来自：财研网授权，文 / 安妮

安踏体育于 2025 年 4 月 10 日宣布以 2.9 亿美元全资收购德国户外品牌 Jack Wolfskin（狼爪），标志着其全球化战略与多品牌协同布局再进一步。 

此次收购是安踏继亚玛芬体育、FILA、迪桑特等品牌后，在户外运动赛道的关键落子。 

狼爪成立于 1981 年，凭借 Texapore 防水透气技术、泛户外场景定位及欧洲市场渠道网络（全球 495 家专卖店中欧洲占 46%），与安踏现有品牌形成差异化互补。 

始祖鸟主攻高端专业户外，迪桑特聚焦滑雪与高尔夫，而狼爪则以 600-3500 元价格带覆盖大众户外市场，填补了安踏从 " 极限户外 " 到 " 都市轻户外 " 的全场景需求。 

此次交易预计将于 2025 年三季度完成， 「财研网」认为安踏将借此强化技术研发、供应链整合与欧洲市场渗透，同时依托中国本土化运营能力激活狼爪在亚洲的潜力。  

从财务视角看，安踏 2024 年财报显示集团营收同比增长 13.6% 至 708.26 亿元，其中主品牌增长 10.6%（335.22 亿元），FILA 增速放缓至 6.1%（266.26 亿元），而迪桑特、可隆等新兴品牌则以较高的增速成为新引擎。 

尽管包含亚玛芬的 " 安踏系 " 总营收突破千亿，但 FILA 的疲软与主品牌毛利率压力，促使安踏集团通过外延并购寻找增长点。 

狼爪 2024 年营收 3.25 亿欧元（约 26.9 亿元人民币），其 EBITDA 利润率约 3.7%，虽低于安踏整体水平，但凭借安踏的供应链优化能力及数字化中台，有望复制迪桑特五年营收翻五倍的成长路径。 

战略协同层面，狼爪的加入将带来三重赋能： 

其一，技术端整合 Texapore 材料体系与德国工程设计团队，补强安踏六大全球研发中心的功能性技术矩阵； 

其二，市场端依托狼爪在欧洲的 226 家直营店及 2400 个零售点，让安踏可以构建起 " 北美（亚玛芬）+ 欧洲（狼爪）+ 亚洲（主品牌）" 的全球化网络，突破耐克、阿迪达斯的成熟市场壁垒； 

其三，供应链端通过安踏的智慧物流系统，如晋江产业园日发货量超 100 万件，可优化库存周转，降低生产成本。 

此外，狼爪的 Ecosphere 系列使用回收材料可持续产品线与安踏 "135" 碳中和战略形成 ESG 协同，有望提升品牌溢价。 

「财研网」认为安踏整合狼爪的风险同样不容忽视。 

自 2006 年起，历经四次易主， 狼爪的估值从黑石时期的 7 亿欧元缩水至如今的 2.9 亿美元。 

2006 年：私募基金 Quadriga 与 Barclays 收购  

狼爪首次被私募基金 Quadriga Capital 和 Barclays 以 9000 万欧元收购，标志着品牌从家族企业转向资本运作。 

此次收购后，狼爪开始加速全球化扩张，但未解决其长期技术投入不足的问题。  

2011 年：黑石集团高价接盘  

因品牌估值攀升至 7 亿欧元，黑石集团从 Quadriga 和 Barclays 手中购得狼爪。 

然而，黑石时期狼爪因质量问题频发，如中国工商部门抽检不合格、市场策略失误导致业绩下滑，最终被迫寻求出售。  

2017 年：债务重组与贝恩资本接管   

在黑石与债权人达成债务股权互换协议后，狼爪控股权转移至以贝恩资本为首的债权人群体，完成财务重组。 

此次交易未涉及现金对价，核心目的是缓解债务压力，但品牌复兴计划仍未落地。  

2018 年：Callaway Golf 跨界收购 全球最大高尔夫球具制造商 Callaway Golf 以 4.18 亿欧元（约 33.95 亿元人民币）全资收购狼爪。 

此次收购引发资本市场质疑，因 Callaway 主业与户外领域缺乏协同，最终狼爪在技术研发、市场营销等方面持续停滞，甚至退出美国市场，导致品牌价值进一步缩水。 

如今，狼爪的中国门店从高峰期的 700 家缩减至 38 家直营店，且品牌老化问题突出。 

安踏需平衡狼爪的 " 德国工程基因 " 与本土化创新，避免与迪桑特、始祖鸟的价格带重叠，同时应对 Columbia、北面等国际品牌及凯乐石、牧高笛等本土竞品的双重夹击。 

亚玛芬旗下 Peak Performance 曾因业绩不佳计提商誉减值的先例，亦警示此次收购的潜在财务风险。 

展望未来， 「财研网」认为安踏的全球化野心已清晰呈现： 

通过狼爪的欧洲渠道网络、始祖鸟的技术壁垒与 FILA 的时尚基因，构建覆盖全价格带、全场景的运动消费生态。 

若整合成功，狼爪有望在三年内贡献几十亿元的营收，成为继 FILA、始祖鸟后的第三增长极。 

这一战略不仅折射出中国品牌从 " 市场换技术 " 到 " 资本换生态 " 的升级，更标志着中德产业合作从互补走向深度融合，为全球运动消费品行业格局重塑注入新变量。 

对比李宁 " 单品牌 + 国潮深耕 " 的战略路径，安踏的收购策略展现出截然不同的全球化野心。 

李宁依托 " 中国李宁 " 高端线聚焦本土市场，2024 年海外营收占比不足 5%，而安踏通过狼爪、亚玛芬等并购，已形成 " 北美（始祖鸟）+ 欧洲（狼爪）+ 亚洲（主品牌）" 的三极架构，海外收入占比进一步提升。 

这种 " 资本换时间 " 的扩张模式，既快速获取技术专利与成熟渠道，也分散了地缘政治风险，但代价是管理复杂度激增，安踏需平衡 20 余个品牌的定位冲突。 

而李宁凭借单一品牌的高效运营，2024 年研发费用率显著高于安踏。 

安踏能成功整合狼爪，2030 年或可挑战北面、哥伦比亚的全球市场份额，反之则可能重蹈亚玛芬旗下 Peak Performance 商誉减值的覆辙。 

这场并购不仅关乎安踏能否在 FILA 增长乏力时找到第三增长极，更折射出中国品牌从产品输出向全球运营能力输出的质变，其成败将成为观察中企跨国并购的关键案例。