车质网、凯睿赛驰咨询于 2024 年联合推出了 " 中国汽车产品质量突出贡献人物 " 推选宣传活动（以下称推选宣传活动），旨在多维度展现管理者在重新定义、持续改进产品质量过程中的创新实践，为行业提供应对质量挑战的新思路。2025 年，推选宣传活动持续开展，进一步推动行业交流与进步。本期访谈，车质网高级副总裁张炤虎深度对话广汽传祺汽车有限公司副总经理 / 首席质量官叶少剑，深入探讨其如何平衡质量与成本，以技术手段破解行业痛点，并在用户需求驱动下推动广汽传祺质量转型的思考。

车质网高级副总裁张炤虎（右）深度对话广汽传祺汽车有限公司副总经理 / 首席质量官叶少剑（左）

    叶少剑表示，面对当前市场变革，广汽传祺始终坚持以 " 质量优先 " 为方向，聚焦智能新能源时代的 " 体验质量 " 升级，" 再卷不能卷质量 " 成为企业坚守的底线。通过建立一票否决机制、数字化系统和用户思维创新，广汽传祺正系统构建符合新时代要求的质量护城河。

    " 再卷不能卷质量 "：以一票否决机制筑牢刚性防线，覆盖研、产、供、销领域

    叶少剑与汽车质量的缘分，始于对制造环节的深度扎根。2017 年，他以广汽传祺整车制造一部部长的身份踏入核心生产领域，此后三年，从统筹制造全流程的制造部部长，到主持宜昌分公司全局的党委书记、副总经理，再到 2023 年接过 " 首席质量官 " 的重任，这条横跨生产、管理、质量的职业路径，让他更懂 " 质量 " 的底层逻辑——质量不是事后检验的结果，而是贯穿研发、生产、采购、销售的全链条共识。" 广汽传祺的基因里，就带着合资企业的严谨。" 叶少剑在对话中多次提及广汽本田、广汽丰田的合作经历，正是这段经历让他深刻理解 " 品质是品牌的生命线 "。

广汽传祺汽车有限公司副总经理 / 首席质量官 叶少剑

    2025 年的汽车行业，" 价格战 " 与 " 成本压力 " 成为高频话题。在此背景下，叶少剑却反复强调 " 再卷不能卷质量 "。这句看似朴素的口号，背后依托的是一套环环相扣的刚性机制——质量一票否决权。

    叶少剑解释道，在新车型零件定点阶段，采购部门需先将候选供应商交由质量部门进行 "Q 评价 "，只有通过质量能力审核的供应商，才有资格参与竞价。" 哪怕成本再低，一旦埋下质量风险，对用户和品牌的伤害都是不可逆的。"

    这套机制不仅针对新供应商，对现有合作方同样 " 零容忍 "。传祺质量团队建立了 " 红黄牌 " 处罚制度：若供应商出现一般性质量问题，给予 " 黄牌 " 警告，限期整改；若发生重大质量事故（如重要零部件失效导致车辆可能存在较大风险），则直接 " 红牌罚下 "，终止合作。

    在新车型开发环节，" 一票否决权 " 更是成为 " 质量高压线 "。2024 年，某款新能源车型在量产前的检测中，发现智能座舱的语音交互响应延迟超过 0.5 秒，虽未违反国家法规，但不符合传祺的用户体验标准，叶少剑果断行使否决权，要求研发团队联合供应商优化算法，延迟量产近 1 个月。" 用户可能不会说‘延迟 0.5 秒违规’，但会觉得‘体验不够丝滑’，这种感知上的质量也一样要做好改善推进。"

    从 QDR 到感知品质 重构体验质量新维度

    在传统燃油车时代，广汽传祺以 QDR（初期品质、可靠性、耐久性）立足，但当汽车成为 " 智能移动空间 "，叶少剑意识到，用户要的不只是 " 耐用的车 "，更是 " 好开、好坐、好用的车 "。为此，他推动质量管理从 " 技术导向 " 转向 " 用户导向 "，重构了以 " 感知品质 " 为核心的评价体系。

    2024 年，叶少剑牵头强化感知品质改善工作，组建跨领域的 " 感知品质改善组 "，成员来自研发、质量、服务、销售等部门，从新车型可行性研究阶段就介入，以 " 用户代表 " 的身份审视每个细节。" 车内气味就是个典型例子。" 他回忆道，过去传祺的 TVOC（总挥发性有机化合物）含量早已低于国家标准，但用户仍反馈 " 有异味 " ——问题不在于 " 有毒无毒 "，而在于 " 舒不舒服 "。为此，组建了 " 金鼻子小组 "，成员需通过专业嗅觉认证，每半年进行一次重新考核，以普通人的嗅觉偏好为标准，评价车内气味。在最近的广汽传祺向往 S7 车型开发中，" 金鼻子小组 " 先后测试了 12 种内饰材料，最终选定的环保面料，不仅 TVOC 达标，还带有淡淡的自然清香，上市后用户对 " 车内气味 " 的满意度大幅提升。

    让叶少剑印象深刻的，还有向往 S7 车型座椅的优化历程。2025 年初，向往 S7 进入量产前的最终测试，他亲自带队驾驶车辆往返广州与长沙（单程约 700 公里），模拟用户长途出行场景。行驶至中途时，他发现当座椅靠背调至某个角度时，腰托的旋转轴会轻微顶腰，" 短途开感觉不到，长途下来腰会酸 "。

    回到广州后，他立刻组织研发团队与供应商攻关，先后迭代了 4 版座椅样件，调整旋转轴的位置与形状，甚至修改了座椅海绵的密度分布，最终将问题解决，但也让量产时间延迟了 40 天。" 推迟上市会有销量压力，但如果让用户买了‘腰酸的车’，失去的是长期信任。" 如今，向往 S7 的座椅舒适度成为用户口碑亮点，不少车主评价 " 跑长途比家里的沙发还舒服 "。

    AI 探索与跨界融合 锚定未来质量管理方向

    当汽车进入 " 软件定义 " 时代，传统的 " 事后检验 " 式质量管理已无法应对软件迭代快、故障隐蔽性强的挑战。叶少剑敏锐地意识到，数字化是实现全生命周期质量管理的唯一路径。为此，他推动广汽传祺构建 " 质量 4.0" 体系，以数据打通从研发到售后的全链条，实现 " 预防式质量管控 "。

    在车联网领域，叶少剑主导优化了 "GEM 车联大数据监控服务平台 "，建立专门的车联网数据监控中心。平台实时采集车辆的电池健康度、发动机工况、智能驾驶系统状态等数据，尤其是对动力电池的监控，标准比国家法规严格 3 倍。

    AI 技术的应用，进一步提升了质量管理效率。叶少剑团队在用户体验平台中引入 AI 算法，融入 " 软件定义汽车 " 浪潮，他坦言，传统汽车人的最大挑战是 " 认知边界 "：" 过去我们懂机械、懂硬件，但现在要懂芯片、懂软件、懂 AI，这需要跨界学习。" 为此，他在带头突破的同时，也要求团队打破 " 汽车行业的惯性思维 "，鼓励团队探索 AI 在质量预测、故障诊断中的应用。" 不是等 AI 成熟了再用，而是在使用中找到赋能的方向，否则就会掉队。"

    针对芯片与软件的质量管理难题，叶少剑推动团队 " 走出去 " 学习：与 ICT 行业交流芯片的 " 压力测试 " 方法，借鉴消费电子行业的软件迭代管理经验，甚至邀请供应商的软件质量专家来公司授课。" 传统汽车的测试是‘跑耐久’，但芯片的失效是‘概率性’的，软件的 bug 是与场景强相关的，必须建立新的方法论。"

    对于未来 3-5 年的汽车质量管理，叶少剑认为核心是 " 融合 "：" 要把传统汽车的 QDR 方法论，与 ICT 行业的软件管理、电子行业的芯片管控、互联网行业的用户运营融合起来，形成适配智能新能源汽车的质量管理体系。"

    从制造一线的 " 效率追求者 "，到质量战略的 " 掌舵人 "，叶少剑的管理实践，本质上是广汽传祺在智能新能源时代 " 质量坚守与创新 " 的缩影——既传承了合资企业的严谨基因，又打破了传统质量管理的边界，以 " 用户为核、数字为翼 "，走出了一条自主品牌的质量升级之路。对于广汽传祺而言，叶少剑的探索仍在继续；而对于中国汽车行业，这样的 " 质量守护者 "，正是推动产业从 " 规模扩张 " 向 " 高质量发展 " 跃迁的关键力量。