" 这场超级 App 的纵深竞争，可能会进一步蚕食垂类 App 的份额，进而推动用户入口向超级 App 进一步集中。"

" 外卖大战结束了，我把外卖 App 都卸载完了。"

一场轰轰烈烈的外卖混战，让许多人久违地下载或打开了一些 App ——京东、美团外卖、饿了么。无一例外，都背靠老牌巨头。高峰时期，三大平台的日订单量合计突破 2.5 亿。

然而，在 " 反内卷 " 的主基调下，7 月 23 日，三大平台在监管要求下启动整改。" 零元购 " 等促销活动全面下线，同时加强价格管控与骑手权益保障。就在 8 月 1 日，三大平台集体发布声明，承诺抵制恶性竞争，并将此前措施升级。它被视为原本 8 月 7 日 " 立秋大战 " 的急刹车。

或许，这意味着 " 外卖大战 " 在官方语境的结束。小巴的不少同事表示，已经把几个独立外卖 App 卸载了。

然而，" 大战 " 真的结束了吗？

以往的互联网之争，总带着清晰的垂类标签：打车软件只抢出行订单，外卖平台只拼效率和价格，井水不犯河水，如今却是一场 " 越界 " 的混战。

美团的外卖网络开始承载数码产品，京东的物流体系既送包裹也送火锅食材 …… 巨头们的业务触角还伸向了旅游、白酒、美业、家装、食堂等领域，攻势无孔不入，竞争边界愈发模糊。

看似分散的动作之下，是三巨头难以掩饰的野心：打造一个能一站式满足用户 " 衣食住行游购娱 " 的 " 超级 App"。

独立外卖 App 可能会被永久地 " 卸载 "，但超级 App 或将永远地黏在你的手机界上。

纵观互联网变迁史，从搜索引擎、浏览器，到社交、支付、短视频，亿级日活跃用户的 " 超级 App" 概念并不让人陌生。

所有超级 App 的起点，都是 " 解决一个不可替代的痛点 "，通过 " 高频刚需 " 切入市场，占据用户心智。

比如，智能手机之初的第一代超级 App ——手机 QQ，用 " 免费即时通信 " 替代短信，百度和 UC 浏览器用搜索框解决 " 信息获取 " 问题。

随后，场景自然延伸。App 会基于核心痛点的 " 关联需求 " 进行符合用户行为习惯的横向扩展。例如，微信普及以后，用户聊完天可能需要转账，于是诞生了微信支付；想要分享生活，便有了朋友圈——每个新功能都紧密围绕 " 社交 " 这一核心场景展开，毫不突兀。

再到下一阶段，用户规模和服务供给达到一定程度，超级 App 便从 " 参与者 " 转变为 " 规则制定者 "。例如，微信有了公众号和小程序，淘宝、抖音、美团通过佣金比例和流量倾斜分配资源，将生态伙伴牢牢绑定。

相比于第一代超级 App 工具属性显著、用户用完即走，第二代超级 App 通过 " 内容 " 提升了 " 黏性 "，这体现在用户使用时长的大幅增加上。

上述过程如同植物的生长：先有主干根茎，再拓展出分枝，继而长出叶片去争夺阳光雨露。

早期大家都只有主干时，每株植物间距远、交集少——反例便是曾经的腾讯做电商、阿里强推社交，两者的跨界业务都离自身核心场景太远，与痛点缺少强关联，导致用户不买账。

到了 2.0 阶段，如果我们把 " 线上 " 视为植物地表以上的枝叶部分，线下是根茎，那么当下市值前列的超级 App，大致可以类比成三种常见的农作物：葡萄型、甘蔗型和红薯型。

葡萄型，如抖音和微信，攀附虚拟棚架枝繁叶茂，凭借社交、直播、短视频结出累累硕果；其根部无需深扎线下土壤，靠 " 阳光雨露 " 遍及，稳稳占据了用户大量碎片时间。

甘蔗型，常见于携程、贝壳网这类专注垂直赛道的 App，业务如茎秆笔直挺立；地下根系扎实深扎，汲取生存养分。坚实的壁垒，让它们在 " 旅游 "" 房产 " 领域活得专注又稳健。

红薯型则是另一番模样：线上藤蔓铺在地面缠缠绕绕，同样覆盖了各类场景；而在地下，根系不仅发达，还结着一串串代表重资产的块茎，价值极高。代表公司，便是这次参与大战的阿里、美团、京东三家。

由此可见，当线上场景与流量的争夺硝烟弥漫、几近饱和，横向扩张的天花板愈发清晰时，" 红薯 " 之间展开了 " 根茎叶纵向协同 " 的竞争。谁能够高效贯穿纵横，谁就能多吃彼此之间的市场。

比起上一阶段 " 争夺用户时长 "，如今巨头们围绕 " 商业效率 " 展开了新一轮的分化淘汰，这也是他们能否在 " 第三代超级App" 中占据一席之地的关键。

有别于 " 葡萄 "" 甘蔗 "，" 红薯三巨头 " 的优势壁垒，体现在供应链体系、仓储网络、骑手团队等线下重资产布局——比起工具属性的 " 信息搬运工 "，他们更像是线上线下产品与服务的 " 调度者 "。

由于重资产布局，有着长周期、重投入、低利润的鲜明特质，因此即便微信、抖音等平台手握流量与资本，短期内也难在重资产领域深耕，只能浅层参与。

以物流为例，如刘强东多年前所预判：庞大的体系绝非仅凭砸下重金即可速成，"1000 个亿，搭建覆盖全国的网络也至少需要 5 年 "。除了巨资，高门槛更体现在漫长的时间沉淀，以及极强的管理能力。

但拥有重资产仅是入场券。护城河之内，三巨头的竞争实质上也等同 " 有了地基之后比盖楼和装修 "，具体来看：

美团的重资产始于 800 万骑手团队，2020 年起又布局 3 万个前置仓，试图让货品更加贴近消费者，以 " 快 " 为矛，刺向 " 多 " 与 " 好 "，全方位实现 " 万物外卖上门 "。

京东从 20 年前就坚定投资供应链，自营物流覆盖 90% 以上县级地区，电商履约效率堪称标杆。从 3C 家电自营扩展至生鲜、家装、企业服务，每一次跨界都借助供应链带来的 " 好 "，进一步填补 " 省 "。

阿里的做法是，以支付宝为支付根基，连带着 10 亿多用户的消费记录，再把淘宝、饿了么、盒马这些串起来，让 " 付钱、买东西、送货上门 " 这一整套流程顺畅运转起来。

过去，企业常为细分业务推出独立 App，典型的如阿里 " 蚂蚁、盒马、飞猪 " 这样的 " 动物园组合 "。但独立 APP 获客成本高且存在重复投入，将业务整合进一个 App，只需一笔推广投入获取用户，后续新业务便可直接在 App 内转化。

举例来说，用户打开美团点外卖时看到新款耳机，或者打开淘宝闪购点生鲜时突然想买鞋子，在一个 App 里来回买不同东西的行为，既能让每个用户给平台带来更高价值，也能让平台更了解用户，推荐的东西更对胃口，这正好符合超级 App 的核心思路。

有媒体报道，京东通过外卖拉到了 1700 万新用户，淘宝闪购上线 2 个月日订单突破 6000 万单——集中化，恰恰是 App 应对流量红利见顶、增长越来越难的优化方案。

横向来看，三巨头坐拥线上流量与线下商品复杂的流通体系，天然具备整合碎片化的能力。这些碎片化的产品与服务，正是众多品牌、产品的基础构成单元。当它们向多场景延伸时，所带来的协同优势，必然对提供单一或有限服务的垂类 App 构成强力冲击。

典型案例，便是在 " 外卖 " 大战尚未结束时，" 红薯三巨头 " 旋即剑指 " 甘蔗型 " 代表——同为市值前十的携程所主导的酒旅业务，底气就是来自线上流量、物流仓储、布草电器等供应链等形成的组合拳。

综上，这场超级 App 的纵深竞争，可能会进一步蚕食垂类 App 的份额，进而推动用户入口向超级 App 进一步集中。

对壁垒不深的 App 而言，留给它们的时间已然不多了。

结合过往的迭代史，不难发现一条清晰的规律：不同阶段超级 App 的更替与进化，始终由技术跃迁、政策与公共基建成熟、用户需求升级这三大核心变量共振驱动。

第一代超级 App 的技术基础，源于功能机向智能机的硬件升级，让 " 随身联网 " 成为可能——百度、UC 浏览器、手机 QQ 都从电脑端延续而来。

到了第二代，智能机性能跃升，更高清的屏幕、更成熟的算法推荐，让公众号的图文传播、短视频的流畅交互成为现实。

而当下即时零售的爆发，同样离不开 5G 低时延、LBS 精准定位与 AI、机器人无人配送的突破，正是这些技术创新支撑起三巨头 " 外卖送万物 " 的跨界能力。

而政策上，移动支付牌照的放开，为在线交易打通了关键节点；公共基建方面，4G 网络的全国性覆盖，让内容的算法推荐能以前所未有的速度触达全民。

2023 年来，官方 "15 分钟便民生活圈 " 政策的推进，冷链、县域基建，更直接为即时零售赛道注入确定性，让巨头们的补贴大战有了落地的社会基础——这些看似 " 外部条件 " 的因素，实则是超级 App 突破边界的前提，就像灌溉系统决定农作物的生长上限。

接下来，用户需求升级，则代表了最核心的驱动力。早期移动互联网的痛点是 " 找不到服务 "，百度、UC 们靠搜索解决了 " 信息不对称 "；中期用户被分散的服务切割，微信用社交串联一切、美团用本地生活整合碎片，本质是回应用户对 " 服务分散化 " 的焦虑。

到了现在，找商品、连接服务已不是问题，用户的需求进一步升级成 " 立刻满足 "：从 " 能买到 " 变成 " 马上到 "，从 " 单一服务 " 变成 " 一次搞定 "。这种变化，直接逼着超级 App 从单纯的工具、内容平台，变成能覆盖各种场景的入口——每当社会运转效率的核心问题变了，新的超级 App 就会跟着出现。