导读   

作者 | 苏力军

原创出品 | 管理智慧

细品平衡计分卡（BSC）的成败得失

1992 年，罗伯特 · 卡普兰（RobertS.Kaplan）与戴维 · 诺顿（DavidP.Norton）在《哈佛商业评论》发表论文，针对企业过度依赖财务指标导致短期行为的问题，开创性地提出四个绩效评估维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，构建起平衡计分卡（BSC）的框架。这标志着绩效管理，从单一的财务维度，向战略协同的维度，进行了提升。

在推广平衡计分卡过程中，卡普兰和诺顿发现，企业普遍面临 " 战略描述模糊 " 的问题，仅靠四个维度的指标很难清晰展示战略逻辑，于是他们进一步推出 " 战略地图 "（Strategy Map）的方法论，并于 2004 年出版《战略地图：化无形资产为有形成果》。战略地图借助可视化的因果链条，较为清晰地解释了 " 学习与成长→内部流程→客户→财务 " 这样的驱动路径。

回顾不远的历史，自平衡计分卡（BSC）和战略地图提出以来，被全球众多企业采用，既有成功的案例，也有失败的教训。

成功案例列举：

（1）美孚石油北美营销与精炼事业部，在 1990 年代把 BSC 和战略地图结合起来，清晰地从 " 成本控制 " 转变为 " 客户价值创造 " 的战略，短短三年就从行业末尾的位置跃升到利润第一，ROI 增长了 300%；

（2）沃尔玛从 1990 年代中期到 2000 年代初期，借助 BSC 将 " 低成本战略 " 细化成可以执行的具体目标，让供应链效率一直比竞争对手高，有力地支撑了它 " 天天低价 " 的战略；

（3）联想集团在并购 IBMPC 业务后的 2005 到 2008 年这段时间，运用 BSC 推动国际化整合，仅仅用了三年时间就实现扭亏为盈。

失败案例列举：

（1）摩托罗拉在 2000 年代初期借助 BSC 推动战略转型，不过却因过度专注于内部流程指标（像专利数量之类），忽略了智能手机的颠覆性创新，导致手机业务急速下滑，最终被谷歌所收购；

（2）英国皇家邮政（Royal Mail）在 2000 年代推行 BSC 以提高效率，可是员工的抵触情绪非常强烈。他们觉得 BSC 是 " 机械化 " 的管理方式，是 " 数字暴政 "，进而引发了全国性的罢工，使得 BSC 就此作罢；

（3）美国国防部曾于 2000 年代在部分部门引入了 BSC，不过其指标设计过于复杂，因而被（美国政府问责署）批评为 " 管理过度形式化 "，最终该项目被搁置。

诚然，企业的成败，往往取决于多种因素，我们不能将上述案例中的结果简单归咎于平衡计分卡 ( BSC ) 本身。不过，这并不影响我们深入探讨其失效的深层原因及其内在局限性——尤其是在战略环境由运营效率（内部视角）的竞争，逐步转向认知效率（外部视角）竞争的背景下。平衡记分卡（BSC）框架所存在的盲区，将会直接影响战略实施的有效性。

细品平衡计分卡（BSC）的成败得失

卡普兰与诺顿虽然将差异化定位为战略的核心，但他们在《战略地图》里构建的差异化价值主张，依然沿袭着迈克尔 · 波特所提出的通用战略思维。

（1）总成本最低。

即 " 提供一致的、及时的和低成本的产品和服务 "，包括成本最低的供应商、一贯的高质量、快速的采购、适当的选择等。

（2）产品领先。

即 " 突破现有业绩边界，提供高满意度的产品和服务 "，包括产品技术的突破（如速度、尺寸、重量、精确性等），以及首先进入市场和渗透新的细分市场。

（3）全面客户解决方案。

即 " 整合顾客多维需求 "，为客户提供最优的全面解决方案。

（4）系统锁定。

即锁定 " 最终用户的高转换成本 "，以及 " 为辅助厂商增加价值 "，包括提供多种选择和方便的接入，提供广泛使用的标准，加强平台的稳定性等。

我们不难发现，以上述战略模式为背景的平衡记分卡，依然保持着相对静态、自我中心、忽视竞争、绝对化而非相对性的产业思维，它始终没有跳出产业链和企业内部运营范畴。其因果链（客户满意度→客户保持率→获利率）隐含着一个关键假设——更好产品必然赢得顾客。

在现实中，产品层面高度同质化竞争的难题比比皆是——当竞争对手的产品同样优异、服务同样完善、价格同样合理时，顾客凭什么优先选择你？经典的可乐双盲测试，揭示了这样一个事实：当移除品牌标识，多数人无法分辨可口可乐与百事可乐的口味差异，但两种可乐的市场销售数据却大为不同，究竟是什么影响着顾客的选择？这正是平衡记分卡（BSC）没有捕捉到的竞争维度。

★   简而言之，平衡记分卡的最大盲区，在于忽视了 " 顾客心智认知 " 这一战场。它强调了 " 客户指标驱动财务结果 "，但却未能回答更加触及底层的问题：其实，在顾客购买之前，在其心智认知中早有分晓。

那么随之而来的问题应该是：顾客为何选择？顾客如何进行选择？他们为何厚此薄彼？

尽管波特经典五力模型中已有 " 购买者谈判力量 " 这一环节，这意味着波特的视线已经注意到了致命的 " 顾客 "，但我们认为：波特还远远不够 " 顾客 "。从这个角度而言，平衡记分卡是在波特竞争战略思想基础上的延续成果，因而也就天然继承了其缺陷——不够 " 顾客 " 的前提假设。

差异化战略的关键：与其更好，不如不同

平衡记分卡让企业提升内部运营效率和做得 " 更好 "，但那只是取胜的前提，难以构筑真正的壁垒。" 定位理论之父 " 杰克 · 特劳特与艾 · 里斯在《定位》一书中颠覆性地指出：" 差异化 " 的本质不是比对手更好，而是与对手不同。早在上世纪 70 年代，信息爆炸初现苗头之际，他们就已经预见到商业领域的变化趋势：信息严重过载，消费者注意力有限；产品极大丰富，物理层面的差异迅速弱化；质量趋同现象明显，性能改进带来的收益逐渐缩小。

这彻底地打破了传统战略中 " 先发优势 " 的神话——第一个进入市场的那个品牌（就像比苹果更早的电脑 Altair 8800），并非一定能赢到最后。真正的决胜点在于——谁率先在顾客心智中建立起高势能的认知坐标。就像广为人知的王老吉，它并不一定是现代凉茶饮料的最先发明者，但它凭借 " 预防上火 " 这一认知占据优势位置，把有着百年历史的药饮转变为了全民爱喝的现代饮料。因此，如果一定要用好 " 先发优势 " 的话，也应该首先考虑如何在顾客心智认知中的先发认知优势。

当企业率先开发出更优的产品或服务之时，真正的挑战并不是运营方面的优势，而是能否能够先于竞品，在顾客的心智当中建立起认知的据点，并且通过持续的运营配称来加以巩固，最终达成无提示第一提及率（Top of Mind）的持续垄断。这种思维，彻底转换了竞争的视角——从 " 击败竞争对手 " 转向 " 占领顾客认知据点 "，同时把竞争对手重新定义为 " 顾客的另一种选择 "。

事实上，定位战略语境下的 " 以顾客为中心 "，就是一套以顾客 " 心智认知 " 为中心的工作视角和技术语言。在特劳特和里斯合著的《22 条商规》一书中有 22 条提示性规律，其实本质上只有两条，那就是第 1 条的 " 第一法则 " 和第 22 条 " 资源法则 "，而其它都是过渡状态、前提说明、实现方法、注意事项等。

当因 " 更好 " 而陷入军备竞赛时，" 不同 " 便成为了真正的破局点。

认知科学是定位理论的底层密码

平衡计分卡（BSC）默认顾客会理性地比较 " 成本、质量、服务 "。不过现代认知科学揭示了更为本质的三种决策模式：假设 - 验证模式（Hypothesis-Testing Model）、刺激 - 反应模式（Stimulus-Response Model）和抓取 - 感召模式（Capture-Inspiration Model）。

（1）假设 - 验证模式。

假设 - 验证模式指人们在接触任何新信息或体验时，其认知过程必然经历，先建立假设，接下来验证假设（证实或证伪）的迭代循环过程。这一机制，贯穿消费者决策的全流程，并持续受到心理防御机制的影响，特别是当信息与既有认知冲突时，会触发本能的怀疑与抗拒。

假设验证模式对企业的启示是：顾客只优先选择其心智空间中具有显著认知表征的品牌，他们对新的信息天然存疑，复杂信息会加剧其认知负荷，企业需要通过简单有力的符号（如王老吉 " 怕上火 " 的定位）来降低验证成本。假设验证模式在某种角度解释了 BSC 常常失效的原因—— BSC 强调理性价值，但顾客的决策更多地基于认知效率，而非客观比较。

（2）刺激 - 反应模式。

刺激 - 反应模式是行为主义心理学的经典理论范式，其核心命题可概括为：有机体的行为本质上是环境刺激与行为反应之间的一种联结机制。该理论主张，通过精密地控制外部刺激（如重复信号、强化反馈等），来实现对行为的预测与定向的塑造。

在商业实践中，这一原理常常被转化为，条件反射式的品牌植入策略。如脑白金，通过长达十多年的广告，以高频重复的方式，在消费者的认知里，强制地建立起 " 礼品消费→脑白金 " 这样的联结，从而使该品牌成为了特定场景下的条件反射符号。刺激反应模式的本质，是巴甫洛夫经典条件反射在市场领域的应用，它使顾客无需经过理性决策系统，便能够直接引发购买行为。

（3）抓取 - 感召模式。

抓取感召模式的理论植根于人类潜意识的深层结构——在每个人的潜意识库中，不论先天遗传，还是后天养成，早已存在着一个无穷无尽的信息海洋。当外部信息（发送方传递的表象与内涵）与接收方认知系统中的既有图式（观念、符号、意象等）形成隐性契合时，就会触发某种认知共鸣。

抓取 - 感召模式的本质是心智资源的激活，企业需要面对的命题在于：如何通过精准的认知符号（如比亚迪以 " 秦汉唐 " 唤醒文化原型，茅台以 " 国酒 " 激活高端认同），与顾客心智中的认知资源达成共振，从而实现资源的活化与延展——这正是产品及品牌进入心智，并成为首选和持续热销的深层原因。

我们相信，企业只要找到抵达顾客心智资源的绿色通道，就能开发出无数赢得顾客优先选择的理由。当然另一方面，倘若信息传递出现失误（像符号被错误使用或是价值产生冲突），顾客便会即刻引发认知方面的防御机制，进而导致对品牌的信任彻底崩塌。

德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中，提出了这样一个革命性的论断：组织存在的唯一正当性在于创造外部成果。在认知超载与供给爆炸的时代，战略设计的原点必须实现根本转向，即从 " 如何优化运营 "（内部效率）到 " 如何赢得选择 "（外部认知）。定位并非否定运营效率，而是明确了效率的方向——所有的运营动作，必须服务于强化顾客心智里的差异化认知。唯有二者的深度耦合，方能构建信息时代的认知 - 运营双壁垒。

另外需要说明的是，就学术基础而言，特劳特和里斯的定位理论与迈克尔 . 波特所言的 " 定位 " 有着巨大的区别。特劳特定位聚焦于顾客心智认知占位，波特定位聚焦于产业价值链占位，前者所涉及的基础学科比后者要底层和广泛得多，如认知心理学、认知神经学、战略管理学、战争论、逻辑学、语义学等等，而正是这些基础学科，潜藏着信息过载、产品过载时代顾客心智困局的突围之道。

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作者｜苏力军

特劳特伙伴（中国）战略定位咨询公司前高级战略顾问，现任厚德战略定位学院合伙人。曾任中国最大家电、通信及消费电子企业高管，为多家企业提供战略定位咨询服务，致力于 " 新一代战略——定位理论 " 的学术整理、研究、咨询和实践。

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