作者：MD

出品：明亮公司

！2 月中旬，九阳系美股上市的小家电公司 SharkNinja（SN.US）披露了公司第四季度的业绩，，其第四季度净销售额 17.87 亿美元，同比增长 29.7%；全年净销售额 55.29 亿美元，同比增长 30.0%；调整后净销售额增长 32.4%。资本市场也给予了积极的反馈，财报披露后股价一度升至 123 美元，但随着近日美股整体下滑，目前公司股价回落至 87 美元左右，对应市值 122 亿美元。

针对 2024 年业绩增长，SharkNinja 在财报中称，结果主要得益于三大支柱增长策略的成功实施：一是市场份额提升。通过创新产品和强大的市场洞察力，公司在清洁电器、烹饪电器、食品准备电器和美容电器等多个品类中实现了显著的市场份额增长；二是品类扩张，公司成功推出了多款新产品，如冰淇淋机、便携式搅拌机和空气净化器，进一步丰富了产品矩阵；三是全球影响力扩展，包括国际市场的拓展。

近日，SharkNinja 的 CCO（首席商业官）Neil Shan 在播客 Brave Commerce 对于市场洞察的方法、品类扩张等策略进行了更详细的分享，「明亮公司」总结发现，SharkNinja特别强调其对于消费者、消费场景需求的定义和理解能力，同时也看重产品带来的流量，结合以上两点来研发、打造 " 爆款 "（virality product）。

Neil Shan 举了一个例子，SharkNinja 去年推出了一款 SLUSHi 沙冰机，但这一需求其实消费者很难描述，他们通过社交媒体上对用户评论来确定其场景需求（自制配方、更低价格），最终推出了这款产品，从内容传播流量和消费转化两方面都取得了不错的效果，也在全球范围内都得到了验证。

实际上，这更像是中国企业的成熟打法。此前，小熊电器（002959.SZ）等国内小家电公司也会围绕用户评论、社交媒体的口碑和内容等元素，来发现用户需求推出一些小众场景的新品——如 " 帕尼尼机 "、" 肠粉机 " 等产品，用户使用过程中也会自己在社交媒体上分享，带热话题。

，小熊电器的持续增长能力主要体现在 " 爆款品类 " 的抓取。即要打造爆款品类，公司的核心竞争要素就要集中在 " 概念 + 外观 + 渠道 " 三方面。  小家电刚需属性相对较弱，且制造技术相对简单，不同品牌的同类产品间在性能等 " 硬指标 " 上很难拉开差距。  因此，对小家电来说，其外观设计能否从 " 第一眼 " 吸引消费者就显得非常重要。比如，日本市场尤为关注小家电产品的外形设计，" 高颜值 " 充分迎合了以年轻人和主妇为主体的新式小家电消费群体。

不过，「明亮公司」发现，这样模式也面临较高的 " 时尚风险 "，产品的生命周期会比传统小家电更短，如果无法持续开发 " 爆品 "，公司的业绩存在天花板。而且，这种对于场景开发的能力依赖于灵活且快速反应的供应链体系，在国内，" 产地即销地 " 可以更好地支持这一模式，而 SharkNinja 的产地仍在中国及泰国、印尼等东南亚国家，但销地则遍布欧美，需要更好地协调研发、制造、渠道和用户。

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SharkNinja 供应链体系（来源：SharkNinja IR）

最新数据显示，SharkNinja 产品目前共有 26 个品类（Shark 品牌品类 15 个、Ninja 品类 21 个）。2018 年九阳收购 Shark Ninja 后，公司大幅拓展了产品品类。SharkNinja 也某种程度上反映了中国企业出海的路径——从产品出海到模式出海，而这一过程也是通过并购来具体实践的。

Neil Shan 在 SharkNinja 已经工作了 17 年，也见证了公司不断的成长和变化，他表示：" 当我们进入一个新的品类时，我们会看四个方面——我们能否比其他人更快地将产品推向市场？我们能否提供比市场上现有的产品更好的性能？我们能否提供高质量并获得消费者的五星好评？我们能否提供物有所值的产品？如果这四个问题中有任何一个的答案是否定的，那么我们就没有进入这个品类的权利。"

以下是「明亮公司」编译整理的访谈内容节选：

主持人：过去一年你们有着可观的增长，是什么策略推动了这一切？

Neil：……，这并不是关于收入、增长或我们要进入的市场。真正令人兴奋的是我们能接触到多少新的消费者，以及我们能解决多少新的问题。……你知道，这让我们从一个品类的业务发展到 36 个不同的品类，这种对消费者的关注让我们有能力进入我们以前从未进入的品类。我们真正将自己视为一家解决消费者问题的公司，而不仅仅是一家电器公司。如果我们能找到消费者问题，并比任何人更快、更好地解决它，以合适的价格点，那么我们就能够进入这个品类。我认为这种关注让我们在过去 15 年中实现了 20% 的复合年增长率，而整个行业增长仅为 2%。

主持人：你们在决定 " 这就是我们要去的下一个地方 " 之前，会关注哪些信号？

Neil：……想法来自很多不同的领域。正如我之前所说，我们把自己视为一个解决消费者问题的引擎。我们的工作是去发现那些消费者已经表达出来的问题，他们通过社交媒体、通过评论来表达。当我们进入消费者家中，观察他们一天的生活时，我们也在寻找他们面临的问题。就像有些问题是消费者会说：" 我希望有一种新的方式，或者有一种更好的方式来做这件事。" 我们会迅速抓住这些问题，并创造解决方案来让他们的生活更轻松。另一方面，还有许多问题是消费者无法表达出来的，或者他们甚至不知道问题的存在，比如世界并不期待说有一个 " 冰沙机 "（Ninja SLUSHi），但我们推出了冰沙机，却有 17.5 万名消费者在等待名单上。

……

所以我认为，信号来自于寻找消费者问题和消费者行为，然后快速、高质量、价格合理地解决这些问题。

当我们进入一个新的品类时，我们会看四个方面：我们能否比其他人更快地将产品推向市场？我们能否提供比市场上现有的产品更好的性能？我们能否提供高质量并获得消费者的五星好评？我们能否提供物有所值的产品？如果这四个问题中有任何一个的答案是否定的，那么我们就没有进入这个品类的权利。

……

主持人：你也提到五星好评，这似乎就是成功了的标志，因为它表明我们显然有资格参与竞争。在亚马逊、甚至沃尔玛出现之前，你需要依靠渠道的销售人员为品牌背书。那是一个完全不同的市场。但你们是如何从评分和评论中发现下一个商业机会的？

Neil：我认为这是一个机会，也存在风险，取决于你怎么看待它。多年前，当我们谈论这个概念时，我们要通过一个五星评论来建立一个品牌。我记得和一家大型零售商坐在一起，我们说，评论将推动需求。他们的反馈是：" 评论很好，但消费者只会对电子产品、电视和手机发表评论，没有人会对吸尘器发表评论。"几年之后的今天，消费者开始对吸尘器写长篇评论，就像每一个接触点，他们都在写评论，比如搅拌机。这太令人兴奋了，你知道，我每天开始的时候都会查看新的评论，结束的时候会看看社交媒体上的评论，这才是最重要的。

即使在那之前，还有《消费者文摘》，消费者总是想要一个地方去获取产品反馈，《消费者文摘》和其他刊物上的产品种类是有限的，只有排名前十的产品，然后你从这十种产品中选择。几年之后，Facebook、社区和社交媒体开始出现，社区开始互相交流他们对产品的体验。如今，当你推出一个产品时，24小时内你就会收到全球数百万条评论，这可以捕捉消费者的情绪。我们一直非常关注消费者反馈，无论它来自哪里。

现在我们有了社交媒体和评论的平台，我们可以每天获取数亿个消费者数据点。过去，我们不得不去寻找这些数据。现在，这也带来了很多责任，因为如果你不是一个五星好评的产品，那么在第一周内你就出局了，因为你知道，作为消费者，我们不会购买三星级的产品，我们会过滤掉任何低于四星的产品。你必须兑现五星评级的承诺，因为这不再是一个刊物说产品是好是坏，也不是某个人的意见，而是数百万消费者根据他们与产品的体验来决定。我们在过去 15 年中一直非常专注于此。随着技术的发展和社会媒体的发展，我们比其他人更好地利用了这些优势。

主持人：你强调了口碑营销的力量，但你们在市场推广策略中还在尝试优化哪些 KPI 呢？

Neil：我们开始的目标是，想要尽可能多地接触全球消费者。因此，我们关注整个消费者旅程，从研究阶段到他们走进商店或在线购物。消费者试图了解产品将如何帮助他们过上更好的生活，而我们的工作是确保在整个消费者旅程中，我们为消费者提供正确的信息，以便他们做出决策。因此，无论是通过信息性广告营销，你知道我们做 28 分钟的信息广告，我们做线性电视来讲述我们的故事，我们有很多刊物，我们有自己的网站，我们在零售商网站和我们的展示上花费很多时间，我们认为与消费者的每一次接触都是一个机会，让我们讲述我们的故事。并向消费者解释问题和我们的解决方案。

主持人：仅仅通过了解品牌。当涉及到社交媒体时，我认为你提到的一个关键点是你们也在优化病毒式传播（Virality）。那么，以这个作为导航的方向，你们是如何让整个团队支持这一点的呢？

Neil：我们打造具有病毒式传播潜力的产品；产品发布后第二天早上你看到有 1000 万次观看，你知道有些了不起的事情即将发生。

我们内部创造了 " 病毒式传播门槛 "（threshold of virality）这个概念。

我给你一些背景信息。每次我们查看产品开发周期中的产品时，我们有所谓的 " 接受门槛 "（threshold of acceptance）和 " 卓越门槛 "（threshold of excellence）。就像产品要被消费者接受，必须具备某些功能，这是接受门槛。然后是卓越门槛，这是我们衡量只有 Shark Ninja 才能提供的东西的标准。我们把这个概念应用到社交媒体上。

关于病毒式传播的门槛，比如我们会问如何看待我们推出的产品？我们获得了多少观看量？多少分享量？多少点赞量？消费者是如何与产品互动的？我们内部有一个专有公式，我们每天都查看，这告诉我们我们是否朝着正确的方向前进。

如果我回到 15 年前，我们想讲述我们的故事，我们会制作一个 20 分钟的信息性广告，就像我们只能讲述一个故事。如今，当我们推出一个产品时，我们会发布 40 个、50 个，甚至在某些情况下，100 个内容片段视频，每个都有不同的故事线，消费者会对这些内容做出反应。两周内，我们就知道哪些内容与消费者产生了共鸣，能够推动病毒式传播。

因此，我们通过内容、KOL、有机营销讲述许多不同故事的能力，这改变了游戏规则。我们每天都看，问自己消费者是否在与内容互动，来决定是否需要改变它。如果他们正在互动，我们如何放大它？

比如，我们已经进入 40 多个市场，没有边界。当我们的产品在社交媒体上引发病毒式传播时，我们从印度、拉丁美洲，甚至冰岛收到了关于冰沙机的询问。去年夏天我在欧洲时，Ninja Creami 在冰岛是排名第一的热门商品，这就是社交媒体的力量。

最终，我们希望 Shark 和 Ninja 的产品能够出现在消费者所在的地方。我们的零售合作伙伴扮演着如此关键的角色。我们与全球的零售商开展业务，我们对零售商持中立态度，不决定卖给谁或不卖给谁。我们与零售合作伙伴的合作关系基于我们创造需求的能力，他们冒险让我们进入这些新的品类，并在货架上为我们提供机会，我们的工作和对零售合作伙伴的承诺是，我们将把消费者带到货架前，而创造需求是我们的工作。

通过这种消费者需求的创造，无论是通过信息广告、有线电视、社交媒体还是零售媒体网络，我们查看我们拥有的所有可能的杠杆，以在市场中创造不成比例的需求，并将拉动任何我们需要拉动的杠杆，以创造这种需求。

对于那些在社交媒体上引发病毒式传播的产品，我们不需要做什么，你知道消费者正在谈论它，然后原生自创的内容正在接管，有大量的用户生成内容，这推动了大量的搜索和流量，零售商的销售也随之而来。如果有一些品类没有看到这种社交媒体的病毒式传播，我们可能会混合使用信息广告营销、线性电视和零售媒体网络来创造需求。

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