导读   

商品转化为货币的难题，本质在于谁为它背书。这篇文章从 " 信用的转移 " 谈起，深入剖析社区的资产价值、意见领袖的作用，以及功能性团队如何支撑商业模式，揭示构建可持续经营体系的底层逻辑。社区思维就是新用户思维，也是老板及核心团队 2025 年最该补的一课——。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧

为产品作信用背书

过去我们有个概念叫收藏茶，如果你不能说出消费者这最终的喝茶人，你为什么要用这个茶？就像你去送给别人一个礼物，你要不讲出它的道理来的时候，那个人就会很困惑。他不光是欠你人情感的困惑，他还困惑这个东西有什么用呢？因此，最难的是商品转化为货币这个过程，它的商品端谁来给它做背书？这是我们当今这个世界全部的难题。

我们现在看到阿里巴巴，最头疼的事情是那么多的商店上来摆摊了，那阿里巴巴能不能给这些商品做背书，建立它自己的认证系统呢，认证这些产品的认证系统？它做不到，因为这里面太难了。那商家能不能自律呢？这也太难了，他要自己给自己做宣传也是很难的。

所以我们才讲到了小米为什么能够崛起呢？因为它建社区了。

★   因为通过建社区，在熟人之间建立信用关系，然后用熟人的信用关系来给你的产品做所谓的背书，这个时候它才有可能拿商品完成交易转化为货币。

因此，在这个逻辑当中你一定要很清楚，我吸引谁来做这样一件事情。其实做这件事情本质上就是过去用的是打广告，现在是要用一种方式，社区的方式，而且是用意见领袖的方式让这些人能够相信你的产品的性价比好，然后通过他们，他们有朋友圈，然后去传播，那么这事情就有可能形成所谓的社区效应。用朋友之间的关系然后来做商品的背书，那这是全部难点。

你该怎么做呢？你就一定要找到这样的意见领袖。过去我们都是去找名人，然后让名人来代言。那么在社区的时候我们就要去看有哪些成熟的社区，他们之间已经形成了相互依存、相互作用的关系体系。在这个过程中，你就去跟他们去推荐。

然后，这些意见领袖认同了并真正获得了实际上他的感受，那这个时候他就愿意跟他的朋友帮一个忙。你不是生意做得不好吗？或者你做别的生意也没有起色，你看看能不能去做这样的生意。那这时候他们也有朋友圈，也有一个他们的社交圈，这个社区可以传出去了。

那么移动互联网给了我们很多的机会，每一个企业今后都得建他们企业的消费者社群，形成供应者和需求者一体化的相互依存、相互作用的一种朋友或家人关系圈，你的生意才有可能最终在市场上扎根，所以这是他的发力点。

社区是一种资产

建社区，我是这么认为的，它本身是一种资产，它跟做广告是一样的。你只要广告投入，大家认知，通过体验，线上线下，最后品牌就成为一种资源了。

到了今天，移动互联网时代开始了，大家都愿意用移动终端手机。有了这样一个手机以后，大家都有了超越时空低成本的方式，我们所谓碎片化的时间，去交友。那么，在这个交友过程中大家彼此间就形成了相互之间的连接，这种连接他们是轻易不会放弃的，他们也不会轻易去透支这种信用关系的。所以呢，他就很有可能成为一个企业，或者说若干个在社区中的这种相互依存的企业，他们的共同的这个资产。

那么小米这个社区就很厉害了，米粉之间已经形成了一个很大的相互作为供应和需求的，叫互为供求关系。这个很厉害，它的社区已经不再是简单的消费社区了，它已经成为一种生活方式，围绕着生活方式已经展开了，共同的创业、共同的生存，这样一个真正意义上的共同体了。

因为移动互联网给了我们这样一种有效的手段，用低廉的成本去构建强大的社区。但有些企业已经开始做了，他们已经开始构建社区了，那我觉得这样很好。

现在很可惜的，像比如中国移动啊，中国电信啊，南方航空公司啊，中国国航啊，还有什么银行，保险公司，这些领导人都没有意识到他们有这么好的真名实姓的人，却没有形成一个社区，这是很可惜的。

我原来在清华 EMBA 课堂讲课的时候，我就跟他们讲了 " 你们要去建社区 "。他们听不懂，我说你们现在整天打价格战，有意义吗？没有意义。最重要的是你怎么去围绕着关键的人物，去构建社区，然后去研究他们的需求。

他们需要什么，比如说，常旅客需要什么呢？他需要的是在出行过程中吃、住、行、游、购、娱，有人帮你，然后他的出行就变得很顺畅，那这样的话你就可以建社区了。其实你围绕着这个以后，把人聚集起来，你可以把各种各样的成员，机构招进来为其服务。

功能性团队与组织结构

接下来你就得弄清楚，你用什么方式把这件事情做起来。所以我们知道，这就是你的功能性的职业化团队变得非常重要。所以我们不是通过一个 idea 的方式，然后一忽悠就能把它做成。

所以很多人不知道，经营一个事业，一定要有组织，而组织是由一系列的功能性团队构成的，如果你没有功能性团队，你是做不成这件事情的。

所以很多人觉得功能性团队的建设，需要花时间。我告诉你，跟社区建设是一样的，功能性的团队它也是资产。所以德鲁克讲了，员工队伍是资产，所以你必须去建立这样的团队。

你必须内胜才能外王，你团队建立不起来，你不可能做起来，所以光有一个创业 idea 是不行的，你必须刚开始就思考我要去做什么事情？我的落脚点在哪里？我的方向是什么？我的团队应该做什么事情？我的专业化团队应该有多少个？

这是创业当中很难的一个题目，所以我们要去建组织、建功能、建职能。

我看到很多人，因为懒得这么做，于是空手套白狼，找一风投，他不知道风投这些机构都是套利公司，它对你的支撑实际上是建立在这样一种商业可能性的基础上，然后你到底成不成，它并不承担责任，因为 10 个项目它成 1 个就行了。所以我看，不管是阿里巴巴、京东、小米，它们花大量的时间是在建功能性团队的。

比如茶这样的事情也一样，你要弄清楚靠谁来做，找对人是最关键的。而不是说你有一个 idea，你自己去做就把这事做成了。找对人，什么人能够打入这样的社交圈，并且用即时喝的概念去构建消费者，或者说经销茶业的创业者他们的盈利模式。如果这一条走不通，你的茶业只是转移库存而已。你必须要把它做起来，一直到消费者喝完为止，形成了循环，这才有可能。因此你必须考虑它卖给谁了，经销商、门店、创业者、消费者？在什么样的情境下把它喝完才是最关键的，所以，这是我们要考虑的问题。

刚才讲到宜家的故事，他们就是从这个地方出发，我要 4 万 7000 平方米的经营，那我应该做什么事情，这些事情应该由谁来做呢？由此形成功能性的团队，形成部门，形成部门结构，形成公司，也叫组织。

宜家功能性团队的建设

宜家功能性团队的建设跟他的经营模式，包括在产业链当中我怎么发力，在哪个环节上发力，它是一体的。它不跟商学院一样，说这个是一个课程叫经营、叫营销，那个课程叫组织结构，它不是的，企业是一个整体，由各个部分组成，每个部分都是不可分割的一个部分。

所以呢，我们到商学院去读书，读完了以后麻烦了，这个课程那个课程，还得放到你这儿来进行综合，这是商学院现在教学最大的麻烦。所以明茨伯格——蒙特里安大学的教授，他讲了，我们很多 MBA 到大学里面拿一个杯子叫空杯，叫空杯意识。那每个老师到他那里加一点自己颜色的调料进去，于是几个学期听完了，结果他得到的是一个鸡尾酒。

明茨伯格认为，管理不是 MBA，不是财务管理 + 生产管理 + 质量管理 + 营销管理，所以，我们来听听后面的内容就知道了。

英格瓦（宜家创始人）他很清楚，他把四万七千平方米的面积建起来了，那他首先要考虑的是，第一个——逻辑上的问题。你逻辑上走得通，你才可能现实也走得通，你逻辑上没想明白，你最后走不通的。所以你一定要想清楚了，第一个麻烦是什么？四万七千平方米，那谁来呢？

所以，一定要以单位面积的客流量作为他的指标和目标，单位面积的客流量达不到一个数字，他根本就不可能经营好这个店。因此，他很清楚我一定要有一个影响力，影响到居民小区附近的人，然后让他们知道我的商店里有什么东西，什么东西在什么地方，放在那儿正等着你去选购，这叫推介。

你只有完成推介才能完成销售，所以很多人不明白，什么东西上来就销售，那有可能嘛？你可以提高推介或者推广的效率，但是你绝不可能没有这个过程。这是一个功能——推介。

那接下来，第二个问题来了，客人倒是来了，结果呢？他成交量很低。所以他要单位面积的成交量，这是最关键的，这是落脚点。那么单位面积的成交量跟什么有关呢？他一定是跟你的品类有关，这就是第三个。就是你有单位面积的成交量背后所支撑的是，你整个商店有多少个品类，有多少款产品。

那现在我们知道，一个条形码就是一款，那沃尔玛现在整个体系当中，他就有几万个条形码，那他才能支撑得住这样一个大的一个营业面积，才能支撑住营业额、成交量和来客。那么这就带来一个大的问题了，我一定要在这个过程中，如何的有效采购到这些东西？那他就必须要建立第二个功能性团队——专业采购团队。他们必须是行家里手。

那么接下来，第三个问题又来了，就是随着商店的人流来了，他的品性，他的行为，他的需求都开始慢慢有特征了，他喜欢什么东西，选什么东西，不选什么东西，那你的库存管理就需要非常强大，他们非常清楚，我有 20% 的产品必须是畅销的，80% 跟 20% 所以叫二八比，80% 是支撑客流量的，真正的现金流量一定是靠畅销产品的。

畅销产品就是，这个产品无论是什么季节，什么月份，它都能按照一个预期的销售速度，也就是销量在走产品，那随着品种越来越多，哪些淘汰的产品我就要及时消除它，同时增加更多的新产品，更多新的品类，同时保证它的 20% 的畅销产品，保持好、维持好 2：8 这样一个比例。

你只有做到这样，你才有可能动态的去响应市场，使它未来预期的销售跟你的库存结构能够一致起来，那这就要有个强大的库存管理团队和物流管理团队。

你没有这个东西根本不行，那么问题是你三个团队怎么具有内在的统一性呢？他们能够互动起来呢？

英格瓦就别出心裁的想到了一点，那我能不能再成立一个核心团队来统领这三个模块，就是顾客推介，包括销售，然后是库存管理包括物流，然后系统货品采购，定制，都在这个模块当中，这个就是它独特的作为一家商店，别的中国这么多商店，我都没见到过它有这么多的职能模块和团队，这就是商品目录设计团队。

他找过来设计师，然后独特的宜家风格放在里面，同时，拿这东西去采购商品目录，告诉他你按照这个风格去采购，如果他们做不到，那你就让他们稍微做一些改制和包装，然后适合宜家的要求，而这些包装改制，形成内在商品的一致性，然后去针对消费群去推介，同时，去观察实际购买过程和准备货源之间的一致性，不断的调整库存，增加品类，整个宜家就活了。

所以他一开始就有功能性的团队，并且这些功能性团队形成部门，然后形成部门之间的结构，也叫组织。它不是凭空想出来的，正是因为这些功能性团队支撑着它的模式正常运营，使他的模式运营越来越强大、越来越强大。

所以它到中国来开店的时候，它已经是一个大型连锁这样一个集团了，它在上海开的店和在北京开的店都是第 150 号分店和第 151 号分店，你想多大的规模，所以，它后面的故事就好做了，他想象空间也很大，它可以向上游发展，也可以向下游发展，他可以去进军木材加工业，也可以去进军产品的制造业，它都可以。

所以我们知道你在创业模式的时候，一定要确定模式当中应该要有什么样的事情要去做，要有谁来做，怎么做？这是我们一体化思考的，作为整体思考的一个过程，否则，我们的盈利模式是不能支持的。

（本文根据包政老师讲座整理完成，内容有删减。）

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   作者｜包政  

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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