分享嘉宾：

【访谈嘉宾】胡亚军，集团副总裁，东鹏饮料

【访谈主持】贝拉，创始人，FBIF

出海背景与战略定位

（一）出海的初衷与规划

贝拉：在去年的全体大会上，胡亚军先生坦率回应了我们关于出海的提问，其真诚与爽朗的风格打动了众多在场嘉宾，会后亦引发热烈讨论。今年，我们特别为胡总安排了 40 分钟的分享时间。看到胡总手中准备了笔记，非常用心，想请教一下，为什么特别做了这样的准备？

胡亚军：严格来说，东鹏的出海业务还不到两年时间。我是 " 海外营销事业部 001 号员工 "，目前负责出海团队的同时，也分管国内部分的销售工作。

贝拉：确实不易。我们经常听到的一种声音是：出海的原因是国内市场越来越难做，存量竞争加剧，出海是为了 " 卷外国友人 "。但东鹏的情况似乎不是这样，从数据看，国内业务依然保持高速增长。为什么选择在此时启动出海战略？你们是否也有焦虑？

胡亚军：坦率地说，东鹏最初并没有明确的出海规划。更多是受到资本市场、学术界以及国家 " 一带一路 " 倡议的推动，才促使我们思考：中国快消品牌，尤其是饮料品类，出海为何成功案例稀少？

东鹏虽然已经做到了全球功能饮料第三品牌，但在国际上仍然是单一地域性品牌，不在其他市场仍然具有巨大的发展潜力。我们 5-10 年的目标是成为一个地域性国际品牌，用更长时间成为一个全球品牌。

饮料产品客单价较低、体积重、对供应链依赖强，这些因素使得出海难度较大。因此在评估过程中，我们重点关注了关税、物流成本等因素。

（二）市场选择的考量因素

贝拉：在与其他出海品牌的交流中，我们常常会讨论如何选择核心市场。东鹏在确定出海市场时，做出了哪些考量？

胡亚军：两年前，我的确也认为出海应首先聚焦华人市场。毕竟中国品牌向海外华人销售已有二三十年的历史，全球大约有六千万华人，这似乎是一个顺理成章的路径。然而，两年后的今天，我对出海的理解发生了根本性的转变，东鹏最初的出海驱动力也随之调整。

过去，我们通过传统外贸方式进入海外华人渠道，但这些渠道始终有限。如今，我对 " 出海 " 的定义是：真正进入并扎根于当地主流市场，成为本土消费者认可的主流品牌。这才符合全球化与国际化的发展目标。

在制定出海策略时，主要考虑以下五个方面：

供应链优势

如果采用国内供应链，我们需要评估其对目标市场的适配性。例如，非洲由于物流成本高及约 25% 的关税，运营难度大；欧洲同样面临高运费和超过 20% 的关税。因此，供应链是否具备成本与效率优势，是我们出海考量的首要因素。

市场规模与增长潜力

我们关注目标市场的人口红利和经济增速。例如，印尼拥有 2.9 亿人口，越南约 1 亿，且两国的 GDP 增速已超过中国。而欧洲等成熟市场，由于本土品牌体系已相当完善，对新进入者的空间相对有限。

营商环境

除了国际银行对国家 / 地区的营商评级以外，一个国家 / 地区市场的消费者对他国产品的接受程度也非常重要。过去一些国家存在排华情绪，如越南。但近年来情况已有显著改善。发现当地年轻一代对中国商品的接受度显著提升。类似变化也出现在印尼、马来西亚等国，为中国品牌提供了更加友好的外部环境。

产品定价能力

中国品牌在出海过程中，需综合评估当地竞品的价格体系，确保产品具有竞争力，能够在目标市场建立可持续的商业模型。

团队能力

出海是一场系统性的长期建设。目前我们仍处于团队能力的搭建和快速学习阶段。在不同市场中，哪个团队能力更强、推进更快，我们就将其作为优先发展的重点市场。

关键市场策略与实践

（一）美国市场的挑战与应对

贝拉：您刚刚分析了多个市场，其中美国始终是一个无法回避的重点。去年行业热词是 " 内卷 "，今年则是 " 关税 "。在这样的背景下，东鹏在美国市场有哪些具体的布局？又是如何应对不断上升的关税压力的？

胡亚军：说实在，川普发起的中美贸易战，美国关税政策对中国其他行业有很大影响（例如家电、服装、日化等），但对于中国大快消产品影响并不大，中国快消品出口美国的量并不大，而且进入美国主流渠道的品牌少、东鹏刚刚进入美国华人渠道，还没有真正开始。如前所述，如果使用中国供应链，即便叠加 25% 的美国进口关税和海运成本，我们的综合成本仍具有一定优势，甚至低于在美国本土生产的成本。目前中美正在进行新一轮的贸易谈判，如果饮料类产品的关税维持在 25%-40% 之间，成本优势尚可保持；但若提升至 145%，我们在美国的业务将面临停摆。

接下来我们将持续关注美国市场的关税动态。美国是全球最大的饮料消费市场，而中国是全球最大的饮料产销国之一。若品牌希望布局北美，美国无疑是关键一环。未来几个关税相关的指标值得我们重点跟进：

第一，未来要关注美国和几个关键国家的关税谈判（印度、越南、日本），以及原材料采购关税波动；

第二，短期中美快消品贸易停摆，订单转移到东南亚国家，越南、柬埔寨成为主要承接地。

我们曾在 2024 年底前向美国市场发出三批货，但后因关税问题暂停出口。饮料品类不同于服装等商品，无法通过转口贸易规避高关税。比如，中国出口饮料至美国关税为 145%，而新加坡为 10%，马来西亚为 25%。虽然存在自由贸易区，但饮料产品产品单价低利润薄，无法通过 " 更换原产地标签 " 方式进行转口，这也是饮料出海难度较大的原因之一。

从全球来看，消费市场整体趋于收缩，中国饮料市场的增长也已趋缓，部分品类甚至开始萎缩。因此我们将密切关注新一轮关税政策下的变化，重新评估海外战略定位与业务方向，并作出适当调整。

贝拉：近期听闻有两个知名饮料品牌正在计划在美国买地建厂。东鹏未来是否也会考虑类似举措？

胡亚军：供应链布局通常有两种路径，一是将中国的供应链延伸至目标市场，二是在存在关税或物流壁垒的国家直接建厂，建立本地化供应链体系。

举个例子，中国出口饮料至泰国需缴纳 50% 的关税，而泰国出口饮料至中国则享受零关税；中国饮料进入柬埔寨需缴纳 35%，而柬埔寨出口至中国同样是零关税。这种不对等的关税政策，促使我们必须进行更加精细的海外布局。

目前，东鹏已正式宣布将在印尼投资 2 亿美元，建设本地供应链。关于美国市场，公司也在进行审慎评估。美国作为全球最大的饮料消费市场，具有重要的战略价值，众多头部饮料企业均在积极布局。然而，其两党政治体制带来的政策周期性波动，使在当地建立本土供应链仍需稳妥推进，审慎决策。

（二）市场拓展策略与组织架构

贝拉：在明确目标海外市场的政策和关税之后，除了美国，实际上东鹏还有许多拓展空间。在众多可选市场中，东鹏是倾向于聚焦单点突破，还是采取全面推进的策略？

胡亚军：目前，东鹏还在 0 到 1 的探索中。团队逐步的扩大，我们在越南设立了全资销售公司，去年团队仅有数人，今年已扩展至近 50 人；在马来西亚设立了合资公司，团队规模也接近 20 人；今年下半年，我们还将在印尼成立销售公司；同时，在美国也已有销售团队落地。

面对海外市场的诸多不确定性，我们选择更积极地布局多地市场，广泛寻找机会。我们不怕试错，真正担忧的是不作为。在走出 "0 到 1" 的过程中，试错是必经之路，但错失机会则是不可接受的。因此，我们计划进一步加快出海步伐。

贝拉：听起来，东鹏对于全球化扩展已有明确的长期规划，并投入了相当大的决心。您刚才提到，可以接受试错的代价。

胡亚军：的确，判断一个企业是否有出海的决心，有几个关键指标。首先是组织体系的构建。目前，我们海外团队已接近 100 人，而两年前还只是个位数。

贝拉：也就是说，去年您来到我们论坛时，正值团队初建阶段？

胡亚军：是的。去年参加完论坛后，我走访了多个国家和市场，看到了诸多机会。因此我们迅速加快了海外布局。这正是我们展现决心的第一步：通过重资产投入，明确了在海外建厂的方向。在渠道上，我们优先进行渠道建设，接下来也将逐步加大对品牌的投资力度。

品牌运营与中国快消品出海优势

（一）中国快消品的全球竞争优势

贝拉：胡总刚才提到，东鹏的发展路径是先建渠道、再做产品，最后再谈品牌。在准备本次访谈前，我也采访了两家年营收突破 500 亿元的食品饮料企业。尽管他们也在积极布局出海计划，但始终在反复思考一个问题：中国快消品牌在全球化过程中的核心优势究竟是什么？我们到底要向海外市场输出怎样的能力？

胡亚军：目前，中国在全球具有影响力的饮料品牌仍然不多，尽管许多东南亚品牌已在中国市场占据一席之地。根据英国凯度近期发布的全球饮料品牌影响力排名，中国仅有两家企业上榜——农夫山泉和东鹏特饮。我们是在近两年才上榜的，严格来说，我们仍是一家尚未完成国际化的中国品牌。也正因为如此，我们更需要思考：中国饮料品牌出海的真正优势在哪里？

世界需要中国制造，中国具有供应链优势，在许多行业都早已体现，但是中国快消品暂时还没跑出来。

我认为，中国的电商体系非常成熟。例如 TikTok、Lazada、新加坡的 Shopee（腾讯投资）以及拼多多的国际化尝试，都是值得借助的渠道。此外，中通国际等国内物流企业在海外的布局都可以帮到东鹏。

尽管目前出海成功的中国饮料品牌数量不多，但我们在产品创新方面具备显著优势。中国是全球饮料品类最丰富、创新速度最快的市场之一。这意味着我们拥有走向海外、拓展多样化品类的能力。以非洲的尼日利亚为例，其饮料市场中，瓶装水销售占比接近 90%，功能性饮料尚处于初级阶段，这正为我们提供了差异化竞争和创新输出的机会。

中东市场则在供应链层面存在空白，尤其在食饮领域，中国可以凭借供应链和产品能力进入这一市场。然而，产品在出海过程中，必须重视目标市场的本地标准，制定符合当地文化与法规的产品策略，不能照搬国内模式。

此外，全球华人数量已达六千万，构成了出海品牌最初的重要消费基础，也是我们天然的优势中国食品饮料品牌出海来自强大的企业体系和背后的资本力量。这是我们与全球竞争者正面交锋时的重要支撑。

（二）出海经验与商业模式

贝拉：想请教胡总，在近两年的出海实践中，是否有一些关于前期和中期规划的经验可以与我们分享？

胡亚军：在正式出海前，我对海外市场几乎一无所知。直到 2023 年，我才第一次出国考察，为期 35 天，走访了 5-6 个国家。作为一家在国内较为成熟的企业，我们习惯于以计划驱动业务。然而，海外业务对团队 " 动态能力 " 要求极高。过去两年的实践让我深刻认识到，尽管规划仍然重要，但面对海外市场的不确定性，" 计划赶不上变化 " 几乎成为常态。所以，我们要做到 " 永远比规划，多做一步 "。

在出海过程中，我们尝试了多种商业模式，持续总结、不断迭代。昨天晚上参加 FBIF 主办的晚宴时，我非常高兴地见到了来自新加坡、日本、美国、柬埔寨等多个国家的头部代理商。通过这个平台，我们能够接触到全球领先的合作伙伴，这也印证了代理模式在当前出海路径中的普遍性与重要性。

贝拉：目前在哪个市场的推进速度让您最为满意？

胡亚军：补充一下我们所采用的四种出海模式：

第一种是代理制；

第二种是全资模式，即在当地组建团队，成立全资公司；

第三种是合资模式，例如我在马来西亚与当地经营团队共同设立了合资公司；

第四种是目前正在探索的特许经营模式，类似可口可乐在中国的做法——品牌方与生产方相对独立，例如康师傅是百事可乐的装瓶厂，两者共同经营品牌。

很难定义哪种模式最满意。我为出海制定了三年目标，当前可以说还在从 0 到 1 的阶段。我们已经在越南和马来西亚进行了实践，接下来会在印尼推进，目前也已在当地建立了团队。美国原本已经启动，但目前暂时停摆。中东虽然我尚未亲自前往，但产品已成功进入该市场。

也借这个机会和全国的快消行业朋友分享：如果打算出海，一定要重视中东市场。我们的产品进入中东后，做的是本地化版本，而不是简单地将中文版产品直接出口。从反馈来看，产品销售表现非常好。尽管中东的消费税高达 100%，产品零售价可能从 5 元上升至 10 元左右，但销售依然不错，因此我们非常看好这一市场。

贝拉：中东市场似乎让您非常兴奋。

胡亚军：确实如此。我们更关注的是实际动销效果，而不仅是出货量。我们最看重的是消费者是否真正饮用了产品，他们的反馈如何。从目前情况来看，中东市场像是自带流量。

贝拉：既然如此重视中东市场，您本人有亲自去调研吗？

胡亚军：说实话，中东市场我自己还没去过。是一个中东本地客户主动找到我们的。我们之间无法直接沟通，因为他不会说英语，但他在中国代理了很多商品。值得一提的是，中国产饮料目前还没有产品获得 " 海湾六国 "（GCC）地区的 FDA 认证，东鹏产品目前只能在海湾六国外的中东国家销售。我们非常期待能够拿到这一认证。

贝拉：在拓展过程中，是否有哪个市场完全颠覆了您的原有认知？

胡亚军：可以说，每一个国家都颠覆了我的认知。它们与我原本的设想都大相径庭。

贝拉：您原先的认知是怎样的？除了中东以外，能否举个例子？

胡亚军：举个例子：在出海前，我以为澳洲市场会偏好类似我们在中国热销的塑料瓶包装产品，因此提前做了很多假设。但实地考察后发现完全不是这样。做海外市场一定要 " 以终为始 "，真正站在当地消费者和主流渠道的视角出发，才能制定有效的市场策略。最大的教训就是：千万不要照搬在中国市场的成功模式。每一个市场都需要从零开始理解和探索，找到属于当地的机会点。

出海建议与未来展望

（一）对有意向出海品牌的建议

贝拉：想请您更系统地总结一下，为有意出海的品牌提供一些切实可行的建议。

胡亚军：这正是我近两年来不断思考和提炼的课题。这次参加 FBIF，也希望借此机会将一些关键经验分享出来。

中国企业在出海初期必须合理把控业务节奏，明确 " 出海是一项长期战略 "，而非短期行为。要打造百亿级品牌，需要几代管理团队的持续投入。因此，不能将短期业绩压力寄托在初期的出海成果上。例如，近期我与一位日本客户交流时了解到，他目前每月在日本市场销售额约为 400 万元人民币，但由于美国市场波动，国内团队提出要将目标提升至 2000 万元。这在短期内几乎是不可能完成的任务。正因如此，更应强调节奏管理，避免因外部变化而盲目追求激进增长。

出海是一个 " 从 0 到 1" 的过程，必须由企业创始人或核心高管主导。需调动企业中最具专业能力的团队，摒弃国内官僚化的流程，将决策效率最大化。我们目前在 20 多个国家销售产品，拥有上百名海外员工，每天都要快速决策、推进新市场。如果没有高效决策机制，销量和机会都将丧失。

心态归零尤为重要。无论品牌在国内多有影响力，进入海外主流市场都必须从头开始。要有 " 蹲下身子 " 与当地客户深度沟通的谦逊态度，理解并尊重本地的消费习惯与标准。例如，不同国家对配方、包装、颜色接受度不同，我们针对韩国、中东、越南等市场均进行了本地化改良。比如，在韩国某些成分受限，我们就进行配方调整和标签修改；在泰国，绿色包装被广泛接受，但在中国市场则可能引发抵触。

关于 " 出海 " 概念，不能简单等同于对华人市场的销售。正如雀巢中国区总裁曾提到：" 全球本土化才全球化。" 只有进入当地主流市场，才算真正实现出海。

当前，中国快消品企业出海仍面临人才短缺的问题，尤其是在跨文化管理方面，中外团队的融合至关重要。从战略上看，我认为海外拓展应遵循 " 人才优先、产品其次、渠道为基、品牌为后 " 的路径。我们在马来西亚拓展初期，优先搭建本地人才队伍，随后在产品与渠道上建立规模，今年 2 月起才开始尝试户外品牌宣传。

最后一点尤为重要：企业家的决心。无论是头部企业还是腰部品牌，出海都不只是个体战，更是一场集体战。我们需要抱团前行、互相赋能，共同推动中国饮料品牌在国际市场实现真正的突破。

（二）未来规划与调整

贝拉：最后有一个 " 穿越 " 题。如果让您带着这两年的经验回到两年前，是否会对原有的计划作出调整？

胡亚军：回顾过去两年，我们做出了一些重要的变化：

组织架构的搭建速度加快了。最初，我们对出海的规划是采取稳健策略，一个国家做成后再拓展下一个。但随着市场节奏的变化，我们逐步转向加快布局的节奏——只要是在团队能力与供应链体系可控范围内，就会加快推进。因此，我们的组织体系也在不断完善与提速。

用人策略也发生了显著调整。起初，我们倾向于在海外直接招聘当地管理者，比如在越南聘请了本地总经理。但实际运作发现效果不佳，三个月后我们果断调整，前期在关键岗位大量启用中国员工，由他们带领当地团队开展工作。现在我们的海外团队已涵盖多个国籍人员，但中高层依然以派驻的中国员工为主。在越南，目前中方与当地员工的比例大约是 1:6，即一位中国管理者负责五到六名越南员工。

产品策略也更加灵活。我们不会简单将国内产品直接出口，而是针对不同国家市场做本地化定制，从而提升产品适配度和竞争力。

总体而言，无论是组织体系、用人策略还是产品打法，如今都具备更强的适应性与调整能力。

贝拉：中国企业在国际化过程中通常较为低调，往往在成功后才愿意分享经验。我非常欣赏东鹏不仅敢于高举高打，也愿意真诚分享实践经验。再次感谢胡总的精彩分享，衷心祝愿东鹏在出海之路上如鲲鹏展翅、扶摇直上。我们也期待下一个好消息的到来，谢谢！

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