文 | 锦缎

当下时代，当我们在聊出海的时候，关注度更多放在制造业产品靠性价比致胜，或者是跨境电商这种卖产品的简单模式。实际上，互联网服务消费的出海，可能也蕴藏着不小的机会。

比如 OTA（在线旅游平台）。

作为美国互联网霸权下的 " 遗珠 "，OTA 打破了人们对   " 美国科技企业统治全球 "   的固有认知。它揭示了一个简单却容易被忽视的商业逻辑：OTA 的胜负手仍是对   " 本地化需求 "   的理解与效率适配。

中国 OTA 出海，不仅是业务扩张，更是一种能力输出——将国内市场锤炼出的运营效率、用户洞察、技术能力，与海外市场的本地化需求相结合。每一次尝试，都是对互联网产业价值链信心的重塑。

对于中国企业而言，摸着 Booking 铺好的石头过河，OTA   的全球化的容错率本身就要高很多，是一个非常值得一搏的方向。

01 美国互联网霸权下的 " 遗珠 "

在全球互联网产业版图中，美国企业常凭借技术先发优势和资本实力，处于领先甚至垄断位置，在社交网络（Meta）、电商（亚马逊）、云计算（AWS）、流媒体（奈飞）、SaaS、共享等核心赛道，莫不如是。

资料来源：锦缎研究院绘制

唯二的例外是短视频和 OTA。

相比字节跳代表的短视频模式的尽人皆知，在线旅游 OTA 则是个更有意思的案例，作为线上化率最高的互联网赛道，实际上美国企业起步并不晚，但眼睁睁看着 OTA 这块 " 肥肉 " 被非美企业抢走。

从行业基本面看，旅游业的庞大体量与线上化浪潮，为   OTA   提供了坚实的增长沃土。根据   UNWTO   数据，除特殊时期外，近十年全球旅游业对   GDP   维持在 3.9%-4% 的稳定区间，多年来都是是需求规模靠前、增速较高的产业。

而线化率的持续提升，又进一步放大了   OTA   的价值。全球旅游线上化率接近 50%，市场规模超过 7000   亿美元，复合增速显著快于整体旅游市场。

由于互联网平台能解决旅游中（尤其是非标住宿）信息不对称的问题，OTA 仍是互联网中比较稀缺的成长赛道，根据 Statista   预测，到   2029   年全球住宿市场线上渠道占比将突破   75%，较   2021   年提升   12   个百分点。

我们关注的焦点在竞争格局上：

作为衣食住行中最早互联网化的行业，OTA 在漫长 30 年竞合纷争后，呈现的结果是：全球三大洲   OTA   龙头 " 各占山头 "，欧洲的   Booking Holdings   长期领跑，市值达到 1800 亿美元，中国的携程稳居亚太核心，市值超 500 亿美元，美国企业中仅   Airbnb   凭借差异化模式剑走偏锋，而传统 OTA 巨头美国   Expedia   则增长乏力，市值不足 300 亿美元。

02 美国企业为什么没做好 OTA 这门生意？

1.   第一性原理是解决信息不对称，深耕供应链而不是赚差价

要理解   OTA   的竞争格局，首先需厘清其生意的本质。作为连接旅游供需两端的核心平台，OTA   并非简单的   " 线上旅行社 "，它的第一性原理是用互联网工具和算法，解决这种高价低频场景中的信息不对称问题。

OTA 行业的商业模式曾存在两大路径：批发模式（平台先向酒店采购房源，再加价卖给用户，赚差价）与代理模式（平台仅提供交易撮合，收取佣金，不参与定价）。这一选择直接决定了企业的扩张潜力—— Booking   的崛起，正是踩准了代理模式的风口。

批发模式是早期 OTA 们很难抗拒的诱惑，因为赚差价是最快的钱，但这与互联网平台出发点——解决信息不对称，背道而驰。

Expedia 的衰落，恰恰是因为对批发模式的路径严重依赖。作为微软早年孵化的企业，Expedia   早期通过买断房源快速扩张，但这种模式重资产、灵活性低，难以适应全球不同地区的酒店格局。比如在欧洲，中小酒店占比高，更倾向于代理模式；在亚太，非标住宿多，需要灵活的定价机制。

2005 年，Booking（当时名为   Priceline）收购荷兰企业 Booking.com，保留其原团队并坚持代理模式。这种模式的优势显而易见：对酒店而言，无需提前让渡定价权，佣金率（14%-15%）远低于批发模式（20% 以上），吸引了大量中小酒店入驻；对用户而言，定价透明且价格更低，符合大众消费习惯。

Booking 这种更轻、更最终第一性原理的代理模式，扩张更快；最终在   2010   年实现收入历史性的反超，代理模式击败 " 二道贩子 " 成为全球最大   OTA。2009-2017   年，Booking   的代理模式收入占比从   37.1%   提升至   77%，而同期   Expedia   的代理收入占比仅为   27%。

这两种模式的区别其实就是类似于二手房，最后成功的也是不赚差价的贝壳。而实际经过多年的发展，Booking 两种模式的 take rate 是差不多的，始终将自己定位为效率平台，最终市场也奖励了效率创造者而非信息垄断者。

资料来源：公司财报

2. 生意的本地化特性，注定了 " 慢就是快 "

出行链上本身服务的就是一群有不错支付能力的优质消费者，他们对于服务颗粒度和品质要求很高。这使得 OTA 与网约车、外卖这种生活服务类区别极大：OTA 不仅要克服供给端尤其是酒店民宿）高度分散且非标的顽疾，还要兼顾标准化效率与本地化适配。

例如，欧洲用户偏好信用卡支付，东南亚用户依赖电子钱包，韩国则要接入   Naver Pay、Kakao Pay   等本地支付工具——这些细节的差异，都决定了强龙难压地头蛇。

比如携程通过庞大的专职团队，才慢慢将体系逐渐打造成竞争优势。众所周知，携程拥有全球化的自建客服中心，人数超万人，占员工总数近三成；可以做到针对不同市场提供本地化沟通，如在出境游中启用当地人员客服，缩短响应时间。

在全球范围内，本地化运营做的更好显然是 Booking，最终结果是 take rate 要比 Expedia 始终高出一个百分点。

Booking 旗下   300   多个办公点遍布全球，核心品牌 Booking.com 支持   43   种语言，甚至能适配小语种地区的支付习惯。这种   " 去中心化 "   的运营模式，与美国科技企业常见的   " 总部集权 "   模式形成鲜明对比——后者往往试图将美国市场的成功经验直接复制到全球，却忽视了不同地区的消费差异。

3. 规模化后可以形成品牌，吃到双边网络效应红利

OTA 的低频高价属性还催生了强品牌效应，知名度高、服务稳定的平台更受消费者青睐。以 Booking 为例（房源 800 万左右），其每天处理 150 多万酒店间夜预订，积累了 5000 万 + 已验证用户评论，这种规模效应让新进入者难以复制。

最终龙头可以形成双边网络效应：平台吸引的用户越多，对酒店、民宿、机票、火车票等供给端的议价能力越强；而供给端的房源越丰富，又会进一步提升用户粘性，形成 " 流量 - 供给 - 议价权 " 的正向飞轮。一个最有说服力的案例是国内 12306 这种纯垄断平台最终还是要向 OTA 开放。

所以在后疫情时代的在线旅游市场，海外和国内都呈现出一致但又很有意思的趋势：龙头公司比低基数的二线增长来得更快。

图：OTA 龙头公司收入增速对比   资料来源：Wind

03 复盘本地化深耕 1.0 时代：欧洲企业领先

OTA 龙头 Booking 的成长之路就是   " 连接本地供给与本地需求 "。首先奠定基础的 10 年（2004-15）通过收购整合本土企业快速获取资源，整合后通过协同效应扩实现全球扩张：

· 欧洲市场突破：2004 年收购英国 Active Hotels，进军欧洲酒店预订领域；2005 年收购荷兰 Bookings BV，合并为 Booking.com，整合后成为欧洲库存最丰富的平台，代理模式契合欧洲消费习惯。

· 亚洲市场布局：2007 年收购泰国 Agoda，专注亚太旅游市场，快速提升东南亚份额，Agoda 总部设于新加坡，实现本地化运营；2014 年投资中国携程，分享中国出境游市场。

· 拉美市场试水：2015 年入股 Hotel Urbano 进入拉美市场。

其不止于收购，而是实打实进行本地化运营：全球 300+ 办公室，47% 员工位于欧洲（Booking.com 总部位于荷兰），36% 在亚太（Agoda 新加坡总部），推动属地化管理。

从财务数据也能得到验证，其 2015 年至今全球表现呈现区域深化的特征：

· 欧洲：作为公司的核心市场，本地化运营通过 32 个属地分公司实现，2025Q2 仍实现高个位数增长，市占率高达 71%。

· 亚洲：Agoda 聚焦中国以外亚太市场，2025Q2 同比增速低双位数，亚洲增速领跑全球，贡献全球房晚的 24%；新加坡市占率从 2019 年 3.0% 升至 2024 年 8.3%。

反观曾经的龙头 Expedia，其美国本土收入占比长期超过   50%，在欧洲、亚太市场的份额始终难以突破。甚至在美国市场，份额也从 7 成以上快速下降到不到 5 成，被 Booking 等竞争对手蚕食份额。

资料来源：Skift

04 出海 2.0 时代展望：中国 OTA 可以有更多作为

如果 1.0 时代是，欧洲 OTA 企业完成了对美国的超车成为主导，中国 OTA 在激烈厮杀中有幸存者。那么全球 2.0 时代，我们更加看好高效的中国企业。

1. 国内 OTA 绞杀倒逼出最高效的业态

用户心智已经建立完成。随着携程通过一系列资本运作（投资同程、收购艺龙股权、控股去哪儿），确立行业龙头地位，同程则是借助微信的流量专注于下沉市场，主攻小镇青年，飞猪则依托阿里生态聚焦年轻用户。

近几年，新玩家将市场分层细化做到极致——美团凭借本地生活的高频流量切入周边游，抖音通过直播带货打开 " 内容 + 旅游 " 的新场景。

中国用户享受到了最多元优质的 OTA 服务，企业的运营效率也位居全球前列。以酒店抽佣率为例，全球   OTA   龙头的酒店   take rate   普遍在   12%-16%，而中国   OTA   平台的实际抽佣率仅为   8-10%，比海外低三成以上。

部分佣金被用于补贴用户、获取流量。这种 " 薄利多销 " 的策略，虽然压低了短期利润，却锤炼出企业在供应链谈判、成本控制方面的能力，为全球化扩张奠定成本优势的基础。

Booking 走过的路，中国企业其实可以完全复制，甚至做得更为高效。比如，携程旗下海外核心平台 Trip.com 的酒店抽佣率仅为 8%，显著低于 Booking（15%）、Expedia（14%），这种低货币化率策略与 Booking 早年的代理模式异曲同工——通过让利酒店，快速扩大房源规模，尤其是在亚太、欧洲的中小酒店市场。

2. 机会在出海增量，是中国企业接下来的发力点

放眼全球，中国游客跨境游群体数量庞大，携程（其跨境游业务的利润率水平最高）、飞猪等平台已经在相关方面已经积累了不少经验。

而且长期来看，前面提到的 OTA 本地化精耕细作特征，又与中国企业的禀赋是完全匹配的。随着比如亚太市场的需求修复与 AI   驱动的体验升级，为更加高效的中国企业，提供了弯道超车的增量机遇。

当前走在最前面的是携程，自 2019 年提出 " 全球化 ( Great Quality ) " 和 " 高品质 ( Globalization ) " 的 "G2" 战略，将海外业务作为最核心的增长驱动力。其海外布局以 Trip.com 为核心平台（聚焦亚太市场），辅以 Skyscanner（全球机票搜索平台），强调一站式服务、本地化运营和供应链复用，做真人客服和交叉服务。

2024 年携程海外收入 77 亿元，占总收入 14.5%，2025 年目标纯海外收入占比达 20%，未来 3-5 年要占到收入的 50%，目标可谓相当远大。

资料来源：方正证券

携程海外业务布局重点仍以邻近的亚太为主。据了解，其海外市场收入结构中，亚太占比 70%，欧洲只占 20%，其他市场占 10%，亚太重点国家包括新加坡、泰国、马来西亚，2025 年扩展到菲律宾、越南、印尼。

但亚太业务有不小的隐忧。随着 2024 年携程在东南亚快速提升到 10% 以上，东南亚龙头 Agoda 开始出现针对性阻击携程活动，后者开始在泰国、韩国、马来西亚、日本等加大投放。而且由于低货币化率，这与携程在国内偏高端的定位不同。

为实现长期的份额和盈利目标，携程 2025 年开始重点拓展日中东与欧洲扩张，在伦敦等 23 国 75 城开放超 1100 个海外岗位，强化属地团队，在中东市场，侧重高品质服务聚焦做中高端客群；在东南亚市场，深化供应链布局，与泰国、马来西亚酒店集团战略合作。

另外，参照 Booking 的经验来讲，携程在海外做的并购还远远不够，历史上只有收购 Skyscanner 和入股印度的 MakeMyTrip。

图：携程海外运营相关目标资料来源：产业调研

是为结语，最后要说的是，中国 OTA 纵有高效，也须警惕规模带来的傲慢。全球市场并非国内战场所的简单延伸，而是一个文化怪癖与 Agoda 等根深蒂固对手交织的 fractal 迷宫。成功不仅需要复制国内的卓越，还需对未知保持不懈的好奇——更多并购、更大胆的本地化尝试，以及快速试错的勇气。

只有直面一桩桩类似首尔支付应用或里斯本精品酒店的本地化混乱案例之后，中国 OTA 才能超越单纯扩张，成为新全球秩序的缔造者，在那里，适应力而非支配力书写未来。