内容来源：笔记侠于 2025 年 7 月 13 日到 20 日举办的 Global PPE（国际政经哲）25 级美国模块硅谷站课程内容。

分享嘉宾：硅谷资深人才专家 Tom Zhang 博士（笔名 @硅谷猎头）。

责编  | 贾宁  排版  | 拾零

第 9113  篇深度好文：5476  字 | 13 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

顶级人才是怎么选出来的？又是怎么调动起来的？

咱们看看马斯克是怎么干的。

他招人，不看名校光环，偏爱 " 自己动手拆过车 " 的高中生。面试时，就爱揪着细节死磕，没真本事？三句话露馅儿。

他管人，路子更 " 野 "：苹果店之父来卖车，五角大楼将军幕僚长去谈政府补贴，26 岁小年轻挑大梁？在特斯拉，这都不是事儿。

他坚信：真金不怕火炼，高压才能出钻石。所以，他给的任务，一个比一个 " 变态 "。沟通？别层层汇报了，有问题直接找他本人。

更狠的是，他的字典里没有 " 不可能 " 三个字。

中国 70 年没批过外资独资车企？他偏要干，还干成了。

火箭零件贵上天？他扒开 " 航天资质 " 的外衣，成本只有原来的十分之一。

为什么他总能找到猛人、干成猛事？今天咱们就把这背后的一套 " 反常识 " 的选人、管人逻辑和 " 敢把天捅个窟窿 " 的企业文化拆解清楚。

做企业、带团队的朋友，耐心看完这篇内容，必有启发。

一、特斯拉的企业文化

（笔记侠注：特斯拉的企业文化是第一性原理思考、做别人认为不可能的事、像创始人一样思考——主人翁精神、快文化、打破规则。）

1. 第一性原理思考（Reason from the "First principles"）

我认识很多成功的企业家，他们行动时不会考虑 " 缺人才 "、" 没技术 " 等问题。他们的思考逻辑是：首先判断这件事是否重要？是否值得去做？只要确定了方向，就开始行动，资源自然会随之而来。

想要成就非凡事业的人，往往具备一个共同特点：勇于追求宏大的目标。早年我曾经在新浪财经发表的一篇文章，讨论 " 第一性原理 " 思考方式——一种不拘泥于传统认知、敢于质疑既定规则的思维方式。

例如，过去美国航空航天领域的部件极其昂贵。而 SpaceX 团队成功地大幅降低了这些部件的成本。所谓 " 航空航天资质 " 的概念，在当时行业中形成一种虚高的定价惯例，任何产品一旦贴上航空航天的标签，价格立刻暴涨 N 倍。但马斯克颠覆了这一现象，成功实现了成本控制。

但我们回顾历史，五六十年代的汽车甚至很少用到芯片，那个年代的人类已经发射卫星，甚至登上了月球。

马斯克的核心观点是：如今的消费级电子产品，其性能和可靠性在很多方面已经远超过去几十年前的所谓 " 航空航天级 " 标准。

本质上，第一性原理的关键，在于将问题追溯回其最根本的物理原理，拒绝被行业惯例或历史概念所左右。

2. 做别人认为不可能的事 ( Do the impossible )

其实就是敢想。

有一句非常励志的英文格言：" 向月亮进发（Shoot for the moon），即便未能成功，也会置身于星辰之中。" 谷歌的创新研发中心名为 "X"（笔记侠注：就是谷歌的 X 实验室），里面提出的项目概念就是 " 登月计划 "（Moon shot project）。其精髓在于要勇于追求宏大的目标—— " 干大事，干厉害的事 "，追求十倍的成效：十倍的增长、十倍的速度、十倍的优越性。

今天，包括自动驾驶汽车在内的许多突破性技术，都源自这种 " 登月计划 " 精神。要勇于设定高远目标，关键在于突破自我思维限制，不要被现有资源束缚而不敢设定宏大目标，资源是可以在前进过程中逐步获取的。

我在硅谷见过许多成功的企业家和创业者，大企业家和普通创业者有哪些共同点与不同点？

共同点是他们都非常聪明能干，都很优秀。

不同点是，事业越大的企业家，越有许多貌似不靠谱的想法。

中小企业创业者的思维有资源限制，有多少钱干多少事，有多少资源干多少事。但是成大事者的思维是先干再说，在干的过程中不断吸引资源。

所以，想要成就事业，必须敢想敢做。

3. 主人翁精神（think like owners）

每个人都要像公司的主人，类似中国的主人翁精神。

但怎么样才能让员工有主人翁精神呢？硅谷的文化是全员持股，创业公司主要以股票激励吸引人才。特斯拉的工人也有股票。Google、Meta 早期也是如此。

创业公司虽然小，可以拿股票吸引人，即使公司不一定能做成，也画出饼来分给大家。

二、马斯克的字典里，没有 " 不可能 "

1." 决策快 " 才能真的快

接下来谈谈 " 速度 "（笔记侠注：特斯拉的另一个企业文化是 Move Fast，唯快为尊）。

实现 " 快 " 的第一步方法是：决策快。

大家都知道 " 快鱼吃慢鱼 "。

尽管人人都追求速度，但很少有人深入探讨 " 如何实现快 " 以及 " 为什么会慢 "。毕竟 " 快 " 的好处显而易见。

很多企业家过分强调执行力，像《把信送给加西亚》这类强调高效执行的书在中国广为流传，被许多老板买来激励团队，将速度慢的问题归结为团队行动迟缓。

然而，" 快 " 的第一步并非始于执行层，而是始于决策层，始于老板的决策速度。

海军陆战队有一条重要的格言："indecision kills"（犹豫不决会致命）。在战场上，你必须做出选择，不能原地不动。犹豫不决就会成为活靶子。

在当今快速变化的商业环境中，不做决策本身就是一个决策，而且其结果往往比做出错误决策后再进行修正更糟糕。

因此，" 慢 " 的根源常常在于老板决策迟缓。当然，这也不一定完全归咎于老板个人，因为信息在组织中传递的过程中可能失真或丢失，导致信息传递至决策者时已不完整、不清晰。

要在信息模糊不清的情况下做出高质量的决策，极其考验一个人的判断力。

任正非说过，优秀的领导者必须要有 " 方向感 "。在局面混沌、方向不明时，领导者必须要给大家指明方向。

2. 所有 " 不可能 "，都是常规思维

实现 " 快 " 的第二步方法：打破常规。

我给一些商学院的访问团讲课时，常有人质疑：" 你这岂不是在鼓励违法？"

我解释说，打破规则的好坏有一个鉴别的方法：" 媒体头条法则 "。

如果你的做法打破常规，成为新闻头条后赢得广泛赞誉，就是创新性的突破。

相反，如果你的行为打破规则后招致批评，那就是被鄙视的违法违规。比如范冰冰的 " 阴阳合同 " 事件，其性质明显违法。

但马斯克的打破规则——例如把赛车的安全带用在飞船上——却被广泛称赞。他所打破的，是行业中一些固化的常规操作方式。

特斯拉在上海建独资工厂也是打破规则的典型案例。

自 1949 年新中国成立以来长达 70 年的汽车工业发展历程中，中国从未批准过外商独资汽车企业，所有项目都是合资形式，其政策核心是 " 以市场换技术 "。

但马斯克 " 不信邪 "，坚持要在华建立独资企业。当时特斯拉的高管普遍认为这行不通，因为合资是中国政府的政策规定。

马斯克的与众不同之处在于，他执着地追求他人认为不可能实现的目标。

有人认为马斯克运气极佳。

但我倾向于用中国古语 " 得道多助，失道寡助 "：他所坚持的方向符合发展趋势（" 道 "），因此获得多方助力，最终打破了中国 70 年未设外资独资车企的惯例。

三、马斯克怎样选人、管人？

1. 马斯克的招聘标准

创始人马斯克对人才有两个标准：first hand（第一手经验）和 hands-on（动手能力），早期他会亲自参与总监级及以上职位的面试，他认为该级别可能直接影响企业文化。

First hand ( 第一手经验 ) ：强调亲身经历与主责性——项目经验必须源于自身直接参与和创造，而非挪用他人成果（如面试中夸大其词冒领同事功劳，就很容易在深度追问中被揭穿）。

马斯克在面试中会深度追问项目细节，针对候选人过往经验层层追问，未亲历者难以应对。

Hands-on ( 动手能力 ) ：指实操与执行层面的亲力亲为精神，要求候选人 " 卷起袖子亲自干 "。

特斯拉偏好动手能力与实践精神强的候选人，比如高中时期即拆解改造汽车。

马斯克特别喜欢这类人才，因为他们有几种特质：

强烈内在兴趣驱动：自费投入复杂项目，肯定源于热爱。 

资源受限下的创造力：善于用有限资源解决问题。

应用导向（非纯理论学习）：强调实践与操作能力。

这种强调 "Problem Solving&Hands-on Skill（解决问题与动手能力）" 的理念，构成了特斯拉独特的人才选择模型。

所以，特斯拉不在乎候选人是否有名校学历，而是在于特定领域具备卓越的特质或成就。

特斯拉的早期（2015 年之前），马斯克还会亲自审批（非亲自面试）每位新入职员工，即使在北京招聘一位维修工人。

马斯克非常重视复杂问题的解决能力，他通过赋予极具挑战性的任务（高压环境），让人才在压力下淬炼，就像地层下的碳物质在高压中变成钻石一样。

2. 马斯克的管理风格

① " 跨界用人 "

乔治（George Blankenship），是特斯拉首任全球销售与车主体验副总裁，来自苹果公司，主导苹果零售店全球拓展。他自己本身无汽车行业背景，曾经在服装零售商 Gap（盖璞）工作，从店长晋升至高级副总裁，在全球开设 600 多家门店，包括在时代广场等核心商圈。

苹果创始人乔布斯也很善于跨界用人，他敢于启用无电子零售经验的乔治筹建苹果店。苹果店的标志性服务（如入口处店员持 iPad 接待）灵感，来自丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）的 " 门童礼宾 " 模式——旨在打造 " 宾至如归的客户体验 "。

特斯拉早期的商务副总裁 Diarmuid O'Connell 原来是美国四星上将鲍威尔将军的幕僚长，曾经美国五角大楼工作。

2014 年，加州、内华达州等各州都在争取特斯拉设厂，类似中国各省市的招商引资竞争。Diarmuid 跟内华达州讨价还价，最后拿到大概 12.5 亿美元的政府资助，包括各种税收减免。

② 重用年轻人

这不光是特斯拉的用人之道，硅谷都是如此。

在硅谷不能论资排辈。有时我帮朋友改简历。如果上面写 20 年工作经验，我说写 10 年就够了。20 年工作经验在硅谷并不令人自豪。

著名的硅谷孵化器 YC，我看过一组数据，多数被录取的创始人的年龄是 26-27 岁，差不多大学毕业 4-5 年。在硅谷有一句话叫 "experience is overrated"，意思是工作经验的重要性被高估了。

中美创业环境不同，中国的政商关系复杂，成熟的创业者更容易成功。

③ 制造紧迫感

另一个管理之道是制造紧迫感。这是所有顶尖企业通用的，无论政治或商业都需要为下属创造紧迫感。

有一次，马斯克在 SpaceX 星期天凌晨 1 点开全体会议。

④ 休假式裁员

马斯克常用的 " 休假式裁员 "。

他早年有一位秘书 Mary Beth，协助他同时管理 SpaceX 和特斯拉两家公司，长达 12 年，她希望涨工资，马斯克很不高兴，他回应秘书：你工作太辛苦，先休个假，我们评估一下。

这就是 " 休假式裁员 "，测试这个人在休假期间对公司的影响。

真正顶尖的创始人必须学会享受孤独，不惧众叛亲离。

⑤ 直接沟通文化

特斯拉强调企业内部的直接沟通。许多公司的文化是水平沟通，同级对话，基层员工和基层，中层和中层。但马斯克不一样，他要求在公司内信息必须沿最短路径流动，任何人可跨层级与任何人直接沟通。

马斯克的邮件节选 :

⑥ 扁平化管理

传统的管理层级理论是一个人可以管 7 个人，如果一个组织的层级是 7 层，最多可以管理 96 万人（1+7+7^2+7^3+7^4+7^5+7^6+7^7=960,800）。

但是层级太多，会导致老板很多信息听不到，而且信息在层次上传时会缺失。

有一个团建小游戏：大家排成一队，每个人小声说一句话，把话传到前面。信息在中间就变了。这个故事让大家理解沟通的重要性，另一方面也体会到信息在传播过程中是有损失的。公司越扁平，越有利于创新。

在硅谷，好的管理方法是通过人才流动，传播到各个公司。管理层级的扁平化有助于最佳实践的传播。如果你有个好想法但需要经过五六个层级审批，最后某个环节拖延了，项目就干不成。如果你连续提了好几个想法都干不成，你就不想干了。所以组织的扁平化有助于创新。

最近几年，美国科技公司裁员，其中受影响的就是中层管理者，在微软，过去一个经理平均管 6 个人，现在一个人平均管 8 个人。

写在最后

你看，马斯克这套玩法，核心就三点：

第一，人是关键，但关键看 " 实干 " 和 " 真本事 "。学历、资历都是浮云，能上手、能解题、有热爱才是硬通货。

第二，管理为效率让路，为创新开道。层级、汇报线？能砍就砍。信息必须跑得比问题快。敢用 " 外行 "、敢压重担、敢破常规。

第三，文化是引擎，" 敢想敢做 " 是燃料。用第一性原理扒光问题的伪装，用 " 登月目标 " 点燃团队的野心，用真金白银 + 股权激发主人翁精神。

说到底，特斯拉和 SpaceX 的奇迹，是 " 对的人 " 在 " 对的机制 " 下，朝着 " 疯狂但正确的目标 " 狂奔的结果。

这不仅仅是马斯克的魔法，更是硅谷创新土壤里长出来的硬核逻辑。

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* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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