2025 年上半年的中国家电市场，风云再起，恰似一场即将迎来狂风暴雨的前夜。在看似平静的表面下，实则暗流涌动，市场格局正面临着深度的重塑与变革。 

根据行业研究机构奥维云网（AVC）在 2025 年 8 月发布的数据，家电行业整体正陷入一场增长乏力的拉锯战，上半年，国内家电大盘（不含 3C）零售额同比增长 9.2%，这个数字背后，是 " 以旧换新 " 政策的强力拉动，也藏着消费者对品质生活的新追求，家电业的增长逻辑正在被重新定义。不过行业分化态势已悄然显现，头部企业中格力便面临着显著的业绩下滑压力。 

但牌桌上并不沉闷，最大的变量来自小米，这家带着互联网营销基因的公司，凭借第一季度大家电业务超 113% 的增长，并在 7 月份线上空调市占率一度反超格力的战绩，搅动着整个行业的格局。 

在这片冰火交加的景象中，稳坐头把交椅的美的集团，不仅没有在 " 内卷 " 中失速，反而交出了一份营收、利润均超市场预期的 Q1 财报，旗下 9 个品类市场份额依旧稳居第一。 

但头部阵营亦不是没有变化，根据格力电器（000651.SZ）发布的 2024 年报，其全年营收 1891.64 亿元，同比下滑 7.26%，这是公司近四年来首次出现年度营收下滑。对比来看，美的同年营收突破 4000 亿元，海尔智家也接近 3000 亿元，格力与两大对手的体量差距正在拉大，多位市场人士分析指出，格力业绩的下滑，与其过度依赖空调单一品类、多元化转型不顺有直接关系。 

市场突变之下，一个核心问题浮出水面：美的的 " 稳 "，和小米的 " 快 "，背后分别是怎样的商业逻辑？在通往行业终局的路上，这两种模式谁又能走得更远？ 

为什么美的稳如泰山？ 

要回答美的为什么 " 稳 "，首先要看它从什么时候开始，以及如何为今天的 " 稳 " 做准备。答案的起点，要追溯到 2017 年。 

那一年，美的完成了一笔当时让整个行业都感到震惊的交易，斥资近 300 亿元，收购了全球四大机器人巨头之一——德国库卡（KUKA）。很多人看不懂，一家做家电的公司，为什么要花这么多钱，去买一个看起来毫不相干的德国机器人公司？ 

几年之后，答案才慢慢浮现。这次收购的意义，远不只是让美的多了一项 ToB 业务，而是以此为契机，开启了一场深刻的自我革命。 

用一位长期观察美的的行业人士的话说，这次收购让美的整个品质管理和生产制造体系，发生了一次 " 革命性的变化 "。美的开始有机会，将德国工业最核心的那一套东西——对精度的极致追求、对流程的严格把控、对稳定性和可靠性的偏执——系统性地 " 移植 " 到自己遍布全球的工厂里。 

自此，美的为自己装上了两颗全新的、动力强劲的引擎。 

第一颗引擎，是 " 品质 "。 

在家电这个利润率被反复挤压的行业里，敢不敢，以及愿不愿意在研发上投入，是区分 " 组装厂 " 和 " 科技公司 " 最直接的标尺。美的的选择，显得有些 " 不计成本 "。 

根据公司历年财报，过去十年，美的在研发上的投入累计超过了 1000 亿元。仅 2024 年一年，这个数字就超过 160 亿元。 

160 亿是什么概念？这个数字，比很多家电上市公司的全年营收还要高。它意味着，当一些企业还在为几个点的营销费用回报率反复测算时，美的需要为全球超过 2.3 万名研发人员的工资、奖金和项目经费买单。 

这种持续的、巨额的投入，换来的是一道由时间和金钱砌成的、看得见的壁垒。 

截至 2024 年底，美的在全球累计申请的专利超过 15 万件，授权维持量超过 9 万件。在美国商业专利数据库（IFI Claims）发布的榜单上，美的专利家族数位居全球第八，中国民营企业第一。这些专利，确保了美的在压缩机、电机、电控等核心技术领域，不会被任何人 " 卡脖子 "。 

顶尖的技术，还需要顶尖的制造能力来承载，在全球制造业领域，有一个公认的最高荣誉，叫 " 灯塔工厂 "，由世界经济论坛和麦肯锡公司共同评选，代表着一家工厂在数字化制造方面的最高水平。截至 2024 年底，美的在中国拥有 6 家这样的 " 灯塔工厂 "。这个数量，在整个中国制造业里都名列前茅。

最终，这种对标德国工业标准的品质追求，要回到市场上来接受检验。美的 " 向上走 " 的战略也收到了回报。通过持续的技术投入和对全球顶尖基因的吸收，美的成功打造了 "COLMO+ 东芝 " 的双高端品牌矩阵。

根据公司财报，2024 年，这两个品牌整体零售额同比增长超过了 45%。其中，东芝品牌冰箱在国内市场的零售规模，已经位居日系品牌第一。 

这个成绩证明，美的不仅有能力制造出符合德、日标准的高品质产品，更有能力在高端市场上，直接与这些国际品牌掰手腕，并且赢得了消费者的认可。 

第二颗引擎，是服务的工匠精神。 

如果说品质是美的参与全球竞争的入场券，那么服务，就是它在中国这个最 " 卷 " 的市场里，用来稳固基本盘的护城河，美的选择用作工业的精神，来重塑服务体系。 

这套体系的核心，是一个 " 看不见的大脑 " ——美的内部已经运行多年的全渠道 DTC 数字化系统。 

过去，家电零售的线上渠道和线下门店是 " 敌人 "，不仅价格打架，库存更是 " 信息孤岛 "。美的的 DTC 数字化系统，就是为了彻底推倒这些 " 孤岛 " 之间的墙。用大白话讲，就是打造了一套直接面向 C 端的提升销售服务体验的数字化系统能力。汇集了所有工厂、仓库、门店、线上平台的全部订单及库存信息。当一个订单产生，这个 " 大脑 " 会立刻计算出最高效的履约路径。

这个 " 大脑 " 带来的直接成果，就是将国内市场从用户下单到完成交付安装的平均周期，从行业普遍的 21 天，大幅压缩到了 12.5 天。 

这个 " 大脑 " 之所以能高效运转，离不开美的在线下构建的那张 " 摸得着的实体网 "，这张网，由遍布全国的 3 万多家新型的线上线下融合门店和 4 万名经过专业培训的送装工程师组成。在 DTC 数字化系统的支持下，这些门店的职能发生了质变，从单纯的 " 销售点 "，变成了集 " 体验站 "" 咨询站 " 和 " 服务枢纽 " 于一体的前端触点。 

这就构成了美的在服务上的核心优势。在家电服务这个领域，要做到 " 好 "，并不难，难的是在全国范围内，长年累月地做到 " 统一标准的好 "。 

一位行业资深人士曾评价：" 在家电服务领域，除了美的，海尔的体系也很完善。" 不过依托 DTC 数字化系统，再加上更强的线上线下流量整合能力，美的正在全渠道履约效率与流量获取上，构建起新的竞争优势。 

我们走访线下门店时发现，传统加盟店已升级为具备直营属性的零售终端；门店的流量结构也从原本的纯线下，转向了线上线下融合，像小红书、抖音等线上平台的引流占比，已达到 40%-50% 以上。 

目前，美的在全国的服务网点已突破 6000 家，且拥有 19 万名经全国认证的工程师，实现全国范围 100% 覆盖，无论是城市还是乡镇，基本能做到 " 城乡无差别响应 "。这些网点并非简单的服务站点，而是线上线下一体化的枢纽：线上订单能实时同步至最近的网点，线下门店也能直接对接网点资源，为服务效率筑牢了基础，而这一切的布局，都是为了给用户提供快速且专业的服务。​  

庞大的网点网络与充足的工程师团队，让美的在服务速度上有了更硬的底气。其推行的 "24 小时极速响应、市区 4 小时上门、县域 8 小时上门 " 标准，在行业内颇为严苛 —— 以 " 市区 4 小时 " 为例，从用户下单预约开始，网点接到需求后需在 1 小时内完成师傅匹配，师傅上门前 1 小时还会向用户发送确认信息。对比来看，传统纯线下品牌仅门店登记转单就可能耗费 1 天，互联网新锐品牌则常因缺乏线下网点，师傅跨区调度耗时久，很难稳定达到这一时效。​  

2025 年，美的在服务上再做升级，更贴合用户实际需求。在大家电方面，以往线上平台的无理由退货政策，如今在美的线下智慧家门店也已落地 —— 用户可享受 7 天无理由退货、15 天无忧换货服务，无需再羡慕线上的便利。小家电领域则推出 "365 天只换不修 "：产品若出现故障，365 天内包换新机，且用户足不出户，通过在线鉴定，2 小时即可完成鉴定，之后 1 天内发新机，3 天内便能收到，十分便捷。​  

此外，" 多次维修承诺退换机 " 政策也同步跟进：在三包有效期内，若近一年内性能维修两次仍无法正常使用，第三次出现性能问题便执行换机处理。这些政策的推出，既源于美的作为大品牌对自身产品的信心，更旨在让用户买得放心、用得安心。​   

最终，所有的投入好不好，还是要由用户来投票。根据美的 2024 年报，其用户的净推荐值（NPS），同比提高了 30%。这个数据，证明了用户能真实地感受到这套体系带来的服务体验提升。 

异军突起和下滑严重

小米在家电市场的崛起速度，确实超出了很多人的预料。

根据小米集团 2025 年第一季度财报，其智能大家电业务收入同比增长 113.8%。奥维云网（AVC）的数据也显示，到 2025 年 7 月，小米空调在线上市场的销量市占率，已经超过了格力。

小米到底做对了什么？ 

答案并不神秘。小米的策略非常成功，它将一套在中国商业史上被反复验证过的打法，执行得更加彻底。这套打法大致可以分为三步：一，模仿全球最好的外观和设计，对标龙头产品的核心配置；二，利用中国强大的供应链优势进行高效整合；三，低价销售，给用户带来极佳的 " 性价比感受 "。 

这套打法，中国制造业的 " 老炮 " 们其实再熟悉不过，这也是过去三十年，中国企业在与外资龙头品牌进行竞争时常采取的策略，并且也取得了成功。 

但小米的特殊之处在于，它把这套 " 老策略 " 用出了新效果。 

所不同的是，当年那些中国企业，大多从一开始就把进入欧美市场作为目标，考虑到知识产权的风险，它们在模仿的过程中，必须有所保留，不敢完全照搬。 

而小米大家电业务目前的核心战场，依然在中国。这让它没有了进入全球主流市场的顾忌，敢于进行更全面的模仿，所以这套打法的效果也更加明显。 

但是，这套策略有一个无法回避的 " 天花板 "。 

一位长期观察中国制造业的资深人士指出，这种模式的致命缺陷在于，相应产品往往能依靠性价比冲到市场前三，但之后就很难再有突破，无法成为真正的行业龙头。 

因为 " 性价比 " 是一把双刃剑，它能帮你快速获得用户，但也会限制你进行高投入的原创研发和真正的技术创新。当市场竞争进入深水区，比拼的不再是价格，而是核心技术、品质标准和全球化能力时，这套打法的局限性就会暴露出来。

如果要成为行业的真正龙头，就必须走一条更难的路，加大产品的原创研发，建立自己的技术体系，提升产品品质，并走向全球市场接受最严苛的检验。 

这也是所有中国龙头企业走过的路。 

而对于那些没能及时走上这条路的昔日巨头，市场的变化则是残酷的。 

格力电器就是最典型的案例，根据其发布的 2024 年年报，公司全年营收同比下滑 7.26%，这是其近四年来首次出现年度营收负增长。在美的、海尔营收规模分别冲向 4000 亿和 3000 亿关口时，格力不仅没能跟上，与两大对手的体量差距反而正在拉大。 

问题的根源，并非产品质量的突然崩塌，而是长期战略选择的结果，财报数据显示，消费电器（以空调为主）的营收，依然占到格力总营收的近八成。当美的和海尔早已通过全球化和 ToB 业务，为自己构建起多元化的增长引擎时，格力的多元化转型却始终不顺，其智能装备业务收入同比下滑超过 36%，全球化进程也相对迟缓，2024 年海外市场销售额仅占公司总营收的 14.91%。 

过度依赖单一品类，让格力在市场环境变化时，缺少了足够的缓冲地带，值得注意的是，即便其 2024 年依然维持了较高的净利润，但这背后，是销售费用被大幅削减 43% 的 " 节流 " 结果，而非 " 开源 " 的增长。 

格力的困境，为所有家电牌桌上的玩家提供了一个清晰的镜鉴，在一个快速变化的时代，仅靠过去的功劳簿和一个强大的单品，已经不足以确保未来的稳定。 

龙头之路，没有捷径

龙头不是一天练成的。

在中国这个充分竞争的家电市场，一时的销量领先并不代表最终的胜利。真正的行业领导者，都经历过长期的、残酷的全球市场竞争的磨砺，并最终建立起难以被模仿的体系化壁垒。 

这样的故事，在别的赛道早已上演。 

在全球彩电市场，当价格战打得最火热的时候，TCL 和海信选择了持续投入显示技术和全球化运营，根据 Omdia 数据，2024 年，海信系电视全球出货量市占率稳居世界第二；TCL 的电视面板市场份额也稳居全球前二。他们靠的，是长期的技术积累和全球化布局。 

在全球手机市场，这个故事上演得更为惊心动魄。唯一真正动摇过三星和苹果地位的中国企业，是华为。原因无他，正是华为 " 卧薪尝胆 "，在芯片等核心技术上进行了巨额的原创研发投入，也正因为掌握了核心技术，在遭遇外部制裁后，华为依然能够 " 从头再来 "。 

华为的经历证明了一个最朴素的道理：在硬件科技领域，没有原创的核心技术，就不可能有真正的壁垒，更不可能在全球牌桌上拥有最终的话语权。 

看懂了华为和 TCL 们走过的路，就能理解美的今天的选择。 

当一些新玩家还在重复 " 模仿 + 性价比 " 的早期路径时，美的早已将竞争的维度，提升到了一个更高的层面。它以超越日德品质标准为目标构建的 " 品质技术研发壁垒 "，和以最好的服务为目标建立的 " 数字化实体服务体系 "，正是中国龙头企业已经被验证过的成功范式。 

中国企业有足够的市场经验应对一切变化。未来的市场格局，或许依然充满变数，但胜利的天平，总会倾向于那些选择走更难、但更正确道路的企业。 

美的的选择，不仅关乎自身的增长，更能引导中国家电向高质量发展，为打造中国企业的 " 新质生产力 "，提供了一个清晰的样本。