导读   

宁高宁的管理哲学，扎根于 " 企业是活的 " 这一朴素真理。这 50 条管理思考，是一位真正的企业家跨越周期的经营智慧——企业如有机生命，必须在 " 人本主义 " 与 " 商业理性 " 之间找到自己的呼吸节奏，用时间沉淀真正的价值。

作者 | 韩勇       原创出品 | 管理智慧

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最近看宁高宁的文章比较多，宁高宁的管理思想有点像你在一场谈话中，听一个见过大风大浪的人，慢慢讲他这些年怎么熬过、想过、看过。

这些经验之谈，慢慢讲清楚了一个现实：企业是活的，是人带出来的。

本文梳理了宁高宁 50 条有关企业管理、有关人、有关产品和市场、战略和组织等方面的管理思考，希望能给你一些启发。

关于企业与管理

1.   企业中的事，大多都可以分轻重，分顺序，而人的事一定是首位的，是基本的，是变量中的常量。

太多企业把流程、制度、技术看得比人重要，结果呢？再好的制度遇到不合适的人也是白搭。人确实是那个最关键的变量，但说它是 " 定量 "，我觉得更像是一种理想状态。

2.   管理是严肃的爱。

这句话我特别喜欢。企业里所有的 " 管 "，从 KPI 到组织架构、激励机制，最终其实都是对人的一种组织方式。你要人听话、要人拼命、要人变好，这不是靠拍桌子，而是要靠激发人的善意，靠让人信你、愿意跟你。

但爱是严肃的，因为企业不是慈善。你不能让 " 兄弟情 " 把公司搞成一个靠义气运营的小帮会。真正的管理，是你一边得讲人话、一边得讲道理，还得讲成本，讲结果。

3.   一个事业能不能成功，关键靠制度设计。

制度设计确实重要，更重要的是制度的执行，好的制度设计本身就应该考虑到执行的可行性。

4.   企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上 80% 决定了企业命运。

选人是企业里最重要的决策，这一点和斯隆的思想是一致的，斯隆认为组织中没有什么决策比人员决策更加重要，尤其是选择一号位。

5.   战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。

说白了，战略这个词，很容易让人产生错觉。你以为战略是 " 选一个方向 "，但实际上，选完之后才是真正的开始。一个方向再好，如果组织跟不上，资源配置不到位，文化不支持，执行力疲软，那也只能是纸上谈兵。方向不是结果，它只是开端。而大多数公司的问题恰恰在于，他们把 " 确定了战略 " 当成了 " 事情搞定了 "。

更微妙的是，有时候执行力的问题并不在下面，而在 " 中间 "。如果遇上只会上传下达的中层，他们只是把战略翻译成了让老板听了舒服、但其实没法执行的口号。然后再一层层传导下去，到了一线员工那儿，已经完全变形了。

所以，我越来越觉得一个战略要能成事，靠的不只是 " 战略本身 "，而是整个组织有没有能力把它从抽象变成具体，从口头变成行动。

6.   国企首先是企业，能够把小企业做大，把坏企业做好，能够无中生有，不断地创造新企业出来，这才是企业家。

这个观点很有意思，强调的是企业家精神的普遍性。不管是国企还是民企，能创造价值的才是真正的企业家。很多国企的问题不是制度不行，而是从来没人真想 " 做企业 "。大家只是被动地 " 在企业里待着 "。

7.   企业的未来一定是从职业经理人开始的。

这个判断在今天看来可能更有预见性，关键可能是如何建立有效的激励和约束机制。

8.   企业的进步不应追在不可模仿的变量后面照抄，而应找到基础的、根本的、相对稳定的要素起步。这个基础就是企业管理的起点——人。

9.   把最能干的人放到公司最赚钱的部门，那就问题来了，因为那个部门相对容易，基础已经建立起来了，浪费人才。我们应该把我们觉得最能干的人放在最创新、最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。

很多人会被放在 " 已经跑顺了 " 的部门，好像这样更安全。但宁高宁说得犀利：" 浪费了人才。"

宁高宁的这句话直指企业用人机制的核心矛盾：追求短期稳定还是长期突破？将精兵强将固守成熟业务，看似降低风险，实则是将 " 尖刀 " 锁进保险箱。宁高宁的管理思想和华为 " 让将军在战火中成长 " 的实践一样，都印证了更深层的管理智慧：真正的人才需要在撕裂与重建中变得更强。

10.   共同战斗，共渡难关才有感情，才难忘，才是团队。

11.   企业是从小到大的生命体。

这个比喻很生动，对于企业管理者来说，不能总是期望企业快速成长，有时候需要耐心等待。

12.   企业的管理者如何评价、如何接替是世界难题，现在看起来，创造世界级的、伟大的基业长青企业的一个方法就是创造一个环境，鼓励一个人把几十年的生命投入进去，执着地、长期坚韧地、不畏艰难地去筑成一家企业，时间不可短。

这是企业家精神的核心——对长期主义的坚持。

13.   先不用说选人用人的制度、治理架构、衡量人的标准，单说交接的过程、传承的过程、升级改变的过程就足以决定企业的走向甚至成败。

传承是个难题，如何把个人的能力转化为组织的能力，似乎是最稳妥的策略。

14.   企业管理中的哲学问题和方法还有很多，如果能形成团队的思考和认知能力，企业经营管理水平一定会提高。

不同的管理哲学会引发不同的管理实践，形成团队的共同认知是关键。

15. 企业是个生命体，是个运动体，它必须在不断成长中形成核心能力，在不断成长中实现效率和创新。

动态平衡，用时间沉淀真正的价值。

16.   创新是一般企业与卓越企业的分水岭。

不是所有的创新都能成功，企业需要在创新和稳定之间找到适合自己的平衡点。

关于人

1.   过去我们经常说要靠体系，不能靠人。现在我们越来越要相信，成功的企业还得靠人。

过去环境相对稳定，靠体系就行，现在呢？基于复杂的商业环境，人的灵活性和创造力变得更加重要。当然，理想的状态还是人和体系的有机结合。

2.   尽可能在行业里找到一个最合适的人，确实是 100 个人里面可能只有 1 个人是最合适的。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了，时间越长，越是这样。

这句话充分体现了在管理中，" 人是核心 " 这样的哲学思想。同样的资源，同样的时间，同样的外部环境，换上不同的管理者，组织产生的成果千差万别。

3.   在真正的管理学里，人就是全部。因为人是所有其他管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。

系统的有效性，是因为把人放进去了。这个观点和格鲁夫的观点一致，只有大企业家才会有这样的洞察。

4.   经理人要学习、学习，再学习，专业、专业，再专业。

学习型组织永远不过时。学习型组织，不是搞个读书会或者推送几篇文章，而是让 " 工作即学习、学习即工作 " 在流程中自然发生。

5.   一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。

人生哲学，体现了领导者应具有的格局。

6.   所谓企业家，就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。

企业家精神的核心可能就是在约束条件下解决问题的能力。这需要创新思维，也需要执行力。

7.   对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

你看，一个大央企负责人，说出这话其实蛮有血有肉的。他是一个对人有期望，但最终也必须对结果负责的人。说白了，企业是理性和情感的混合体，而真正的管理者，是具有 " 菩萨心肠，雷霆手段 " 的人。

8.   想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。

小胜靠智，大胜靠德。

9.   假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。

国企管理者的角色定位确实很特殊，既要对国家负责，也要对企业负责，还要对员工负责。这种多重身份的平衡，确实不容易。

10. 领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力很难去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70% 是选的，30% 是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。

选才如布阵，最难的是知人善任。真正的领导力是系统性的组织协同，个体不完美没关系，关键在于团队能互补、能共进。所以德鲁克说，真正的人力资源管理，就是把一群普通的人组织起来，变成强大的力量。

11.   不论什么工作，多大责任，多大权力，每天搞得很郁闷、不舒服，一定不是个好工作，或者工作没做对。

如果总是很痛苦，确实需要反思是自己的问题还是体系的问题。

12.   人如果有想法，说出来、说明白、写出来、写明白，对自己就是个重新梳理、更系统化思考的过程。

表达确实是思考的一部分，这个过程本身就是学习和提高的过程。这就是费曼学习法。

13.   从一个人理解领会提炼企业管理的规律来讲，多经历不同的公司和业务可能是最宝贵也最昂贵的方法。

14.   在完全尊重私有欲望的前提下，要想一个组织有力量，想这个组织的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。

15.   企业领导可以做很多好的决策，但公平公正地对待所有问题是最基本、最关键的。

什么叫公平公正，如何定义？可能不同的人有不同的理解。

16.   对于管理者来说，除了能力，出以公心的公平公正是基础。企业管理者的领导风格可以不同，有人像老虎，有人像老佛爷，有人像带兵的将军，都可能成功，但是公平公正的品质不能少。

风格可以不同，但原则必须一致。

17. 公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了错误要小小的批评，容忍了、理解了错误的鼓励是最大的动力。

人都需要被认可和鼓励，特别是在面对挫折的时候。

18.   年会上的总结最主要的还不是排名和奖励的结果，最主要的是评价、分析原因，让人心服口服，知道为什么。

结果固然重要，但过程可能更重要。下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系，但也可能只有一点儿关系或完全无关。因此，主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚。

关于产品与市场

1.   产品等于人品，质量就是生命。

产品里藏着一个企业对世界的态度，做事如做人，才有真正的可持续。

2.   好产品自己会走路，好产品自己会说话，产品是企业与世界联系的根本通道。

产品是企业与市场、与顾客、与竞争对手的唯一接触点。企业的一切活动，无论是研发、生产、营销还是服务，最终都要通过产品体现出来。

3.   所有的改革都是从局部看似简单的问题入手，逐步深入到了根本的制度和理念，否则改革就推不动，就起不到作用。

大处着眼，小处着手，投石问路，边试边改。

4.   公司有些事就是这样，有时你使劲想推动一样东西，可进展很慢，转动不起来；有时你没太刻意推动的事，可一提出来就发酵了，很快往前走，而且越走越丰富。这其中道理挺深，主要看是否击中了要害，顺应了需求。

当你做一件事情，所有的资源都向你聚集，说明这件事是顺势而为。

5.   企业自其出生以来背负的使命就是探索和创造。

企业自其出生以来背负的使命就是探索和创造。这个使命定义很有高度。

6.   协同是任何公司内部分工合作的前提，否则公司不需要存在。。

协同是任何公司内部分工合作的前提，否则公司不需要存在。巴纳德的组织三要素：共同的目标、协同的意愿、信息的沟通。

7.   技术是业务最强的竞争力。

举个例子，对于目前的新能源车的大战，终结的力量应该就是技术，而不是营销。

8.   人们的生活因为你的产品而变好了吗？

企业的价值最终还是要体现在为客户创造价值。

9.   其实经济活动如果用两个字来代表，那就是市场，如果加两个字就是供需，如果再加两个字就是价格，在此之上还有两个字是非物质的，但是更关键的，这就是信心。信心是多因素合并作用于人心的结果，信心等于借贷，等于投资，等于供需，等于消费，等于价格。

信心是所有经济活动的核心，看不见却主导一切走向。没有信心，供需失衡、投资退缩、价格紊乱，一切理性模型都失效。信心，其实就是预期的总和，这在今天的经济环境中可能更加重要。

10.   在数字经济、人工智能到来的时候，激动和诱惑的时刻很多，但不变的原则，如学习型组织、有核心竞争力的战略、现金流、持续技术创新、客户价值等基本原则，还要在新的市场环境下遵守。

关于其它

1.   听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

2.   用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。

很多企业高管在 " 去流程化 " 的口号下，误把 " 少开会 " 当成效率的代名词，实际却在慢慢丧失组织的 " 集体认知更新 " 机制。宁高宁把三种会视为企业战略转化为组织行动的三大关键节点：

预算会：从资源分配到认知对齐；

战略研讨会：从目标愿景到选择路径；

公司年会：从情感团结到文化塑造；

这三场会议本质上是组织的 " 节气 " 系统。

3.   任何会议都可以是一种学习培训，是团队共同学习和提高的过程。

宁高宁说，" 我们的公司就是一所大学，不同的是我们有个即时的实验场 "。他不止一次强调 " 每一次开会都是团队再学习的过程 "。而且最好的决策，往往就在讨论学习过程中自然生发出来。

4.   预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。

预算会是从资源分配到认知对齐。预算会的核心不在于数字本身，而在于背后的思考与共识形成过程。数字只是结果，过程才是能力。

5.   战略会是集体参与、群策群力、集体研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。

集体讨论形成的战略，执行起来会更有效，因为大家都有参与感和认同感。斯隆也是这样的决策哲学。

6.   Everything takes time。

这句英文说得很简单，但道理很深刻。在这个快节奏的时代，很多人都想要快速成功，但真正有价值的东西往往需要时间来积累。耐心可能是最稀缺的品质。

结语

宁高宁没给我们什么 " 新范式 " 或 " 颠覆性理论 "，但他一直在讲一种企业的常识感——人、事、制度、情感、时间、执行、价值。这些话不会让你不明觉厉，但会让你在经历了企业的一些场景后，突然想起宁高宁说的这些话。

他说得对：Everything takes time，这才是真正在做企业的人该有的底色。

  —— · END · ——  

作者｜韩勇

执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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