以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者吴春波

   导读   

作者 | 吴春波

来源 | 华夏基石 e 洞察

华为问责通报文件的本质

2018 年 1 月 17 日，华为任正非签发公司 15 号文件——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。这个通报很简短，但内容却很沉重。

" 公司一直强调加强经营质量管理，杜绝做假。近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出以下问责，并通报公司全体员工。

任正非罚款 100 万；

郭平罚款 50 万；

徐直军罚款 50 万；

胡厚崑罚款 50 万；

李杰罚款 50 万。"

这已经不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，所以在华为内部并未引起多少关注，大家已习以为常。但当日这个通报就被转发到互联网上，又引起了一轮不大不小的热议。文件的内容就是来自互联网上的截图。

以上只是任正非们承担间接管理责任受到的处罚，而直接责任人受到的处罚肯定比此要更严厉得多。

毫无疑问，华为是个敢激励与会激励的公司。另一方面，华为还是个敢惩罚的公司，这是被很多人忽视的另一面，也是很多公司所欠缺的一面。

激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。

某媒体就此事发表的文章是《华为罚了任正非 100 万》。其实，本人认为把标题改为 " 任正非罚了任正非 100 万 "，或许更合适，也更符合标题党的风格。

从实质上讲，既不是华为在惩罚任正非们，也不是任正非在惩罚任正非们，惩罚他们的是华为的制度。华为这些年在管理与机制上的变革，一个重要的目标就是：把任正非的华为变为华为的任正非，由 " 让任正非守望华为 " 变为 " 让规则与制度守望华为 "。表面上是任正非们在惩罚任正非们，实质上是任正非们制定和守望的制度在惩罚任正非们。如此解读，虽然有点绕口，但这就是本质。

故此，也能够理解一个现象：为什么任正非在华为获奖的次数寥寥无几，而受到的批评与惩罚却很多，很多。

华为的惩罚体系

如果华为的奖励形式多样，华为的惩罚也是多种多样。

举例说明，如果员工出现严重的违章违纪现象，依据制度，将受到应有的惩罚。包括但不限于警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等，直至除名或送交司法处理。

所以，在华为内部的电子公告牌上，与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅，一边是表扬、晋升、破格晋级，一边是惩罚、通报与处理。一边是海水，一边是火焰，交相辉映。

这还没完，除了惩罚当事员工外，华为还要依据管理责任线，惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年，华为员工提前就餐现象严重，一经发现，哪怕提前就餐一秒，也要罚款，罚款 1000 元，除此，直接主管也要受到处罚，降薪 100 元。

管理者因连带责任受到的惩罚，包括但不限于：

1． 警告——区分为警告、严重警告等。

2． 通报批评。

3． 检讨——一般在上层及本层组织范围内进行，书面检讨可能在公司公开。

4． 弹劾——一般由道德遵从委员会作出。

5． 撤职——由管理职务变为非管理职务。

6． 记入纪律处分数据库。

7． 降职——降低管理职务，相应的职位级别也要下调。

8． 降级——降低职位等级。在个人经济收入上，意味着降低基本工资。

9． 冻结个人待遇提升——包括冻结职级晋升、涨薪、干部向上任命（冻结期一般为半年或一年）。

10． 罚款。

11． 降低或限制劳动态度考核等级。

12． 绩效考核结果限制或下调——限制绩效考核结果的档次。

13． 以上各项的组合使用。

敢于惩罚对组织的积极意义

在企业人力资源管理中，比起奖励来，惩罚是一个长期被遗忘的话题，也是一个经常被忽视的管理工具。尤其在我国这样一个 " 高关系社会 " 里，在民营的家族企业中，在非民营的裙带企业中，惩罚甚至是一个讳莫如深的禁区。即使在学者的管理论文中，有关惩罚的研究也很鲜见。

组织不敢施罚，管理者不敢言罚，被罚者不能认罚。面对员工或干部的违规违章行为，睁一只眼闭一只眼，或者两眼都不睁地做鸵鸟，或者用念其初犯、年轻、功臣等理由为其开脱。即使有惩罚，也是高高举起的是拳头，轻轻放下的是手掌，再温柔地安抚。忍让、宽厚、仁慈、以人为本等一直被 " 中国式 " 管理奉为圭臬与楷模。

需要说明的是，笔者并不认为惩罚是万能的，更鄙视那些把惩罚作为主旋律的企业，以惩罚替代管理，同样是管理的失败。瑞士钟表匠塔•布克在 1560 年就提出了假说：修建金字塔的建造者，不会是被奴役的奴隶，应该是一批欢快的自由人！现今这一假说已被考古发现所验证。

正如一支能征善战的铁军的打造一样，一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。

扬善，必须惩恶；惩恶，也就是在扬善。善，需要弘扬；恶，需要抑制。管理的实质就在于对人性善恶的激发与抑制，组织中可以给予的——不管是物质上的还是精神上的，同样也可以不给予，以至剥夺，这也是管理之于组织的真正价值所在，也是管理与机制的力量所在。

人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织的目标。

驱使人们前行的动力，有愿景、使命和目标的牵引，有利益的回报与激励，还有对惩罚的恐惧。当年曾问过军人的祖父，在战场上为何拼命往前冲，他老人家的回答出乎意料：" 因为没法往后跑。" 如此看来，人们对惩罚结果的恐惧，对因惩罚而失去精神和物质层面所拥有的惧怕，也是一种力量巨大、长期有效的驱动力。因此，在管理学上，将惩罚称为 " 负激励 "。

赏罚分明，才有正义，才有士气，才有动力，才有活力。有功不奖，则难立新功；有过不罚，则过累出。

" 治国之要亦有三，一曰官人，二曰信赏，三曰必罚。"

" 国家大事，唯赏与罚。"

" 是非不乱，则国家治。"

" 有典有则，贻厥子孙。"

扬善易，惩恶难。相对于激励，惩罚更难，因为其行为有违惩罚者和被惩罚者的自然人性。前者是予人玫瑰，后者是给人荆棘。

无论是奖，还是惩，关键在于度的认知与把握。这个 " 度 "，不是 " 中庸 "，也不是 " 平衡 "，而一定是 " 灰度 "，管理可以在广阔的空间中做出选择。

优秀的企业文化之所以优秀，不仅在于其弘扬了组织中人性的正能量，还在于其抑制了组织中人性的负能量，形成了 " 压差 "，构建了组织中的熵减机制，抑制熵增行为，从而激发了组织的活力，构建清新的组织氛围。

从管理原理上来讲，人分左中右，人的工作行为与结果，不一定是正态分布，也可能是偏态分布，但绝不是大一统的整齐划一，这就是激励与约束存在的客观基础。人性的善与恶仅仅是一种管理假设，而不是客观的现实。

如果说，华为在使用一切行之有效的举措，激励员工，调动员工的积极的正能量，那么也可以说，华为也在使用一切行之有效的举措，在约束员工，抑制员工消极的负能量。

敢于惩罚的公司，一定是拥有清晰的是非善恶判断标准，表现出的是对核心价值观的自信。

敢于惩罚的公司，展现的是强大的管理能力，体现的是组织制度的正义。

敢于惩罚的公司，表现出的是对组织机制的重视，是组织活力的体现。

敢于惩罚的公司，其表象背后深藏的是对善的行为的呵护，因为不能惩罚恶的行为和结果，就是对善的行为与结果的打压。

敢于惩罚的公司，一定有完善的制度、规则、程式与程序为后盾，而决不会基于某个人或某些人的怒与哀作出决定。

敢于惩罚的公司，实际上是对员工与干部的保护，进而形成并强化干部与员工的自律意识与他律机制，保持队伍持久的活力与战斗力。

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