25/07/31

导语

" 中国市场的规律，必须由中国团队主导遵循。"

  作者丨杨   晶

责编丨杜余鑫

编辑丨何增荣

在汽车行业的变革浪潮中，东风日产正经历着一场前所未有的转型之战。曾经连续八年销量破百万的辉煌已成过往，面对新能源市场的迅猛崛起和自主品牌的强势冲击，东风日产自 2019 年起销量一路下滑，陷入了迷茫与困境。

直到 2025 年，N7 车型的上市，成为其破局的关键一搏。

关于东风日产 N7 成绩，如今已人人皆知：上市后的第二个完整月，也就是 6 月销量 6189 台，位列合资新能源销量总榜 TOP1，中大型纯电轿车市场 TOP3，同时 7 月连续多周获得 10-15 万中大型纯电轿车冠军。

商业社会只会争相报道成功的喜悦，很少有人关注它们背后的汗水与努力。实际上，东风日产 N7 也是一样，其现在光鲜的成就都是以艰苦努力为代价。

近期，《晚点 LatePost》发布了一篇对东风日产高管的深度采访文章，里面提到，这款承载着东风日产新能源转型重任的车型，最初的原型车被管理层判定 " 竞争力不够 " 等细节。这篇文章深入复盘了东风日产内部对于改革，在 N7 项目上破釜沉舟的决心。

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  一切从产品本身出发

" 竞争力不够 "" 实车不够好看 "。正是这份自我否定，开启了 N7 的蜕变之路。造型、配置和智能化技术，东风日产决心一步到位将其推向市场第一梯队。这一决策背后，是东风日产在新能源领域的背水一战，也是合资公司自主开发并主导新车型的大胆尝试。

消费者普遍认为，多数合资新能源车型难逃 " 新瓶装旧酒 " 的桎梏。沿用燃油车平台改造、智能化配置落后于本土品牌、价格居高不下；即便部分品牌推出新车型，也因决策链条冗长、对中国市场需求反应迟缓，难以真正打动用户。在自主品牌快速迭代的攻势下，合资品牌被贴上 " 笨拙 "" 守旧 " 的标签，市场信任度持续下滑。

所以，N7 的开发过程充满挑战。尽管合资公司决策流程复杂，且上市延期风险巨大，但东风日产团队清醒认知到：" 如果这款车失败，那我们后面就有大麻烦了 "。这种对产品力的绝对敬畏，促使他们做出史无前例的决定：造型、配置和智能化技术全部大改。

此次改造打破了合资车企 " 外方主导开发 " 的固有模式。在新能源车型上，东风日产获得了 "99.9% 内容的决策权 "，从产品定义、研发到供应链选择完全自主。正如东风日产高管所言：" 不是所有合资公司都能得到这样的信任 "，而这份信任的基石，正是对 " 产品必须适应中国市场 " 的共识。

中国新能源市场的残酷竞争，成为 N7 进化的最佳催化剂。2023 年华为问界 M7 通过降价 7 万元 +ADS 2.0 智驾系统实现 " 月销从千辆到爆款 " 的逆转，彻底重塑了用户对新能源产品的期待阈值。东风日产团队意识到：" 用户谁会记得第二高、第三高的山？" 这种认知推动 N7 向 " 市场第一梯队 " 发起冲击。

在智能化领域，N7 果断选择头部供应商 Momenta 合作，不到一个月就敲定高阶辅助驾驶方案。即便在 10 万元级车型上搭载城区辅助智能驾驶，一度让供应商质疑 " 太不合资车了 "，但团队坚持 " 新势力标准答案 " 配置：高通 8295P 芯片、49 个传感器的 "AI 零压云毯座椅 "，甚至带压缩机的冰箱，将用户对智能与舒适的需求一网打尽。

造型改造同样以用户洞察为核心。原方案耗时一年却 " 有油味 "，新团队用 5 个月完成彻底迭代：放弃 " 年轻化凌厉造型 "，转向家庭用户青睐的 " 新能源感 + 大空间 " 设计，平面发光 LOGO 打破日产全球品牌统一性，却精准命中中国消费者对新能源车型的视觉期待。三次比稿、十版方案的打磨，只为让产品第一眼就传递 " 与燃油车划清界限 " 的信号。

11.99 万 -14.99 万元的定价，是 N7" 战略性定价 " 的直接体现。这个价格带不仅低于最初 "15 万 -20 万 " 的预期，更让长 4.9 米的中大型轿车与比亚迪汉形成错位竞争。

负责市场销售的高政浩坦言：" 不会亏钱卖车，但确实一开始的利润不高 "，这种取舍背后，是对 " 规模优先于短期收益 " 的清醒判断。通过 50 天 2 万台订单、6 月合资新能源销量第一的市场反馈，证明产品力与价格的平衡公式已然奏效。

这种 " 既要又要还要 " 的极致追求，让 N7 在 13 万级价位实现 " 续航 600 多公里 + 高阶智驾 " 的越级配置，重新定义了合资新能源的价值标杆。

从自我否定到市场认可，N7 的故事本质上是一场 " 产品主义 " 的胜利。N7 的市场表现虽被团队称为 " 小胜 "，却实实在在验证了 " 从产品本身出发 " 的正确性。无论行业如何变革，对产品本身的极致追求，永远是破局的唯一密码。

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  背后是无数环节在推动

根据《晚点 LatePost》的深入报道不难发现，东风日产 N7 如今取得的成绩，实则是企业全体系变革的必然结果。从股东授权到组织重构，从技术积累到团队凝聚，每个环节的突破与协同，共同支撑起这场合资车企史无前例的转型之战。

过去，外方主导产品开发，合资公司仅负责营销与制造，而东风日产在新能源车型上获得了 "99.9% 的内容决定权 "，背后是日产集团 " 要么失去中国新能源市场，要么彻底转型 " 的生存压力，更是股东方对本土作战能力的绝对信心。

这种史无前例的授权，为后续所有变革环节扫清了体制障碍。当 N7 团队决定用中国供应链解决智能化时，无需等待全球总部的层层审批；当造型团队提出用平面发光 LOGO 时，日产高层 " 很 open 地接受了 "，因为所有人都明白：中国市场的规律必须由中国团队主导遵循。

全流程正向开发能力，是东风日产敢接 " 主导开发 " 重任的底气。自 2003 年成立独立研发中心以来，这支团队已参与日产、英菲尼迪、启辰三大品牌超 50 款车型开发，其中启辰品牌的自主实践，让他们在用户洞察、成本控制、快速迭代上积累了宝贵经验。

这种积累在 N7 项目中集中爆发。当团队决定 " 智驾要拉到第一梯队 " 时，能迅速锁定 Momenta 等头部供应商并在一个月内敲定合作；当造型需要 5 个月完成原本一年的改稿时，三家造型中心能快速启动 "10 版初筛、6 进 3 复评 " 的比稿机制；当模具开发面临 " 成本超支、周期紧张 " 的双重压力时，制造团队能拿出 " 分拆复用 " 策略——这些看似 " 应急 " 的解决方案，实则是 22 年体系能力的本能反应。

正如东风日产高管所言：" 三大品牌相互借鉴的经验，让我们知道如何在品质、成本、速度间找到平衡。"

管理层的自我革新同样关键，为了打破困境，公司从高管开始转变思维，频繁向华为、字节跳动等科技公司学习，引入华为式的 "IPMS" 体系，以用户为核心，推动各部门协同作战。成立 " 新能源品牌中心 " 作为 " 特区 "，重新梳理业务流程，减少部门之间的隔阂，提升运营效率。

2024 年 1 月起，核心团队每天提前一小时开早餐会，高管们甚至开通微博直面用户声音。这种 " 从会议室到市场前线 " 的转变，让决策链条从 " 按月计算 " 压缩到 " 按周响应 "，当 N7 订单超出预期时，生产部门能快速将月产能从 5000 台提升至 1 万台，印证了组织变革的实效。

一群 " 平均服务超 20 年 " 的老员工，构成了这场转型的精神支柱。他们见证了公司的辉煌，也无法接受如今的衰落。" 不能败在我们这一代 " 的信念，在东风日产内部并不罕见，他们不愿输，也不服输，在公司困难时刻，凝聚力量，奋力拼搏。他们的坚持与努力，成为东风日产转型的重要动力。

从股东授权到技术储备，从组织重构到团队同心，东风日产的每个环节变革都指向同一个目标：让企业节奏匹配市场速度。这场全体系的协同作战证明：在新能源转型的浪潮中，没有哪个环节可以独善其身，唯有每个齿轮都精准咬合，才能让这艘 22 年的合资巨轮重新起航。

如今，东风日产 N7 的成功经验，为合资车企的转型提供了极具价值的样本。它证明了合资车企在新能源转型中，只要敢于突破传统，从产品定义、研发模式到价格策略全面革新，充分利用自身的品牌与技术底蕴，同时积极拥抱市场变化，满足消费者核心需求，就能够在新能源市场中开辟出属于自己的一片天地。

但就像东风日产自己所说，这只是转型路上的一个小胜。这场转型之战才刚刚开始，东风日产能否凭借 N7 的成功，彻底扭转局势，重回巅峰，仍有待时间的检验。但无论如何，东风日产背水一战的决心和勇气，值得行业关注与尊重。

杨晶

THE END