一流的公司靠「栈」文化，二流的公司靠创始人文化。

新眸原创 · 作者 | 鹿尧

在硅谷，许多创业者常以极简原型来测试用户反馈，如果数据不好就立即转向，而不是持续投入，目的是通过最小可行性产品（MVP）进行市场验证，避免资源浪费。

这套高效试错、迭代的方法论，如今形成了 " 快速失败 "（FailFast）的理念，Twitter 的前身 Odeo、Groupon 的雏形 ThePoint，都是经典案例。

在互联网行业，字节跳动也是这样一个特殊的存在。

它不像阿里那样依赖精神领袖的战略指引，也没有百度那样标榜 " 技术至上 " 的标签，却能在短视频、教育、企业服务等多条赛道同时推进业务，甚至在多数项目 " 阵亡 " 的情况下，依然能让抖音、TikTok 等产品脱颖而出。

了解过这家公司的人都知道，字节的产品孵化模式基本是内部创业，早期的西瓜视频、懂车帝，当下飞书、即梦，都是如此。

很多人将它的成功归结为技术积累或 OKR 等管理工具，但事实上，这只是其中一面，更能够贯穿所有业务从诞生到迭代的底层逻辑，是一套隐性的运转规则，我们可以将其命名为一种 " 栈 " 文化，关键则在于两个方面：

一是一套灵活的项目孵化与退出机制，让业务在一线市场的 " 炮火 " 中完成初步验证，既能快速迭代，也能在不达预期时及时收尾，不拖泥带水；

二是动态的组织与权力分配逻辑——谁来判断项目是否值得投入、资源该如何倾斜？答案在懂业务的人手中，他们从一线成长起来，能跟着市场信号调整方向，让规则落地不跑偏。

两者相互支撑、形成闭环，最终达到了 " 在无强一把手主导 " 的情况下，也能高效推进多业务并保持高容错性。而这种用隐性机制替代显性规则，用一线验证替代顶层决断的独特生态，或许正是字节区别于阿里等企业的关键。

" 无强领袖" 不是 " 无领导 "

而是领导角色被拆解

一般情况下，传统企业是 " 树状架构 "，一把手在顶端，往下是事业部、部门，信息和决策自上而下传递，一把手往往集战略制定、资源分配、文化凝聚于一身，像早期阿里的马云，就肩负着 " 战略嗅觉 + 企业领袖 " 双重角色。

但在字节的 " 网状架构 " 下，以业务单元为节点，靠数据、OKR、内部人才流动连接，节点之间平等协作。

这样一来，创始人不用亲自下场主导每个业务的战略，一些领导功能也被顺势拆解，战略不是某个人拍板，而是靠 " 数据反馈 + 业务赛马 " 自然涌现；资源分配靠实际 ROI 而非个人判断；流程文化靠 Context 共享而不是个人 Control。

对于一家公司来说，敢放手让业务自己推进，前提是相信 " 一线团队最懂市场 " 和 " 数据比经验可靠 "。

企业怕 " 放权乱套 "，所以靠一把手集权控节奏；但字节用数据及目标管理解决了信息上的不对称。如果一个业务要做新功能，也不用层层上报等拍板，而是内部测数据、看 ROI，数据好就自然能拿到更多资源。

这也就引发了另一个问题，当信息高度透明时，权威驱动是否会被共识机制取代？

从本质上看，是用 " 规则透明 " 替代了 " 权威约束 "。比如抖音要做 " 本地生活 "，不需要张一鸣开会强调，而是把 " 本地生活 GMV 目标 " 写进公司级 OKR，然后让到店业务、短视频团队各自拆解自己的子 OKR，实时同步进度，差异自然被暴露和协调。

但这种模式的优势和代价都很明显。

优势是 " 敏捷性 "，市场机会出现时，多个团队可以同时试错，在字节内部，同类产品赛马、ABtest 都是很常见的存在，这么做就是为了快速筛选出最优解，避免判断失误导致全错。

但如果当业务进入 " 需要长期投入、短期看不到数据回报 " 的领域，这一模式很可能就会失灵。并且当公司规模巨大的时候，理论上，" 网状架构 " 的协同成本会指数级上升。

当业务之间需要深度配合，却没有一个绝对权威协调时，可能会出现内耗，这时候要思考得失，是否需要 " 重新强化权威 "？

孵化与退出的隐性规则

字节的业务孵化，走的是一条 " 反精英路线 "。

它的大部分新产品，往往在一线炮火中诞生。这意味着业务的第一轮生死权不在高管手中，而在于市场与用户。

相较于阿里对盒马、饿了么的 " 战略护航 "，同样的事件发生在字节，可能因未通过早期验证而被更早调整，但后者的容错性不是对失败的宽容，它具备一套 " 先验证再加码 " 的隐性筛选机制。

这套机制的核心，可以被称为市场前置判断。一个新项目能否存活，先由一线团队在小范围试错：用户是否买单？数据是否达标？能否形成初步的增长闭环？比如抖音早期与火山小视频的内部竞争，同样靠市场用留存率、互动数据 " 投票 "，并不是简单的高管拍板。

第一轮经过了产品和市场验证后，高管才介入决定是否规模化，这使得字节的资源投放始终跟着 " 有效信号 " 走，避免了 " 战略押注式 " 的资源浪费。

而退出机制的 " 隐性 " 更值得玩味。

在字节，对失败的标准判断是什么样的？同样是亏损，即时零售等业务会被及时干掉，也有大量产品在赛马中快速销声匿迹，但可以接受飞书早期的商业化压力。

按照市面上流传的说法，以外卖为例，业务高度依赖本地物流配送能力，字节在这方面缺乏优势，依赖第三方配送能力有限。ROI 不成正比，即使有流量优势，业务整体反响一般，难以跑通商业模式，试点城市拓展后效果不佳，这与字节一贯追求高效的资源利用和快速的数据反馈相悖。

而飞书所处的在线办公市场前景开阔，对完善业务版图有重要意义。加上本身与字节内部联系紧密，庞大的内部应用场景为飞书提供试验场，火山引擎则提供 AI 与云资源支持，这种优势是其他竞争对手难以复制的。

就机制本身来看，字节虽没有 "6 个月没做成就要砍掉 " 的明文规定，但失败项目的共性中也能窥探规则：

可能是时间阈值，比如多数项目在 2 年内未突破则收缩，可能是数据红线，用户增长、商业化效率未达预期，也可能与负责人背景相关——如果由 " 边缘人物 " 操盘，资源倾斜本就有限，但失败后相比清洗团队，更多是快速并入其他项目。

这种 " 不明确却有共识 " 的退出逻辑，既给了项目试错空间，又防止了 " 尾大不掉 "，比一般企业表现更灵活。

权力再分配：谁在制定 " 筛选规则 "？

当然，隐性机制的落地，离不开与之匹配的权力结构。

" 栈文化 " 中的 " 组织与权力再分配 " 问题，揭开了字节运转的另一层密码：不是靠顶层权威定规则，而是让 " 懂战场的人 " 参与规则执行。

观察抖音、火山引擎等核心业务的负责人轨迹，能发现权力分配的逻辑。资源向 " 有战场经验 " 的人倾斜，这些高管往往从一线项目中成长起来，熟悉市场验证的逻辑，更能判断一个项目的真实潜力。

就拿上半年抖音电商两个大的调整来说，涉及作者运营（达人）负责人林安亚与抖音商城缔造者嵇鹏飞，前者从星图转战电商达人运营，后者去向未明。

内部认为，让林安亚来做达人，更多是考虑其有主站背景。今年抖音 GMV 的提升策略之一就是电商流量与内容流量的打通，有主站经验，也能助力达人更好地平衡内容创作与带货，实现两者协同发展。

从字节跳动的 " 栈 " 视角来看，职位调动都是基于业务战略需求，将合适的人才精准匹配到相应岗位，根据业务变化灵活调配资源。而嵇鹏飞在完成抖音商城从 0 到 1 的关键阶段后离开，某种程度上也符合项目阶段性推进的理念，新的阶段所需人才特质会发生变化。

事实上，抖音的核心团队多有早期短视频产品的操盘经验，他们对 " 用户喜欢什么内容 " 的判断，比纯空降的高管更贴近实际。

这种 " 从战场中来，到战场中去 " 的权力分布，让隐性机制的执行避免了 " 官僚化扭曲 " ——没人会为了迎合顶层战略而强行保留数据不佳的项目，也没人会轻易否定有潜力但暂时低调的业务。

更关键的是权力的 " 流动性 "。失败项目的团队 " 去了哪里 "，这背后或许是字节的人才循环机制：项目失败的团队成员并非被淘汰，而是流入其他业务线。" 人才复用 " 降低了试错的人力成本，又让一线经验得以沉淀。

毕竟，带着失败教训进入新项目，往往更能精准地把握市场验证的标准，反向强化孵化机制的有效性。

回到企业经营层面，很多人会不停追问成功公司基业长青的秘诀，字节给出的答案，或许不在技术或组织形式，而在对 " 确定性 " 的敬畏。

相比把成功押在某个人的战略眼光上，他们更愿意构建一套 " 用市场确定性替代个人判断 " 的系统：让一线试错提供 " 信号 "，让隐性机制筛选 " 信号 "，让匹配战场的权力结构执行 " 信号 "。

或许，它最神奇的地方不在于 " 做对了什么 "，而在于接受了 " 没人能永远做对 " ——于是，它把判断权交给了市场，把执行权交给了一线，用一套隐性却自洽的系统，实现了 " 无强领袖却有强执行力 " 的悖论。

这是对传统管理模式的突破，也是互联网时代 " 应变能力 " 的注解。

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