出行平台为什么比自动驾驶公司更早 " 起飞 "？

定焦 One（dingjiaoone）原创

作者 |   陈颐

编辑 | 方展博

7 月 23 日，如祺出行宣布启动 "Robotaxi+" 战略，这在自动驾驶行业掀起了不小的波澜。

要知道，全球 Robotaxi 市场正在形成两大阵营：一边是以特斯拉为代表的车企独立派，专注于自动驾驶技术的突破和车辆的直接运营；另一边是以 Uber、如祺出行为代表的平台整合派，通过开放平台聚合多家技术供应商，以混合运营（有人驾驶 +Robotaxi）模式推进落地，它们的 " 朋友圈 " 里包括 Waymo、小马智行、萝卜快跑、文远知行等主要玩家。

值得关注的是，资本市场现在更青睐后者：今年以来，Uber 股价飙升 55%，成为标普 500 中表现最优秀的公司之一，而特斯拉股价同期却下跌近 20%。这种分化反映了资本市场对两种模式的一个核心判断：在 Robotaxi 规模化落地阶段，掌握用户和运营能力的出行平台，比专注技术突破的自动驾驶公司更有投资价值。

一位关注自动驾驶的投资人指出，Uber 模式兼顾了稳定现金流和成长空间，这是资本市场青睐出行平台而非纯技术公司的根本原因。换句话说，在不确定性极高的 Robotaxi 领域，能够 " 一手抓现在、一手抓未来 " 的企业更被看好。

在中国市场，如祺出行的发展轨迹与 Uber 有诸多相似之处：都基于出行平台的运营优势，采取技术中立的开放策略，接入了多家技术供应商，并通过混合运营平衡短期收益与未来增长。甚至在关键节点上，如祺出行走在了更前面——它三年前就开始做开放性 Robotaxi 运营平台，比 Uber 涉足 Robotaxi 早一年半。

如祺出行现在提出的 "Robotaxi+" 战略，又是一个 Uber 从未涉足的领域——从做平台到建基础设施。这给行业带来了两个疑问：其一，重资产投入基础设施的逻辑何在？其二，这种选择在竞争激烈的中国市场能否成为竞争优势？

从平台到基础设施，如祺不走 Uber 的路

想象一下这样的场景：某个工作日早晨，当你打开 APP 叫车时，系统会根据路况、车辆分布和你的偏好，为你匹配一辆小马智行或文远知行的 Robotaxi。这辆车刚刚从专门的智能停车场自动驶出，车身传感器在无人维保站经过了标准化的清洁和检测，动力系统也在枢纽中心完成了补能。整个过程无需人工干预，车辆状态数据实时传输到监管平台。

这个充满未来感的出行场景，是如祺出行 "Robotaxi+" 战略想要实现的愿景之一。这套战略的核心是要解决一个现实问题：当 Robotaxi 规模化运营时，谁来提供配套的基础设施服务？

想理解如祺的选择，要从 2022 年说起。

当年 4 月，如祺出行推出了全球第一个开放性 Robotaxi 运营平台，向所有符合监管标准的 Robotaxi 车辆开放，不分车型、技术路线。这种技术中立的做法，让如祺出行占住了特殊的生态位。

彼时，Uber 的业务重心仍在传统网约车。

更关键的一步在于 " 混合运营 "。2022 年 10 月，如祺出行就实现了有人驾驶网约车与 Robotaxi 服务的混合运营。当时还没有平台这样做，包括 Uber。

从事 Robotaxi 运营的技术人士陈瑜告诉「定焦 One」，" 人机混跑 " 对运营体系而言是巨大挑战。自动驾驶跟有人运营存在巨大差异——从调度算法到安全监控，从用户体验到应急处理，每个环节都需要重新设计，这要求平台具备强大的技术重构和精细化管理能力。

直到 2023 年 10 月，Uber 才与 Waymo 合作在旧金山、菲尼克斯实现 Robotaxi 收费运营。

这种专业化混合运营能力，成了规模化扩张的基础。据最新数据（截至 2025 年 6 月底），如祺出行平台运营的 Robotaxi 运力已超过 300 辆，服务覆盖广州南沙、深圳宝安和南山、横琴粤澳深度合作区等 4 个区域，运营站点超过 4000 个。以广州南沙为例，2025 年上半年 Robotaxi 订单量同比增长超过 480%，可见混合模式的增长潜力。

在合规运营方面，如祺出行在行业合规性方面多次位列第一，这种合规基因同样是 Robotaxi 业务扩张的重要基础。正如如祺出行 CEO 蒋华在战略发布会上所说："Robotaxi 行业要发展，政策和监管得先行。"

如祺出行 CEO 蒋华认为，Robotaxi 行业要发展，政策和监管得先行

如果说之前的开放平台是软件层面的调度和管理系统，那么现在的 "Robotaxi+" 战略则要宏大得多。如祺出行为此制定了 " 星火计划 " 和 " 星河计划 " 两个计划：前者聚焦于扩大运营范围和车队规模，未来 5 年覆盖 100 个核心城市，与合作伙伴一起运营超万辆规模的 Robotaxi 车队；后者则是未来 5 年的 10 亿级投资计划，目标是在 100 个核心城市建设 Robotaxi 基础设施网络。

这套基础设施网络包含三级，用更通俗的话来说：

Robotaxi 速应场是专门为自动驾驶车辆设计的 " 智能车库 "，提供标准化停车位（确保精准停靠）、适配多种能源的补能设施、及安全防护环境（防止传感器被干扰破坏）。

Robotaxi 维保站相当于专业的 " 车辆诊疗中心 "。自动驾驶车辆对传感器（激光雷达、摄像头等）的清洁、标定精度要求极高，远超普通汽修店能力。如祺提供专业环境、设备和服务。值得注意的是，Uber 模式中车辆维保责任主要在合作方（如 Waymo），而如祺主动提供标准化维保，可以降低整个行业的运营成本并提升效率。

Robotaxi 枢纽中心则是整个网络的 " 大脑 "，承担车辆调度、数据分析（为运营优化和监管提供支撑）、跨环节协调（维保、清洁、补能排期）等核心功能。

这种从 " 轻 "（软件平台整合）到 " 重 "（硬件基础设施自建）的转变，是如祺出行与 Uber 模式的本质差异：Uber 及早期如祺的核心是轻资产运营，主要通过软件和运营能力获得收入；而 "Robotaxi+" 意味着大规模硬件投入——土地、建设、设备、人员，是典型的重资产模式。

未来五年，如祺规划建设超 1000 个基础设施站点，支撑年运维 10 万辆 Robotaxi 的庞大网络。考虑到目前全国 Robotaxi 总量还不到千辆，这确实是一个相当前瞻的布局。

更具突破性的是这套基建网络的开放性：如祺计划向所有符合监管的 L4 级自动驾驶车辆开放基础设施，包括竞争对手的车辆。这超越了 Uber 主要开放其软件平台的范畴。

关注自动驾驶的投资人杨旭这样评价如祺的新战略，" 这相当于要做 Robotaxi 行业的‘水电煤’，为整个行业提供底层支撑服务。"

Robotaxi 基建是刚需

如祺出行押注重资产基建，背后的逻辑是什么？

在杨旭看来，这反映了这家公司对行业发展的一个判断：在中国市场，仅复制 Uber 的纯平台模式还不够，Robotaxi 的规模化运营需要专门的基础设施支撑。而这个市场目前近乎空白。

那么，国内真的需要专门的基础设施吗？

答案是，" 需要 "。传统网约车司机可以在任何停车场找到合适的停车位，可以在任何加油站加油，可以在任何维修店保养车辆，甚至可以处理各种突发状况。但 Robotaxi 的需求完全不同。

在停车方面，自动驾驶系统需要标准化、高精度定位的停车环境，普通停车场复杂的动线和随机性超出当前自动驾驶处理能力，且安全防护不足。

在维保方面，精密传感器（如激光雷达）的清洁、标定需专业设备和流程，普通汽修店无法满足。维保不及时或不专业会直接影响行车安全。

更复杂的是车队调度问题。陈瑜提到，运营大规模 Robotaxi 车队，远不止是派单，调度比传统网约车复杂得多。平台需要精密协同车辆的补能窗口、维保周期、清洁时间、实时状态监控与异常处理。没有专门的管理系统和配套场地，效率会大打折扣，成本也会飙升。

图源 / 如祺出行微博

结论已经很清晰：当前主要为人类驾驶员设计的城市基础设施，支撑不了 Robotaxi 的规模化、高效率、低成本运营。

中国市场与美国市场的差异，也决定了我们对专建基础设施有需求。

一方面，中国对 Robotaxi 的监管更强调实时、全域、统一的数据接入。如果停车、维保、调度分散在不同供应商，数据标准不一、共享机制缺失，将很难满足监管对安全性和透明度的要求。如祺的数据中台和一体化基建网络，能适配这种监管需求。从智慧城市角度看，未来交通系统需要平台级角色整合 Robotaxi 数据，实现与交通信号、城市管理的协同。

另一方面，美国的城市基础设施相对成熟，Robotaxi 在一定程度上可以利用现有设施。而中国正处于快速城市化进程中，为专门的 Robotaxi 基础设施建设提供了更多机会和空间。

"Robotaxi+" 战略更深层的价值在于，各家 Robotaxi 企业所在环节的产业成熟度不一样。据杨旭观察，有些公司技术很强，但运营能力不足；有些公司有车辆制造优势，但缺乏数据分析能力；有些公司有政府关系，但缺乏规模化运营经验。

这时候，如祺出行站出来建一套标准化、开放的基础设施网络，实质上是能够拉平各家在运营支撑环节的水平，确保全国范围内的 Robotaxi 服务能达到可靠、一致的水平，加快 Robotaxi 的商业化落地。

打个比方：这就像修高速公路，单个车企可能造出了好车，但没有配套的道路设施，车再好也跑不快。如祺出行要做的就是修路，让各个车企的 Robotaxi 都能跑起来。

事实上，从国际经验看，建设专门的基础设施，已经是行业趋势：美国的 Waymo 开始建专门的维保中心，谷歌投资数亿美元在亚利桑那州建设自动驾驶车辆的维保基地，新加坡政府正在规划专门的自动驾驶车辆基础设施，包括专用停车场和维保中心。如祺 "Robotaxi+" 战略的创新性在于，这套基建体系包含 " 停 - 维 - 调 " 三级，并强调开放共享。

打开估值天花板

"Robotaxi+" 战略标志着如祺出行正经历一场商业模式的转型：从提供出行撮合服务的平台，转向兼具出行服务和 Robotaxi 基础建设的行业运营商。该怎么评估这种转型的价值？我们需要把这家公司放到当前的市场环境中讨论。

从 Uber 和特斯拉今年以来的股价分化看，资本市场更看好类似 Uber 的模式，而非特斯拉直接推动 Robotaxi 的颠覆式做法。

这种市场偏好的逻辑并不复杂：在有人驾驶网约车向 Robotaxi 过渡期间，平台运营模式既能抓住当下网约车的稳定现金流和用户池，同时卡位未来 Robotaxi 的成长红利——这就像是 " 鱼和熊掌兼得 "。相比之下，另一种模式的风险更集中，对技术突破速度和政策依赖度极高，回报周期也更长。

从这种市场偏好来看，Uber（约 1200 亿美元）与如祺（约 20 亿港元）两家公司目前的市值差距明显。但这种差距是否完全合理？

结合多位受访者对如祺出行核心能力的分析，会发现它不仅与 Uber 在关键维度上具有可比性，在某些方面甚至更有优势。

在政策适应性方面，如祺出行在大湾区的成功运营经验，为政府部门提供数据支撑的数据中台，都反映出这家公司的本土政策理解和适配能力，而这是外国公司难以复制的能力。

在产业链控制力方面，它从一开始的股东结构（广汽 - 整车制造与量产、小马智行 / 文远知行 - 头部技术、滴滴 - 运营经验）就是一个深度协同的产业联盟，让它的技术供应更稳定、车辆供应成本更低、运营协同效率更高。

图源 / unsplash

而 Uber 从 2023 年 10 月才开始走类似的 " 平台 + 技术（Waymo）+ 整车（捷豹）" 的合作模式，起步较晚，合作深度也不如如祺。

更重要的是，Uber 在 Robotaxi 基础建设方面并没有大规模的投入计划。

如果如祺出行能从 " 卖服务（出行佣金）" 成功转向 " 卖服务 + 卖基础设施 "（基建网络使用费等），就相当于从 " 高速公路上的收费站 " 升级成 " 高速公路的建造与运营商 "，公司的估值天花板将大幅提升。

杨旭进一步分析：传统出行服务商的收入主要依赖交易佣金，地域性强，波动性相对较大，估值侧重用户规模、订单量、市占率。基础设施运营商的收入来源多元化（停车费、维保费、能源服务费、数据服务费、平台接入费等），全国性网络下的规模效应潜力巨大，提供的服务具有公共性，定价权更强。

从如祺的财务表现和用户数据来看，这种转型具有一定的基础：2024 年，其实现营收 24.63 亿元（同比增长 14%），注册用户达到 3450 万（同比增长 45%），毛利率同比提升 80%。这些数据反映了公司运营效率的提升和盈利能力的改善。

然而，价值重估的前提，是如祺出行能在未来 5 年实现每年 10 万辆运维、百城扩张的战略目标。当 Robotaxi 达到一定规模时，集中维保比分散维保更经济，统一调度比各自为政更高效，标准化服务也比定制化服务更便宜。

这种转型必然面临着极大风险。如果 Robotaxi 市场的发展速度低于预期，基础设施的投入可能无法获得相应回报。陈瑜提醒道，如祺这套基础设施网络设计还需要考虑技术发展的需求，并预留升级空间，这也意味着更高的初期投入和更大的技术风险。这种投入是把双刃剑——成功了就是护城河，失败了就是沉没成本。

但也正如杨旭所总结的：在 Robotaxi 这个新赛道上，需要有公司去啃 " 修路架桥 " 这块硬骨头，这条路注定艰难，一旦走通，竞争壁垒和商业价值也将难以撼动。

综合来看，如祺 "Robotaxi+" 战略的内核，是从一家出行服务商向 Robotaxi 生态的基础设施商的转型。这不仅对如祺出行是一个商业挑战，更是一场关于中国 Robotaxi 行业发展模式的重要实验。这套战略能否成功，不光取决于一家公司，还和 Robotaxi 技术成熟度、政策开放度、用户接受度等多方面因素有关。

* 应受访者要求，文中陈瑜、杨旭为化名。

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