好未来牵引，或者用深挖痛点激发，都可能无功而返。这类客户表现出极强的 " 风险厌恶 " 特点。面对此类客户，短期内可能难以有效切入，而是要保持互动，等待打破平衡的机会出现。

第四种，自负动机客户。此类客户自我感觉很好，业务发展欣欣向荣，内部管理井井有条，往往是行业标杆，甚至有些独孤求败的感觉。此类客户最主要的动机在于，未来是否能够继续保持自己的领先地位。来自未来的机会和压力，往往是打动此类客户的切入点。

建立信任

信任是客户对企业或者大客户经理关于未来承诺的信心。信任的建立通常来自于过往合作历史的印象积累。

信任是合作关系成立的基础。客户对大客户经理及其所在公司的信任与否，直接决定了双方合作关系的质量，或者能否建立合作关系。

值得庆幸的是，这些影响到建立信任的关键特质，大部分都是可以通过改变认知、专门训练得到。其中，有几点关键结论值得企业特别关注：

第一，大客户经理关系重大。

在建立信任的过程中，已经有研究可以证明：

客户对大客户经理的感觉基本代表了对其所在企业的感觉，二者是很难区分开来的；

客户对大客户经理的信任，有助于增强客户对其所在企业的信任。

美国著名推销员乔 · 吉拉德（Joe Girard）曾经总结出了 "250 定律 "。他认为每一位客户身后，大约有 250 名亲朋好友。如果你赢得了一名客户的好感，就意味着赢得了 250 个人的好感；反之，如果你得罪了一名客户，也就意味着得罪了 250 个人。而在这个信息快速流通的互联网时代，如果你得罪了一名客户，影响的远远不止 250 个人。所以，对于品牌来说，最有价值的资产，就是在客户中的口碑。这种第三方的良好评价，将会促进更多的客户选择相信该品牌并为它买单。

这意味着，企业要赢得客户信任，很大程度上取决于大客户经理本人的表现。

第二，与大客户建立信任需要足够的时间。

建立信任确实需要时间，这是基本规律。

这意味着两个方面：一方面，大客户经理作为企业与大客户之间的关系界面，必须保持相对的稳定性，否则无法有足够的时间积累，使得信任的建立缺乏基础。另一方面，大客户经理需要通过时间，向客户证明自己值得信任。

第三，大客户经理需要表现出相应的特质。

能够赢得客户信任的大客户经理，需要深刻理解并且照顾到客户利益，需要具备突出的专业能力，需要具备可靠的特质，还需要可爱的特质。

有研究证明，在建立关系的早期阶段，大客户销售经理的专业能力发挥决定性的作用，善于倾听、善于表达、熟悉业务，显然有利于打开局面；随着双方逐渐熟悉，可靠变得越来越重要，能够履行诺言成为关系走向深入的基础；当双方关系继续深化，能否准确理解和把握客户需要和期望，就变得至关重要；因此，可靠这项特质在双方关系各个阶段都很重要。

当然，客户对企业的信任度与客户对供应商服务能力的认知度直接相关。我们服务客户的能力越强，经验越丰富，成功案例越多，客户就对我们越信任。信任度的建立也不能仅仅依靠销售人员孤军作战，而是要充分借助组织层面力量，让销售人员能够借势更好地推动与加速客户信任度的建立。

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