一直以来，宗馥莉作为娃哈哈毫无争议的接班人，然而，如今另外三名子女的 " 横空出现 "，给宗馥莉的接班之路蒙上了一层厚厚的阴影。

这场遗产纠纷表面是财富争夺，却深层暴露了中国第一代民营企业家在家族传承、财富安排等方面的困境。

家族企业的传承不仅关乎财富的延续，更是一场关乎企业存续与发展的深刻考验。娃哈哈的遗产纠纷，折射出中国家族企业普遍面临的治理困境——依赖人治而缺乏制度化的安排，往往导致权力交接时的混乱与内耗。宗庆后虽为女儿宗馥莉精心铺路，却因未公开的承诺引发争产风波，不仅影响公司经营，更暴露了家族企业在代际传承中的核心矛盾：父辈经验与二代创新的碰撞、接班者实战能力的缺失，以及快速变化的市场环境带来的挑战。然而，从宗馥莉的阶梯式培养，到龙湖吴亚军的制度化传承，再到阿里巴巴的职业经理人模式，成功案例揭示了一条清晰路径——唯有 " 人的成长 " 与 " 制度的建设 " 并重，才能实现基业长青。

家族企业的未来，取决于能否在情感与规则之间找到平衡，让传承不再是一场零和博弈，而成为可持续发展的新起点。

财经观察站 作者：白鹿  

家族企业通病

娃哈哈作为中国领先的饮料公司，其创始人宗庆后所留下的遗产安排不仅体现了家族企业的复杂性，也揭示了依赖人治而非制度化治理带来的深刻挑战。

一方面，宗庆后精心安排女儿宗馥莉接班，将娃哈哈 29.4% 股权交由她掌控，并在 2020 年遗嘱中明确声明 " 所有境外资产由独女宗馥莉继承 "，意图维护家族企业控制权的集中与稳定。但另一方面，他私下对三名非婚生子女（宗继昌、宗婕莉、宗继盛）做出巨额财富承诺。这导致在他去世之后，这些未公开的承诺成了争议的核心。

由于未能通过透明、合法的手段如完善遗嘱公证或设立无争议信托来协调各方利益，宗庆后的遗产安排陷入了混乱。" 罗生门 " 般的承诺撕裂了家庭成员间的亲情纽带，最终引发了一场涉及香港和杭州的高调法律争斗，总金额可能高达人民币 350 亿元。这场争产案不仅消耗了娃哈哈管理层大量的精力和时间应对诉讼，还影响了公司的经营。截至 2025 年 7 月，已有三家省级经销商因担忧股权变动暂停进货，AD 钙奶销量也受到影响。

这一案例恰恰反映了家族企业在二代接班过程中普遍面临的三大核心困境：父辈经验与二代创新之间的碰撞、缺乏创业淬炼的接班者以及快速变化的经商环境。父辈们重视人情关系，例如宗庆后建立的 " 联销体 " 模式，而宗馥莉则尝试重构这一体系，反映出两代人在经营理念上的差异。此外，像海鑫钢铁李兆会这样的二代接班人在缺乏行业认知和实战经验的情况下仓促上任，可能导致灾难性后果。相比之下，宗馥莉经过长达 20 年的阶梯式历练，从基层轮岗到独立运营宏胜饮料，最后掌舵集团，展现了不同的成长路径。

当前市场环境已从 " 渠道为王 " 的增量竞争转变为 " 数字化决胜 " 的存量竞争，要求新一代接班人不仅要适应时代的变化，还要克服与父辈价值观错位所带来的改革阻力。家族企业如何有效传承不仅是家族内部的问题，更是关乎企业长远发展的关键所在。

破局之道：卓越家族的传承密码

在家族企业传承这场高风险、长周期的 " 马拉松 " 中，宗馥莉的成长路径堪称典范。与那些仓促接班、缺乏历练的二代不同，她历经近二十年的阶梯式培养，才真正走上娃哈哈的核心舞台。这种渐进式的交班方式，体现了宗庆后 " 扶上马再送一程 " 的智慧。

2004 年，刚从美国大学毕业的宗馥莉回国，并未直接进入管理层，而是被安排到娃哈哈位于萧山的一线车间进行锻炼。次年，她担任萧山二号基地管委副主任，开始接触企业管理。

到了 2007 年，年仅 25 岁的她正式接管宏胜饮料集团。此后十余年，她将宏胜打造为拥有 20 个生产基地、40 多家子公司、100 多条生产线的全国性综合饮料集团，多次入选 " 中国民营企业 500 强 " 和 " 中国民营企业制造业 500 强 "，成为宗家第二代接班人的 " 试验田 "。

2021 年，宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长，开启 " 双轨制 " 管理模式——宗庆后主抓生产与供应链，她则主导品牌年轻化战略，如 AD 钙奶联名钟薛高等创新尝试，既避免了权力真空，也确保了平稳过渡。直到 2024 年宗庆后去世后，她全面接班，随即推行 " 竞标制 " 筛选经销商、关闭数条生产线、推动渠道资源向宏胜体系集中，尽管受到外界诟病，却也展现出改革的魄力与执行力。

宗馥莉的成长源于她在父辈产业中长期深耕所积累的行业认知与管理能力。类似的案例还有新希望六和的刘畅。她从化名 " 李天媚 " 在饲料厂做行政岗位起步，历经十年沉淀，逐步成长为上市公司掌舵人。2025 年春天，刘永好正式退出董事会，将舞台彻底交给女儿。在这之前，她曾面临新希望大举扩张后遭遇行业寒冬的严峻挑战。2023 年起，她果断启动 " 瘦身计划 "，尽管 2024 年营收缩水 27% 至 1030 亿元，但扣非净利润逆势扭亏为 6.16 亿元，生猪出栏量稳居行业前三，养殖成本同比下降 15%。她用实际业绩赢得了话语权，也证明了 " 二代 " 真正的成人礼，不在于继承多少遗产，而在于能否在新战场上创造增量价值。

除了人才培养机制，制度设计同样是实现平稳传承的关键保障。龙湖地产的吴亚军提供了另一个经典范本。早在 2012 年离婚风波中，她便凭借 " 家族信托 + 慈善基金 " 的架构，成功实现了资产分割低震荡。通过将前夫从受益人名单中移除，吴亚军不仅避免了股权争夺，还使得股价跌幅控制在 5% 以内。更关键的是，该结构帮助她以 " 零成本 " 完成财富传承。2023 年，她进一步将股权转移至女儿设立的信托计划中，借助共用受托人机制规避监管审查，省去了复杂的税费缴纳和小股东表决流程，展现了制度化传承的高效与稳定性。

随着家族企业逐步向现代化、专业化转型，越来越多的家族企业开始引入职业经理人来提升管理水平和企业竞争力，也为其他家族企业的传承提供了借鉴方案。譬如，与娃哈哈同在杭州的阿里巴巴从 2019 年到 2023 年由张勇掌舵后，实现营收和净利率均实现较高的增长。

近日，阿里巴巴的决策层再次大调整。据阿里财报，阿里最新一批合伙人名单中，包括张勇在内的 9 名合伙人退出，合伙人总数也从 26 人锐减至 17 人，成为阿里巴巴 2014 年上市以来的最低纪录。这意味着阿里进一步告别 " 创始人光环依赖症 "，继续拥抱 " 职业经理人 " 制度。

宗馥莉的 " 阶梯式培养 "、刘畅的 " 实战淬炼 "、吴亚军的 " 制度护航 " 以及阿里巴巴的 " 职业经理人 " 模式，共同揭示了一个核心逻辑：优秀的家族企业传承，离不开系统化的接班人培养机制与制度化的财富治理架构。唯有将 " 人 " 的成长与 " 制度 " 的建设并重，才能真正破解 " 富不过三代 " 的魔咒，在百年基业的构建中走得更远、更稳。

中国家族企业传承的启示录

在娃哈哈、新希望、龙湖等家族企业的传承过程中，似乎有两种截然不同的命运轨迹：一边是制度缺失与人治依赖引发的内耗危机，另一边则是系统规划与制度建设带来的平稳过渡。而这些差异的背后，正是中国家族企业在传承意识和治理能力上的鸿沟。

为了避免 " 临阵磨枪 " 的仓促布局，家族企业的传承必须从 " 早 " 做起：

一是，早规划。理想的企业家传承应在 40 岁前启动，包括立遗嘱、设立家族信托、明确接班路径等。越早确立规则，越能避免情感纠葛演变为法律纠纷。

二是，早分权。二代不应被置于 " 空降即掌权 " 的高风险位置，而应通过实战培养逐步建立权威。像宗馥莉、刘畅一样，在一线岗位积累经验、在子公司操盘练兵，才是稳妥之道。

三是，早隔离。资产的法律归属与经营权要尽早厘清。通过设立家族信托、慈善基金等工具，既能实现财富的有序传承，又能有效隔离个人资产与企业风险，防止因家庭纠纷波及公司运营。

事实上，一个成功的家族企业，不能仅靠亲情维系，更需建立现代治理体系。业内专家建议采用 " 双轨治理模式 "。一方面，家族委员会可以作为情感纽带的协调平台，负责处理家族内部关系、价值观传承、重大决策共识等事务，避免私人矛盾干扰企业运作；另一方面，采用职业经理人体系。企业运营应交由专业团队主导，确保战略执行的高效性与可持续性。即便是二代接班，也要遵循 " 先历练、再授权 " 的原则，而非单纯依靠血缘继承权力。

这种 " 情理并重 " 的治理结构，不仅能提升组织韧性，也为家族成员之间的合作与竞争提供了制度保障。

真正的百年基业，不在于一时的财富规模，也不取决于某一位创始人的传奇故事，而在于能否穿越周期、代际传承的智慧与远见。那些真正走得长远的家族企业，无一不是在制度建设上早早发力，在情感与利益之间建立清晰的边界。

未来，或许只有那些敢于将 " 家族利益宪法化、企业利益社会化 " 的企业，才能真正破解 " 富不过三代 " 的魔咒，让家族企业不再只是 " 一代人的辉煌 "，而是成为真正可持续的百年品牌。