@董指导挤出俩酒窝：全球有两个木匠非常著名，一个是鲁班，另一个是奥莱・克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）。

你可能没听过第二个人的名字，但你肯定玩过、或见过他家的产品，就是乐高。

乐高的前身是家木质家具公司，如今已经是全球最大的玩具公司。从家具到玩具、从木质到塑料，乐高的发展可谓是一波三折、数次濒临破产。

今天就来聊下乐高这家公司，先聊一聊公司经历的数次起死回生、再来聊个其他博主几乎不会讲到的知识点：

乐高和最大的 AI 芯片巨头 " 英伟达 "，这两家看似毫无关系的公司，背后却有着相同的商业方法论。

咱们进入主题。

乐高创始人奥莱非常乐观，但众所周知，乐观的人，就会有多次展现乐观的机会。俗称，点儿背。

奥莱最初的创业方向，是木质家具。

8 年后，遭遇了一场火灾，店铺烧得干干净净。乐观的奥莱，又盖了一个更大的工作间、招了人。

结果又过了 8 年，家具店倒闭了。因为 1929 年的全球大萧条实在太严重了，买家具的人越来越少。

幸运的是，奥莱发现，他平时用家具边角料做的一些小玩具，反而还挺受欢迎。用绳子拉着走的小鸭子，就是他的经典之作。

其实，道理也简单，这就是 " 口红效应 " 的一种表现形式。在经济萧条期，大家用小确幸来填充艰难的生活，而且，丹麦人也知道，再苦不能苦孩子。

于是，在 1932 年，奥莱正式决定，业务从家具转型为积木玩具。两年后，他正式为玩具产品起了名字，用丹麦语里表示玩得开心的两个词语 "Leg 和 Godt"，组合一下就成了现在的乐高 LEGO。

随后的十年里，玩具业务越来越好，结果，又遇到了一场大火，把公司资产烧得灰飞烟灭。

奥莱看着还在成长的儿女，深感养家责任之大。他也觉得大家总还是要买玩具的，自己的手艺又还没丢，所以又乐观地贷款重新盖起了工厂。

随后的阶段，乐高做了两个重要的选择：一次山寨、一次创新。不仅让乐高摆脱了火烧的困扰，更迎来了火爆的销售。

1947 年，奥莱买来了注塑机，仿照着英国公司 Kiddicraft 的塑料可拼搭积木，鼓捣了两年多。终于摆脱了木头的捆绑，有了自己的塑料积木。但这时候的积木，有个缺点，十分不牢固。拼搭的东西只要复杂一些，就站不稳了。

在 1958 年，乐高提交了一个专利申请，把空心的积木变成了有卡槽的样子，大大提高了积木锁定性，号称十层建筑不散架。

稳定性提高后，乐高拼搭就具备了无限可能性。随后也陆续推出了车轮、小人、花草等等配件和多个拼搭主题，乐高生态体系逐步成型。

然后，享受着 20% 几的利润率，连续增长三十多年。接着，大跟头来了。

1988 年，乐高玩具专利到期后，模仿者增加、竞争加剧；与此同时，电子游戏也开始风靡，抢夺儿童注意力。在激烈竞争下，乐高对增长有着强烈的冲动。

于是在 1994 年 - 1998 年期间，乐高加速推出了大量新品，希望刺激销售。但一顿操作猛如虎，品类数量增加了 3 倍，收入却只增加了 5%。

原因有很多，比如有些新主题和之前的产品，并不兼容，用户也不感兴趣；但新的配件，又需要重新开模、建立生产线，成本高、销量差。

俗话说，爱情冲动让人盲目，而在商业领域，增长冲动也会让人盲目。眼看着扩张新品没效果，乐高就开始扩张业务。

1998 年，乐高自我否定，认为乐高积木终将死亡，数码世界将取而代之。

于是，CEO 发布了达尔文计划，要搞数字时代的乐高，建设乐高 3D 数据库、开设乐高教育中心、进军电子游戏领域等等。与此相近的几年，乐高也陆续开建了几个乐园项目。

每个新业务，都是砸钱的新事物。这一套组合拳打出去，金山银山都得吃空了。

1998 年，乐高首次亏损了近 3 亿丹麦克朗。更不巧的是，没两年，就遇到了互联网泡沫破灭，线上项目的前景也出现了担忧。

在 2003 年的时候，公司遭受重大亏损、负债也加大，可以说是岌岌可危。

然后，有趣、有用的商业方法论就来了。

2004 年，乐高迎来了新的 CEO 约恩，也迎来了脱胎换骨的变革。

首先，回归主业、止损多元化。将乐园业务卖给了默林娱乐集团，也终止了达尔文计划，关闭了十几个事业部。

其次，精简 SKU。砍掉利润率不达标的产品线，淘汰使用率低的非标零件，积木零件种类缩减了将近一半。大幅提高了供应链管理效率，也让营销更加集中。

第三步，提升参与感。乐高邀请用户参与设计、并通过投票的方式来决定哪些主题优先量产。这个做法，也是小米手机早期成功的重要因素。

第四步，扩大受众人群，用普世价值代替年龄标签。之前市场认为，乐高积木就只是给小孩子玩的，这样的话，用户基数不大，还会面临用户流失。

变革后的乐高提出，创造是种乐趣，6 块积木可以有无限种可能。这种乐趣，从人出生到死亡，都是一样的，不存在年龄差异。这样，受众人群一下子扩大很多。

当然，为了吸引这些大龄人群，乐高也要做些改变。

一是和 IP 合作，比如哈利波特、漫威宇宙、蝙蝠侠、忍者等等。什么火了，就生产相应的积木。主打一个，不生产 IP，只是 IP 的搬运工。

另外，也鼓励用户提出自己的设计，由乐高一起来实现。这时候卖的就不是玩具，而是创意系统。

而且还对有能力的用户，进行拼砌大师的专业认证。给大龄用户也提供充足的情绪价值。

这几个连招，很好地实现了开源、节流。扩大了用户群、也形成了生态圈。第二年末，乐高就又实现了盈利，随后一直保持至今。

而且缓过神的乐高，也开始生产自己的大电影、做乐高拼接相关的综艺等等，借助最新的媒体，不断扩大受众群体，让乐高走出玩具房、走进日常生活。

接下来，聊下乐高和英伟达之间，相同的商业方法论。

第一点，复刻现实世界。

前段时间我带孩子去乐高乐园玩，孩子们惊讶地喊道：哇，这个车是积木搭的；那个狮子也是积木搭的。

可以说，现在是，只要真实世界能看到的，都可以用乐高搭出来。甚至灭霸的无限手套。

由于现实世界一直在更新、变化，这也就保证了乐高的产品，可以不断有新品、有新的需求。而且，新品还往往更贵。

同样的，英伟达的显卡，早期主要用在游戏领域，功能也是让游戏画面、更像现实世界，包括从 2D 到 3D，光照的细腻、色彩的丰满等等。而这条路也是天花板极高的。就像游戏《黑神话 - 悟空》，对现实景点的复刻，很受用户欢迎。

而且，人的眼睛也很容易感受到高端显卡带来的变化，也就确保了用户愿意为新产品买单。

所以，复刻现实世界，可以促进产品不断更新、且有真实需求。

第二点，抓住不变且永恒的需求。

乐高的需求是创造。为什么小孩子喜欢玩泥巴、玩沙子，因为创造是我们与生俱来的渴望。只是成年后，才发现越来越被约束。所以，搭积木，就是很好的情感满足。

英伟达的需求，是计算、而且海量计算。真实世界越来越数字化，计算的需求就越来强烈。

第三点，扩大受众群。

乐高从最初的低幼群体，扩大到了所有年龄群体。网上也经常有人分享，自己的爷爷奶奶，如何靠搭积木快乐一整周。

英伟达，通过为不同行业制定相应的软件工具，推动显卡成为了可以抗衡 CPU 存在的 GPU，也把适用领域从游戏扩展到了医药、人工智能、自动驾驶、机器人等等。迎来了一波一波的增长。

第四点，提升用户参与感。

现在许多人都知道英伟达的 CUDA 很厉害，是公司的护城河。而在这个软件平台发展的初期，产品非常不完善，英伟达也邀请了几十名教授，让他们使用、然后提出意见、帮助英伟达修改。

一些教授们甚至感叹，英伟达这么重视我们，这么配合我们，我们一定要帮英伟达发展壮大。乐高能起死回生，和用户的认可密不可分。而且，为了提高成年人的认可，乐高还邀请一些成年人担当乐高大使，提高在成年人群体中的影响力。

最后一点，爱玩。 乐高创始人在遭遇大火后，坚信玩具市场一定会越来越大；黄仁勋在创业困难的时候，也坚信游戏对显卡的需求一定会越来越大。

所以，玩，真的很重要。玩物丧志的是人，而不是玩本身。最后，也祝大家，玩得快乐，玩得有趣。