" 看来大家都惦记着我们的 3200 亿元现金。" 在日前的股东大会上，面对投资者对庞大现金储备的追问，美的集团董事长方洪波以一句玩笑化解了现场的微妙气氛，并承诺分红与回购比例将在 " 现有非常高的基础上再进一步提升 "。

话音未落，6 月 16 日，美的集团公告宣布将斥资 50 亿至 100 亿元回购股票，其中 70% 以上用于注销。而就在四天前，美的刚刚完成一笔高达 267 亿元的分红。半年内近 370 亿的真金白银回馈股东，背后是美的 4091 亿元年营收撑起的雄厚家底——账面现金及类现金资产高达 3200 亿元。

美的的高端化软肋

然而，庞大的营收数字背后，一个尴尬的现实正在日益凸显：作为全球家电巨头，美的在高端化之路上却步履蹒跚。

公开数据显示，美的旗下高端品牌 COLMO 2022 年营收 80 亿元，仅占总营收的 2.6%，对比海尔旗下高端品牌卡萨帝同年超 260 亿的营收差距显著。

此后两家均未再公开披露过 COLMO 和卡萨帝的营收数据。不过，一位美的内部人士曾向雷峰网透露，2024 年 COLMO 营收在 100 亿左右，而卡萨帝的营收已超过 300 亿。"COLMO 不到卡萨帝的三分之一。" 两年过去，COLMO 和卡萨帝之间的差距丝毫没有收窄。

近两年，美的推动 "COLMO+ 东芝 " 双高端品牌战略。东芝白电的年营收大概在 COLMO 的两倍（2022 年全球营收约 200 亿），二者营收之和与卡萨帝相当。

财报数据显示，2024 年上半年，"COLMO+ 东芝 " 双高端品牌整体零售额同比增长超过 20%，而卡萨帝全年销售额增长 12%。从增长速度来看，美的似乎略胜一筹；但有行业分析师透露，两家的数据口径不同，" 美的的数据要稍微打点折扣 "。

相比于销售额数字上差距，卡萨帝更难能可贵的是它在万元级以上市场的绝对统治力，2025 一季报显示，冰箱在 1.5W+ 市场份额为 53%，空调在 1.6W+ 市场份额为 51.3%，洗衣机在 1W+ 市场份额达到 78.7%。

而且海尔在高端市场除了卡萨帝，还有收购来的斐雪派克、GE 等高端品牌。

不过由于收购来的品牌底蕴不同，组织文化也相对独立，难以横向比较。因此，对比美的和海尔在高端市场的成绩，以及分析差距背后的原因，更直观的方法还是直接对比 COLMO 和卡萨帝两个原生高端品牌。（同为国内家电高端品牌，COLMO 与卡萨帝打法有何不同，更多详细内容可添加微信 Angiee0620 交流。）

COLMO 的「夹心」困境

作为美的进军高端家电市场的旗舰品牌，COLMO 自 2018 年推出以来，就一直处在 " 夹心层 " 般的尴尬境地里——向上难以撼动国际奢侈品牌的地位，向下又无法与卡萨帝形成有效的差异化。这种困境并非偶然，而是美的在高端化战略上 " 一步落后，步步落后 " 的结果。

COLMO 诞生时，卡萨帝已经在高端家电市场摸索了 12 年，形成了一定的用户认知。COLMO 想要正面挑战卡萨帝，绝非易事。因此，COLMO 选择了错位竞争的策略——定位上高于卡萨帝，价格比卡萨帝贵 20-30%，瞄准 "1% 的菁英人群 "。

这种高举高打的策略看似清晰，却在实践中遭遇了残酷的现实：真正拥有顶级消费能力的人群，往往倾向于选择美诺、ASKO 等国际奢侈品牌，以彰显身份；新兴中产阶层虽然追求品质生活，却对价格依旧敏感，觉得 COLMO" 太贵了 "。这使得 COLMO 在市场上有些两头不靠。

其实，如果美的铁了心要将 COLMO 打造成超高端品牌，也并非没有机会，只是需要时间慢慢形成品牌的积累。但美的似乎缺乏足够的耐心。

为了快速扩大 COLMO 的市场规模，美的采用了主品牌成熟的销售渠道来推广 COLMO 的产品，并设定了激进的增长目标。这种做法虽然短期内提升了销量，却严重损害了品牌的高端调性。一位内部人士指出："COLMO 用了大量美的的渠道，还定了高增长目标，结果大家压力一大，动作就变形，COLMO 的价格就一直往下探。"

更为棘手的是，COLMO 的价格下调空间极为有限。" 如果往下走的话，跟卡萨帝太同质化，就更没有优势了。" 卡萨帝经过十余年的培育，已经在高端家电市场形成了难以逾越的心智壁垒：2024 年卡萨帝营收规模 327 亿元，冰箱、洗衣机、空调在 1.5W+ 市场份额分别为 49%、88%、34%。

直到 2024 年，美的才意识到问题的严重性，开始调整策略——取消规模增长指标，聚焦单店产出和服务质量，并逐步建立独立的 COLMO 渠道体系。

除了市场定位上的模糊与摇摆，资源投入不足也是 COLMO 在高端化之路上遭遇挫折的重要原因之一。

高端品牌的打造需要全方位的长期投入，包括门店体验、服务体系和品牌传播等。然而在这些方面，COLMO 与卡萨帝存在明显差距。

截至 2024 年，COLMO 全国智感体验馆仅约 300 家，且 80% 集中在一二线城市；而卡萨帝已建成 1500 家场景体验店，深度布局高端百货渠道。

在服务体系上，高端家电强调售前咨询、定制化设计和售后维护的全周期服务，这要求企业建立专业的服务团队和标准。海尔通过 " 三翼鸟 " 场景品牌打造了从设计到服务的一站式体验，而 COLMO 仍主要依赖美的原有的服务体系，难以满足高端客户的个性化需求。

更关键的是品牌传播投入上的差异—— 2024 年海尔智家销售费用率达 11.7%，明显高于美的的约 9.5%，这种投入差距在需要 " 讲故事 " 的高端市场尤为致命。

技术叙事与情感联结的失衡也是 COLMO 在品牌传播上的软肋。

COLMO 主打 "AI 科技家电 " 概念，强调 " 理性美学 " 和 " 生而非凡 " 的品牌主张，这种强技术导向的叙事，虽然符合美的的工程师文化，但在激发高端消费者深层次情感共鸣方面却显得乏力。

相比之下，卡萨帝更擅长生活方式营销，通过 " 智慧护衣 "、" 健康饮食 "、" 舒适住居 " 等场景化叙事，将产品功能转化为生活品位的象征。

以新品发布这件小事为例。COLMO 选择让产品开发工程师登台，聚焦于讲解技术参数与设计逻辑，延续了其理性、专业的品牌叙事。而卡萨帝则邀请故宫博物院前院长单霁翔、非遗传承人周双喜，分别以故宫太和殿的恒温智慧与承载千年非遗的云锦马面裙为引，将卡萨帝空调的动态五恒系统和洗衣机的 AI 深度奢护科技与历史文脉与工艺传承关联，不仅传递了产品科技，更赋予了其人文底蕴与情感温度。

这种差异本质上是两种高端化路径的分野：一种是 " 由内而外 " 的产品思维，依赖技术迭代与功能创新；一种是 " 由外而内 " 的用户思维，将尖端科技转化为用户可感知、可向往的生活方式与文化价值。美的显然更擅长前者，然而这种过于硬核的技术叙事方式，在构建具有深厚内涵与持久吸引力的高端品牌形象时，却容易陷入技术逻辑的单一维度，难以沉淀出触动人心、引发向往的品牌内涵。

美的主品牌的形象也一定程度上拖累了其高端品牌的打造。

一位美的高管曾无奈表示：" 不管美的做出什么东西来，大家都习以为常 "。以分区洗洗衣机为例，明明是美的率先推出，小米却后来者居上引爆了市场。" 全能战士 " 的形象不仅削弱了其在单个品类上的创新冲击力，也在品牌形象上给人以 " 大而不强 " 的印象。

据知情人透露，美的曾试图通过渐进式提价逐步摆脱 " 性价比 " 的标签，扭转主品牌形象。但这一战略遭遇了市场的狙击。

2022 年前后，美的试图将产品价格带上新台阶，然而，小米、奥克斯等品牌却反其道而行，通过激进降价抢夺市场份额。价格战的重启，使空调等品类价格再度下探，美的被迫回调定价策略，涨价努力付之东流。

面对残酷的现实，美的内部人士无奈地承认：" 别人的品牌形象天生比你具有一定优势。" 另一名内部员工的评论更是一针见血：" 美的是典型的性价比跟质价比为王的企业，没有那个基因（做高端）"。

务实基因的两面

市场定位上的摇摆和资源投入不足，固然是 COLMO 在高端化之路上步履缓慢的重要因素，但这些只是结果和表象，更深层次的原因其实潜藏在美的的文化基因里。

方洪波说：" 过去 10 年美的集团的护城河是效率 "。这并非王婆卖瓜，自卖自夸。

雷峰网接触过的多位美的在职和离职员工，均不同程度地表达过类似的看法。在他们眼中，" 美的是中国民营企业中治理水平数一数二的 "，" 运营效率和成本控制等各方面都做得很好 "，" 务实，执行力很强 "。

举个简单的例子，格力的经销商经常抱怨格力太过传统，每年刚过完春节经销商就要开始打款提货，这样到了 6 月份才能有足够多的货可以卖，搞得经销商资金和库存压力非常大。而美的可以做到，经销商不用大量压货，只要提前一周下单，就能保证有货可卖。

美的的高效和敏捷，源自于其推行的事业部制和职业经理人制度，实现了所有权和经营权的分离。这套制度的核心是 " 结果导向、赏罚分明 " ——各事业部负责人拥有高度自主权，但必须对经营结果负责。高管完不成目标，" 下课 " 是常态，如果业绩出色，奖励起来也丝毫不含糊。（作者长期关注家电领域，更多有趣有料内容，可添加微信 Angiee0620 来聊。）

据说美的管理层对股东有一个承诺——每年的营收和利润都要实现双位数增长，否则奖金和股票激励全部取消。高业绩目标驱动下，美的的成本控制非常严格，同时对亏损的容忍度非常低。" 对新的产品线宽容度会高一些，但通常也只容许你亏三年，三年之后就要交作业了。"

因此，纵观美的的发展史，它很少扮演行业颠覆者的角色，而是以 " 快速跟随 " 的策略见长——待市场方向明朗后，凭借供应链优势和规模效应迅速占领市场。

一位美的高管直言：" 美的很擅长专注在后端的效率跟产品本身的质量 "。这种制造业思维在标准化产品和大规模生产中创造了奇迹：其空调出货量连续多年超越格力，小家电 SKU 超过 3000 款，覆盖全球 200 多个国家和地区。

2024 年，美的 26.42% 的毛利率虽逊于格力的 29.43%，但凭借庞大的规模，其依然维持着可观的利润。这种 " 效本为王 " 的理念深刻融入美的血液，成就了其在家电行业的巨头地位。

（ 美的 VS 格力 VS 海尔 ）

但高效和务实的另一面是，缺少颠覆式创新和短期主义。

一位美的前员工透露，" 美的很难做深度的积累 "，所有决策都围绕年度甚至季度目标展开，难以支撑需要长期投入的品牌建设。相比之下，海尔能够容忍卡萨帝亏损十年，正是两种不同企业文化导致的战略耐心差异。

在《小米空调直线超车，美的们能否守住「王座」》一文中，雷峰网复盘过美的 IoT 部门的三起三落。当年，美的 IoT 员工们经常挂在嘴边的一句话就是 " 别跟我谈明年的事，明年我在不在都不知道。先把下个月的事讲了。"

2022 年时，美的 IoT 部门大规模裁员，据说也是因为当时供应链受疫情影响，导致集团的营收和利润增长承压。为了保业绩，集团不得不砍掉了被各个事业部视作 " 成本项 " 的 IoT。此举曾令当时的亲历者们唏嘘不已，在他们看来，美的在智能化上起了个大早，而且一度是传统家电厂商中做得最好的。但如今提起智能家居，消费者更多联想到的却是海尔的智家大脑，而非美的。

美的短期主义的价值取向也体现在其海外战略上——当海尔坚持投入巨大的自主品牌路线时，美的选择以 ODM 代工为主，因为 " 能带来收益，是求稳的思路 "。

一位美的前管理层的观察颇为精辟：" 美的是一个以效率和成本控制见长的企业，高端品牌打造非强项……职业经理人管理的公司赚钱就好，不太愿意花大钱去做品牌、营销这类短期来看比较虚的事 "。

这种务实文化在制造业黄金时代是无往不利的利器，但在消费升级和品牌竞争的时代，却可能成为制约企业向价值链高端攀升的无形枷锁。

其实，美的也意识到了问题所在。早在 2021 年，美的就曾定下目标：到 2025 年外销的自主品牌 OBM 业务占比目标达到 50% 以上。在 2023 年，美的海外战略全面转型，明确了从 OEM 为主转向为 OBM 优先。

但正如美的在高端化上 " 一步被动，步步被动 " 的局面，美的在海外自有品牌的建设上也面临着巨大压力。由于过去面向海外的 OEM 业务过于成功，美的下场力推自有品牌时，难免会面临客户对美的 " 既做选手，又做裁判 " 的质疑。在庞大的存量 OEM 业务和充满潜力的自有品牌业务上如何取舍，也对美的管理层的战略定力提出了巨大的考验。

另一种选择

就目前而言，美的在高端市场的布局相比海尔还有很大的差距，但这并不意味着美的在高端市场已经没有了机会。去年开始美的内部已开始调整：COLMO 取消规模增长的指标，转而聚焦单店产出与服务质量提升。这是美的对自身局限的认知与务实修正。

退一步说，就算美的在高端化市场最后铩羽而归，是不是就意味着失去了竞争力？答案自然是否定的。美的通过效率优势、规模效应和业务多元化，同样构建了强大的商业护城河。

一方面，效率优势与规模效应构成了美的难以复制的核心竞争力。

在毛利率方面，美的虽不及格力、海尔，但考虑到其庞大的业务规模，这种效率优势足以转化为可观的绝对利润。而这种能力在行业景气度下行时尤为重要：当小米、奥克斯等品牌掀起价格战时，美的能够凭借成本优势维持盈利，而许多竞争对手则陷入亏损。今年空调行业价格战期间，美的空调出货量依然保持领先，充分证明了这一模式的韧性。

在海外战略上，与海尔坚持自主品牌全球化不同，美的倾向于风险低、见效快的 OEM 代工模式。数据显示，2024 年，美的海外营收规模远超海尔。这种 " 闷声发大财 " 的务实哲学，规避了品牌建设的高风险与长周期，确保现金流安全。

另一方面，美的早已在战略棋盘上悄然落子多元化发展。面对家电行业的存量竞争，美的没有将所有筹码押在高端化上，而是积极拓展 B 端业务，形成 " 智能家居 + 工业技术 + 楼宇科技 + 机器人与自动化 " 的多元布局。公开数据显示，2024 年美的集团 ToB 端的营收规模突破 1000 亿元，占总收入 26% 以上，已成为集团增长的主要引擎之一。

将 C 端家电业务作为基本盘，稳住盈利与现金流；以 B 端业务创造新增长极，构建 " 双轮驱动 " 的安全网。这种多元化战略虽然短期内协同效应尚不显著，但长期看为美的提供了穿越周期的可能性。

硬币总有两面。美的的基因决定了它难以成为高端奢侈品的操盘手，却成就了其在效率与规模上的王者地位。

COLMO 的未来，或许难以成为类似于欧洲的顶级奢侈品牌，其更现实的归宿，是依托美的强大的供应链与成本控制，成为 " 高端中的性价比之王 " ——在保证品质与科技感的前提下，提供相对更具价格竞争力的高端产品。这或许不够 " 高贵 "，但可能是美的基因下最现实的路径。而这恰恰也是美的基因中最擅长的部分。

当卡萨帝用十年亏损讲述一个高端品牌故事时，美的用同样的时间夯实了无人能及的制造效率与成本护城河，并悄然布局更具确定性的 B 端未来。高端化不是家电巨头的唯一勋章，在基因的枷锁里找到自我，才是生存的艺术。这或许正是美的的智慧——不在短板领域死磕，而是开辟新战场。

毕竟商业的本质不是成为别人，而是在自己擅长的领域做到极致。在这个意义上，美的的务实与变通，或许正是其穿越周期的终极武器。（同为家电巨头，海尔卡萨帝的高端之路做对了什么？更多详细内容，可添加微信 Angiee0620 交流。）