▲这是灵兽第 1662 篇原创文章

也许永辉会成为 " 胖改 " 在全国的第一个成功案例，也可能只是又一个失败的实验。但无论如何，这一切都值得行业关注。

作者 / 楚勿留香

ID/lingshouke

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扣非净利润亏损 8.02 亿元，同比下滑 2786%

8 月 20 日晚，永辉超市（601933.SH）交出了 2025 年上半年的成绩单：营收 299.48 亿元，同比下降 20.73%；归母净利润为 -2.41 亿元，同比下降 187%；扣非净利润更是亏损 8.02 亿元，同比下滑 2786%。

这样的财报数据，足以让外界再次叹息：这家曾经的 " 民生超市冠军 "，依然没有走出下行的泥潭。

这是永辉的又一个灰色夏天。自 2021 年以来，永辉已经连续四年亏损。即便加上早些年积累的利润，今天的永辉在资本市场的形象，也已经从 " 零售黑马 " 变成了 " 问题学生 "。

永辉的困境并不是一夜之间形成的。

2021 年 -2024 年，永辉超市连续亏损四年，归母净利润分别为 -39.44 亿元、-27.63 亿元、-13.29 亿元和 -14.65 亿元，累计亏损超 95 亿元。

营收规模也同样下滑，从 2020 年的 931.99 亿元一路下滑至 2024 年的 675.74 亿元，2025 年上半年，其营收进一步萎缩至不足 300 亿元。

更刺眼的是关店数字——半年之内，永辉关闭了 227 家长期亏损的门店，而新增门店只有 4 家。门店总数从高峰期的千家以上，如今缩减至 552 家，几乎腰斩。与此同时，供应商数量也被大幅压缩，从原本的五六千家压缩至不到 3000 家。

回想 2018 年时，永辉的门店一度超过 1000 家，覆盖全国近 30 个省份，是名副其实的 " 国民超市 "。

门店的萎缩不仅仅是数字的减少，更是一种 " 存在感的退潮 "。

在一些城市，消费者发现原本常去的永辉超市突然关门，门口张贴着 " 感谢多年来的陪伴 "，货架清仓甩卖，员工忙着搬运设备——那种落寞的场景，与当年永辉大举扩张时的热闹，形成鲜明对比。

供应链端同样在收缩。今年上半年，永辉完成了 2860 家标品供应商的裸采合同签订，供应商数量减少约一半，这意味着大量小供应商被淘汰出局。对消费者而言，部分熟悉的品牌商品突然从货架消失；对供应商而言，这是一次残酷的 " 生死筛选 "。

资金压力更是雪上加霜。半年报显示，永辉资产负债率已达 88.37%，相比沃尔玛 60% 左右的水平高出一大截。流动负债甚至超过流动资产，公司不得不通过银行融资、定向增发等方式来维持运转。今年 7 月底，永辉公告拟募资至多 39.9 亿元，用于门店调改、物流仓储升级及补充流动资金。

无论从销售规模、净利润，还是从门店数量上来看，永辉超市正在走下坡路，而且是 " 带血的下坡 "。

现在的问题是：永辉的转型，还有机会吗？

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" 胖改 " 求生

永辉在 2025 年上半年报中，将收入下滑的原因归结为：2024 年下半年开启整体战略与经营的深度转型工作，关闭长期经营亏损门店以及门店调改期歇业等因素所致。

虽然调改门店收入较同期有大幅度增加，但无法弥补因关店产生的收入下降。

归母净利润亏损主要是四点原因：

一是，整体销售规模的减少。

二是，公司商品供应链的改革，完成了大量供应商及商品的升级汰换，因此短期内承受一定的毛利下降。报告期内综合毛利率为 20.80%，较上年同期下降 0.78%。

三是，公司于报告期内关闭 227 家亏损门店，闭店过程中产生一定的租赁及人员赔偿、商品出清和资产报废等成本费用。

四是，公司持有的 Advantage Solutions 股票本年公允价值变动损益为 -1.84 亿元。

为了突围求生，永辉把赌注压在了 " 胖改 " 上。

所谓 " 胖改 "，就是学习 " 胖东来模式 " ——这个被誉为 " 中国超市天花板 " 的民营零售传奇，在河南新乡、许昌创造了奇迹。胖东来的逻辑是：极致的商品力、慷慨的员工分润、近乎苛刻的服务标准，以及与顾客之间的强信任关系。

在 " 胖改 " 浪潮下，全国各地都有商超试水，从区域超市到上市公司，都试图复制胖东来的经验。永辉更是其中动作最快、规模最大的。自 2024 年 5 月启动调改以来，永辉已累计调改门店 160 家，预计今年 9 月底突破 200 家。

调改的动作看上去颇为积极：

商品端，去 KA 化，推行 " 裸价 "，直接与源头供应商签约，砍掉费用游戏。

供应链端，生鲜源头采购比例提升至 60% 以上，烘焙和熟食逐步 " 去联营化 "，自营占比上升到 78%。

品牌端，上新永辉橙汁、洗衣液等自有产品，全年计划推出 60 支单品。

服务端，模仿胖东来的陈列、动线、员工关怀。

但也有分析人士认为，永辉学到的大多是 " 形 "，而不是 " 魂 "。

事实上，永辉门店在 " 胖改 " 后初期，业绩和客流确实得到了明显提升。

根据联商网的报道，以永辉义乌吾悦广场店为例，6 月 13 日，这家永辉 " 胖改店 " 重装开业，恢复营业仅 7 天，销售额同比增长 627%，客流量同比增长 351%，客单价也提升 61%。一时间，义乌的年轻人把 " 去永辉打卡 " 当成潮流。

此外，永辉 " 胖改 " 店的开业，对所在商场的显著带动效应：商场数据显示，永辉超市焕新开业后的次月（7 月），义乌吾悦广场整体客流量同比提升 16%，销售额同比提升 13%。

这是一个非常好的开始，问题的难点在于，如何让这种热度持续下去，或者说如何在 " 胖改 " 热度过后，仍能让门店保持较好的业绩和客流？

以永辉超市北京鸿坤广场店为例，开业之初，同样人潮涌动，货架前排队、收银台长龙，甚至引发社交媒体热议。但半年后，消费者发现 " 惊喜感 " 下降：有的新品下架了，有的促销力度减弱了，服务虽依旧热情，但缺少持续的新鲜感。

再从客流看，永辉超市北京喜隆多店调改初期日均客流 5 万，几个月后就逐渐回归常态。此外，郑州信万广场店销售额从首日 188 万降至稳定期的 2-3 倍。

这些案例印证了一个现象：调改店在开业初期能迎来爆发式增长，但热度很难长期维持。

原因有二：一是，消费者的 " 新鲜红利 " 本就有限；二是，永辉的机制没有跟上，尤其是员工激励与服务文化的缺失。

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为什么 " 胖改 " 很难大规模成功？

永辉的困境，其实也是整个行业的困境。

胖东来之所以成功，是因为它深深扎根于地方市场，在有限的门店范围内，把顾客体验做到极致。但这套模式能否被跨区域连锁复制？答案并不乐观。

第一，规模与分润的矛盾。 胖东来员工几千人，分润机制可以落实；永辉有近 8 万名员工，要在全国范围复制分润机制几乎不可能。

第二，文化的不可复。胖东来的灵魂人物于东来，把 " 顾客第一、员工第一 " 当信仰。永辉作为上市公司，更多考虑的是股东回报，难以长期牺牲利润换口碑。

第三，资本市场的倒逼。 胖东来没有资本压力，而永辉已经连亏四年，投资者的耐心正在消耗。

这也是为什么，几乎所有 " 胖改 " 门店都有一个共同曲线：开业火爆—半年平淡—逐渐回归常态。

其实，这并不是 " 胖改 " 错了，而是 " 胖改 " 对大多数连锁超市来说，过于理想化。

从奥乐齐这家德国硬折扣鼻祖来看，其靠自有品牌和低价打天下，在中国开出门店后，逐渐培养了一批忠实用户。奥乐齐成功的关键在于：它从一开始就以 " 折扣 + 自有品牌 " 为基因，而不是半路转型。

永辉的问题恰恰在于半路转型，所以其遭遇的挑战肯定更多。

挑战显而易见：

资金链紧张—— 88.37% 的资产负债率，远高于沃尔玛等国际零售巨头。

关店成本高昂—— 227 家门店关停，涉及赔偿、出清、报废。

线上业务未跑通——虽然减亏，但全年仍亏损。

消费者信任缺口—— " 永辉的东西到底好不好 "，依然是个问号。

但机遇同样存在：

供应链改革逐步见效，裸价采购降低成本，若坚持，或能重塑竞争力。

自有品牌正在发力。比如永辉橙汁 7.9 元的定价，就直指性价比市场。

部分调改店的爆款效应，至少说明消费者对永辉还有期待。

从另一个角度看，在大润发、家乐福等外资超市衰落后，中国市场确实需要新的 " 国民超市 "。

供应商的感受也能说明问题。曾有一家零食供应商抱怨：" 和永辉的合作越来越难了，以前能上货架，现在被砍掉，说是要集中做大牌和自有品牌。" 这种阵痛短期内让一些供应商心寒，但从长期看，永辉的目标是建立可控的供应链体系。

消费者的声音则更加直接。在永辉北京一门店，《灵兽》与一位老顾客交流时，她说：" 刚改造完的时候确实觉得不错，烘焙区新鲜、环境也更亮堂。但现在又觉得和以前差不多，菜价也没便宜多少。" 这或许代表了不少普通消费者的心声。

从短期看，永辉的 2025 年全年业绩恐怕依然承压。即便第四季度改善，也难掩全年亏损。

从中期看，永辉若能在 2026 年前完成存量门店的调改，并跑通 " 去 KA 化 + 自有品牌 + 线上线下一体化 " 的组合拳，或许有机会重回增长。

从长期看，永辉更大的挑战是文化与机制。若不能真正做到员工幸福、顾客信赖，那么 " 胖改 " 再漂亮的装修、再新颖的商品，也只能昙花一现。

正如一位消费行业分析师所言：" 永辉就是永辉，它不可能变成胖东来。它能做的，是找到属于自己的新模式。"

" 胖改 " 不容易，永辉的路更不容易。

作为中国零售业的样本，永辉的 " 胖改 " 折射出整个行业的转型焦虑：规模越大，改变就越难；资本越深，压力就越重。

永辉正在经历它最艰难的时期——亏损、关店、供应商收缩、负债高企。但也正是在这个时期，它不得不下决心，去尝试一场深刻的变革。

变革的最终结果尚未可知。也许永辉会成为 " 胖改 " 在全国的第一个成功案例，也可能只是又一个失败的实验。但无论如何，这一切都值得行业关注。

毕竟，在中国零售的剧烈变革期，没有人能轻松活下去。（灵兽传媒原创作品）

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