在全球化的商业浪潮中，企业如何在激烈的市场竞争中找准自身的定位，发挥独特优势，实现可持续发展，是每一位企业家和商业研究者都在思考的重要课题。

严伟，食品饮料及大健康业务中国区总监，析道咨询；创始人兼主理人，中日食品经营研究会；FBIF日本研究首席战略顾问

2025年5月9日，析道咨询食品饮料及大健康业务中国区总监、FBIF日本研究首席战略顾问严伟，在FBIF2025产品开发论坛，进行了题为《不打别人的仗：日本企业如何根据优势找到属于自己的战场》的分享。

从自身丰富的行业观察与研究出发，结合多个日本企业的生动案例，详细解读了企业如何在市场渗透、产品开发、市场开发以及多元化战略等不同领域，依据自身的独特优势和企业性格，制定出契合自身发展的战略路径。从明治的稳健深耕到卡乐比的敏锐创新，从养乐多的信任复制到好侍食品的情绪价值打造，再到麒麟控股的跨界探索与森永乳业的益生菌多元化应用，这些案例生动展现了日本企业如何在各自的"战场"上脱颖而出。

分享嘉宾

严伟，食品饮料及大健康业务中国区总监，析道咨询；创始人兼主理人，中日食品经营研究会；FBIF日本研究首席战略顾问

大家好，我今天分享的题目是《不打别人的仗》。去年此时，我尚未涉足食品行业，但彼时我们已经开始思考如何助力日本食品企业更好地实现本土化，并推动中日企业在食品领域的深度合作。为此，我们与恩师及学妹深入探讨，研究日本企业的产品与策略，却发现中日合作的成功案例寥寥无几，即便有也多是昙花一现。这引发了我们对这一问题的深入思考。

中日食品经营研究会及析道集团介绍

当企业走向海外市场，却始终无法融入当地，这就会让我们觉得非常奇怪。在与众多中国企业家交流时，他们表达了与日本企业合作的强烈意愿，而日本企业经营者也渴望了解中国企业的想法。既然双方可能一拍即合，为什么从来没有拍过？于是，我们决定成为其中的连接者。去年，我们成立了中日食品经营研究会，旨在促进中日食品企业在经营层面的深入交流。该研究会并非单纯的会议形式，而是每月举办一次私董会，邀请不多的企业参与。每次会议，我们会邀请一家中国企业的总经理或副总经理与日本企业分享：我们中国企业在中国市场到底是怎么思考的，中国企业在中国市场面临到的一些困境是什么，我们如何去思考这些困境。分享结束后，大家还可以向日本企业提问，探讨如果换作日本企业，他们会如何应对这些问题，或者在日本市场会采取何种策略。

通过这样的交流，至今已满一年。今年，我们将FBIF产品论坛打造成一个非闭门的研究会，让我们的成员与更多中国企业能够围绕某一问题展开深入讨论。

接下来，让我简单介绍一下我们公司——析道集团。我们是一家日本公司，成立于1986年，至今已走过40年的历程。2008年，我们在上海设立了办公室，至今已服务超过1000家日本企业。我们帮助日本本土企业为其总部制定战略规划。大家可能有所耳闻，日本企业在进行战略规划时，都会提及中长期计划，规划未来十年甚至五年的目标与方向，这其实是非常重要的点。对于日本企业来说是非常习惯性做这件事，即便不一定会100%十年后就会达成，但是这个是对于他们方向的引领，基本上他们都会去按照这个目标来做。我们公司名字"析道"寓意着帮助企业明确发展方向，翻译到中文就是析道。

安索夫矩阵：企业增长路径的四象限战略坐标系

今天，我们聚焦于企业战略这一重要议题。企业战略是否可学？相信每个人心中都有自己的答案。在以往的战略讲解中，我们常采用一个古老而传统的模型，这个模型包含两个坐标，一个是产品，一个是市场，将企业增长路径划分为四个象限。这四个象限并无优劣之分，都是企业成长的可行路径。接下来，让我们深入探讨日本企业在四个象限中的具体实践。

图片来源：析道咨询分享资料

第一象限：市场渗透

在第一象限，即现有产品与现有市场的结合中，我们以明治和卡乐比为例。我们觉得明治是深耕经典层层扎根，可以想象成根非常深的一棵树，然后开枝散叶，它的关键词有四个：经典守成、层级定价、微调进化，最后是沉淀信任。

1.明治

简单看几张图，一个是明治的美味牛奶，另外一个是明治巧克力，以及保加利亚酸奶，这三款都是属于跨周期的一个产品。

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与此同时明治对于消费者又是非常细分，它会在巧克力里面会有不同形态的，同时也有不同价位，也有最高级的巧克力，它会把巧克力分为不同的层级。消费者本身对明治非常熟悉，如果再继续细分他会对你的品牌黏度更深。

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刚才的演讲中，好侍董事长讲到了产品是不断的在变化，品牌也是不断在变化。明治也是如此，过去的产品和现在的产品不一样，但是它依然会有生命力。

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2.卡乐比

卡乐比则展现出攻心入微、变化为常的特点。同样是市场渗透，大家的做法并不相同。我们总结出来卡乐比的策略是场景制胜，上新的频率很高，触点密织和测试迭代。

首先是攻心入微，它的麦片产品富果乐打的是早餐，旁边的薯片则是晚上喝酒的时候吃，薯条三兄弟，其实很多日本消费者在网上说这个东西可以配红酒，后面两个是真正的零食——不同产品可以融入不同的场景当中。

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变化为常会体现在他们的文化，通过九州限定、双口味包装、IP联名等方式，为消费者带来新鲜感，但又并非完全改变产品本质。

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从战略逻辑、成长路径和消费者关系三个维度对比明治与卡乐比，可以发现两者虽同在市场渗透领域，但具体路径有所不同。先要补充一点，没有一家公司只做一件事，相对来说会更加倾向于有以下这样的感觉。明治是深耕主力品牌，获得生活习惯型的信任，已经作为消费者的一种习惯。卡乐比会让消费者觉得在我各种生活场景中我也对它的存在感到非常的熟悉——消费者关系其实是很像的，但是做法一个是深耕主力品牌一个是多场景的迭代，相对来说也会反映到产品上。这就是为什么今天产品论坛上要从战略的角度去聊，在战略的情况下考虑产品。日本企业几乎都是从战略的角度考虑：到底要做哪些产品、到底应该做哪些产品。总结而言，明治坚守主力产品，以信任沉淀推动稳健增长；卡乐比高频上新渗透市场，用场景激活消费频率。

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第二象限：产品开发

第二个象限探讨的是新产品与现有市场的结合。例如，假设某厂家以生产面包而闻名，并拥有了一批忠实的消费者群体。这些消费者对品牌的面包产品高度认可。在此基础上，该厂家决定推出新产品——鸡腿，并继续使用其知名品牌进行销售。这种策略旨在利用品牌在现有市场中的影响力，将新产品推向已有的客户群体，从而实现产品开发与市场渗透。那么，在这样的象限中，企业应如何实现增长呢？

1.味之素

味之素以技术为核心驱动力，通过功能性延展来拓展产品线。其核心价值在于科研能力的牵引以及应用场景的不断进化。味之素最初以生产基础调味品为主，例如味精。凭借在味精领域的卓越成就和技术沉淀，味之素逐渐向其他相关产品领域拓展。例如，消费者因为信任味之素在味精领域的专业能力，也愿意相信其在盐等其他调味品领域的生产实力。味之素的品牌名称本身就传递出一种对品质的承诺，而其强大的技术积累也为新产品开发提供了坚实基础，使得企业能够成功推出多种品类的产品。

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此外，味之素还进一步拓展到与传统调味品看似不相关的产品领域。例如，它开发了有助于睡眠、运动恢复以及提升骨密度的产品。尽管这些产品与传统调味品在功能上有所不同，但味之素通过强调这些产品与氨基酸的关联性，巧妙地将新产品与企业的核心优势联系起来，因此消费者能够理解并信任味之素在这些新产品领域的开发能力，还会愿意成为这个新产品的客户。我们认为这个是他们开发产品的一个逻辑。

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2.三得利

三得利则采取了与味之素不同的战略路径。我们可以将其战略归结为一种品牌延伸与生活共鸣的哲学。三得利的广告风格充满了浓郁的日式风情，它的茶饮是京都的樱花等等。它唤醒是一种日常的感觉，包括最近还推出了低度果啤等创新产品、巧妙地利用在日本国民中具有广泛影响力的动画IP进行产品推广、打造一种日式情怀的威士忌等等……

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与此同时三得利也会有产品线拓展，推出了普通茶和特茶等多种茶饮产品，不断提升产品的功能附加价值。这种策略让消费者逐渐接受并认可三得利在茶饮领域的专业能力。消费者会认为，既然三得利在其他产品领域表现出色，那么其在茶饮领域的产品也值得尝试。

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此外，三得利还推出了多种咖啡产品，将自身打造成为一个涵盖多品类饮品的综合性公司，拿新产品去打老客户。

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味之素是以技术为驱动核心，三得利是品牌延伸或者生活的共鸣，这两种策略都成功地实现了新产品在现有市场中的渗透和增长。

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第三象限：市场开发

第三象限探讨的是企业如何利用现有产品开拓新的市场。新市场可以是不同的年龄群体，如老年市场或儿童市场，也可以是海外市场。许多中国企业目前正积极拓展海外市场，这同样是基于现有产品开发新市场的典型思路。

在这一象限中，养乐多和好侍食品是两个极具代表性的企业。

1.养乐多

养乐多的核心战略是"不变"，其成功源于它不变带来的信任感。当一旦某个环节被证明是成功的，就无需轻易改变，如果改变可能就没有做得那么好。从生产到销售的整个流程，养乐多都坚持自主把控。公司拥有两三千辆冷链卡车，自行将产品运输至超市，而不依赖外部物流公司。这种做法的背后，是养乐多对产品质量和安全的高度责任感。他们认为，只有将每一个环节都掌握在自己手中，才能确保产品的品质始终如一。正如昨天渡边总所分享的，他们不认为这是一个成本，他们认为这个是他们对于消费者的负责任，也是对于消费者的沟通。养乐多的特性就是一个不变，用很靠谱的做法去复制消费者对于品牌的信任。

养乐多的销售网络遍布全球，其中"养乐多妈妈"或"养乐多小姐"这一独特的销售模式在日本尤为突出，它已经形成了养乐多整体的一个销售网络，非常强。包括在其他国家也是通过这样的一种形式让养乐多和客户之间的距离不断缩短，让养乐多的产品到客户的手中这个过程所有的风险点越来越少，因为都是由养乐多自己把控。

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我们可以看到在全世界有各种各样的养乐多，瓶子基本上都是一样的。它就是要复制这样的信任：我看到这个牌子就知道这个是可以的。我们如果在海外出差到泰国，看到泰国也有养乐多，你会觉得你熟悉，其实这是一种对于品牌的信任。

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2.好侍食品

好侍，刚才董事长讲了很多，我补充讲一点情绪价值。情绪价值在近年来的商业讨论中备受关注，但往往被认为是一种较为抽象的概念。然而，好侍食品将情绪价值融入产品开发的核心理念中，并非单纯地追求情绪价值，而是通过打造优质产品来传递情绪价值，从而实现经营理念，带给消费者"家庭的幸福感"。

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特别重要的是养乐多和好侍的对比，养乐多是不变，好侍则是要变，要让咖喱变成中国消费者认可的一种在家里就是很正常要吃的东西——不一定是咖喱饭，可以用来下火锅，也可以用来做菜，也可以用来做面，只要中国的消费者认为咖喱应该怎么吃，好侍中国在中国的咖喱就应该怎么吃。因为他们不是为了去把日本的咖喱饭带到大家的家里，他们为的是让更多中国消费者认为"在家里就能吃到咖喱"这件事很不错。此外，好侍食品还针对不同消费人群的需求，开发了快速烹饪的产品，例如"10分钟咖喱"，以满足现代消费者对便捷性的追求。

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简单来讲，养乐多通过坚持"不变"的原则，复制成功的模式，赢得消费者的信任；而好侍食品则通过强调"情绪价值"，打造符合当地市场需求的产品，满足消费者的情感需求。尽管两者的方法不同，但都成功地利用现有产品在新的市场中取得了显著的成就。

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第四象限：多元化

最后，我们来探讨多元化战略。这一部分可能是最为复杂的，原因在于我们所讨论的多元化已经是一个成熟的结果，而非一个正在发展的过程。

1.麒麟

麒麟控股的多元化战略以跨界和深度拓展为显著特征。它从传统的酒水饮料领域起步，逐步拓展至健康领域、功能性饮料，甚至深入到真正的医疗领域。通过仔细研究其官网和战略规划，可以发现麒麟控股并非仅仅是为了分一杯羹，而是致力于将医疗领域的细分市场做到全球领先水平。

这一点从其财报数据中也得到了体现：酒类销售额占其总销售额的一半左右，饮料销售额占大约四分之一，而医疗领域的销售额也相当可观，换算成人民币约为200亿元，也占整个集团销售额将近四分之一，却几乎不为人知。

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麒麟的公开资料里同样体现到，麒麟控股的多元化战略始于1981年至2005年期间，在这一阶段，公司决定向医疗和健康领域拓展。从那时起，麒麟控股就开始了长达数十年的多元化探索。这一决策背后的原因值得深入探讨：当时麒麟控股具备了哪些条件？为何会选择这样的战略方向？这些问题的答案或许隐藏在其长期的发展逻辑中。特地把这个时间线告诉大家也是表明，麒麟控股的多元化并非一蹴而就，而是经过多年的战略布局和积累。

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如今，大家或许对麒麟控股在啤酒领域的成绩印象很深，也许在日本的行业里面大家对麒麟最深的印象是一家科学医学的公司，它是日本第一家获得政府许可在产品上标注"免疫增强"字样的企业。

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麒麟控股会对于科技进行不断的钻研，在医疗领域的布局涵盖了软件开发、肠内细菌检查等多个方面。他们声称自己在日本提供最详细的肠内细菌检查服务，并致力于将这一领域真正做好，而不仅仅是涉足表面。这种深度拓展的逻辑源于其对啤酒发酵技术的研究，发酵技术的研究自然会延伸到对菌类的研究，进而拓展到医疗领域。除了检查和软件开发，麒麟控股还涉足真正的药品研发。

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2.森永乳业

与麒麟控股的跨界多元化不同，森永乳业的多元化战略更多地是基于其核心优势——益生菌。自1969年发现益生菌以来，森永乳业便将这一核心成分应用于多种产品形态，包括酸奶、片剂以及保健品等。通过将益生菌融入不同的产品形式，森永乳业成功地在多个领域建立了品牌信任，并针对不同的消费场景开发了多样化的产品。例如，他们针对睡眠、骨密度、肠内环境等细分领域开发了相应的产品，并形成了一个完整的产品矩阵，然后向社会传达森永的战略以及落地。

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他们的产品分为五个板块，分别是"必需的营养"、"增加的营养（蛋白质、钙、铁等）"、"减少的营养（低糖、低脂肪、低盐等）"、"针对身体的功能性"，以及有睡眠、记忆改善、抗焦虑等"针对精神以及头脑的功能性"。

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从销售额来看，森永乳业的主力食品和营养食品占比相当，某种意义来说可能是很多中国企业一直在思考的所谓的第二增长曲线或者第二支柱的概念。

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麒麟控股通过跨界和深度拓展，成功地将业务延伸至医疗领域；而森永乳业则通过内部能力的迁移，将益生菌这一核心优势应用于多个领域。

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不同的企业与不同的企业人格

最后请大家思考一个问题，在四个象限中，我们列举了八家公司，为什么在同一个象限的公司大家的做法是不一样的；每个象限都是一种做法，市场渗透也好产品开发都是一种做法，为什么大家的做法是不一样的？

析道集团认为：每家日本企业我们认为大的日本企业都会有不同企业的人格。我们析道集团已退休的老董事长在其著作《公司迷宫（会社という迷宮）》中指出："作为股份公司，企业与自然人一样拥有人格。"这一观点为我们理解企业人格提供了重要的理论基础。企业，如同自然人一样，应当具备理性、常识和良知，成为值得信赖的行为主体。正如人有性格、有面子、有口碑一样，企业也应如此。这种人格化的理解，使得每家企业都形成了独特的风格和行为模式。在这个判断下，是不是所有的企业都应该用欧美那套财务数据、财务分析去衡量所有企业的价值？

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如果这种人格化的判断能够得到有力的支持，那么它将比单纯的财务指标更具说服力。所以我们会说：战略选择是企业优势推动的结果，而战略性格则是路径累积的产物。当企业具备某种优势时，必然会试图将其发挥到极致。例如，如果企业的渠道优势明显，那么它会进一步强化这一优势，并在此基础上形成特定的行为习惯。随着时间的推移，这些习惯逐渐塑造了企业的性格。因此，即使处于同一个象限，不同企业的战略选择也会因性格差异而有所不同。

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以我们之前提到的公司为例，明治属于守正类型，注重稳健发展；卡乐比则敏锐且充满活力，善于捕捉市场变化。这些不同的战略性格，正如人的不同性格一样，有的沉稳，有的激进，都是长期发展过程中逐渐形成的。

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安索夫矩阵的四个象限并非固定模式，而是为企业提供发展方向的指南。每个象限都有成功的可能，关键在于企业如何根据自身的战略性格选择适合自己的路径。即使在同一象限，不同的企业也会因性格差异而选择不同的发展方式。只有认清自己的优势和性格，企业才能走出一条属于自己的路。

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我们今天看到的战略是一个结果，如果大家听过日本企业的演讲，味之素一开始沉寂了70年，70年的销售额没有增长，战略从来不是一蹴而就的。我反而觉得借鉴日本企业的经验，中国企业不用太急，现在的这种状态是一种常态，日本企业也经历过，味之素经历了70年不成长，今天是一个全球化的公司，全球近700亿的销售额。战略不是靠模仿，你去模仿不是你的优势体现出来，也不是你公司的人格，是靠理解，不在PPT里面，我们咨询公司经常是做PPT的，战略从来不在PPT里面。

我认为战略不是一套最优的方案，而是一段共同走过的路。

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