作者｜周月明

题图｜视觉中国

中国企业的出海叙事，早已不再平淡。

2025 年上半年，当中企海外并购总额同比飙升 79% 至 196 亿美元时，当中国对外承包工程新签合同额同比增长 12.4% 至 1299 亿美元时，当速卖通在韩国用户激增、KeeTa 在中东外卖市场热火朝天时，激荡的旋律早已暗藏。

一股寻找 " 中国黑马 " 的热潮，开始兴起。

全球的资本市场、咨询公司和竞争对手们，都在用放大镜寻找这个答案。中国企业在全球经济版图中的角色，也已发生了根本性的变化。他们不再是沉默的打工者，而是带着资本、技术和方法论，尝试搭建赛场、制定规则的人。

中企出海的三个历史切面

若回顾中企的出海历程，大致可分为三个历史切面，这里暗藏着每代成功企业崛起的密码。

第一阶段：出海 1.0：" 制造出海 " 的沉默年代

这是 " 世界工厂 " 的时代，也是中国企业在全球价值链中最低微、沉默的时代。

这个阶段的核心模式是 OEM/ODM 代工。

中国企业不拥有品牌，不接触消费者，唯一的竞争力是庞大的产能和廉价的劳动力。他们在珠三角、长三角的厂房里，为沃尔玛、耐克、苹果生产商品，赚取微薄的加工费。

这个阶段也没有 " 明星企业 "，只有无数匿名的工厂。他们是全球化的基石，也是隐藏在背后的群体。唯一的 " 案例 "，就是那些至今仍在为海外品牌代工的 " 隐形冠军 " 们。

这是中国出海的 " 前传 "，也是一部 " 资本原始积累史 "。虽然处于价值链底层，但锻炼出了全球最强大、最柔性的供应链体系，这块 " 肌肉 " 为日后所有的出海故事，奠定了不可动摇的基础。没有 1.0 时代的 " 卖苦力 "，也没有后来的一切。

第二阶段：出海 2.0：" 品牌出海 " 的觉醒年代

金融危机撕开了全球市场的裂缝，也给了中国企业递上自己名片的机会。一批觉醒者开始意识到，没有品牌，就永远是 " 案板上的肉 "。

这个阶段的核心模式是技术驱动、性价比突围。

中国企业开始将自己的 LOGO 印在产品上，通过技术创新和极致的成本控制，提供 " 比肩国际品牌 " 的产品。

比如华为用强大的研发投入，硬生生从爱立信、思科口中抢食；联想通过并购 IBM PC 业务，坐上了全球 PC 的头把交椅；海尔、TCL 则用可靠的质量和遍布全球的渠道，让 " 中国家电 " 登堂入室。

又比如以小米、大疆为代表的科技新贵。小米不仅卖手机，更用 "IoT 生态链 " 的打法，将中国供应链的优势发挥到极致；大疆则用绝对的技术优势，直接定义消费级无人机这个全新的品类。

一个个在垂直细分领域 " 称王 " 的出海品牌也是 2.0 时代的进化体。

这些品牌的创始人往往是产业老兵或者技术极客，他们对某个细分领域的理解远超常人。他们发现，许多海外市场的传统行业，几十年如一日地 " 躺平 "，产品迭代缓慢，用户痛点被长期无视。

他们不追求颠覆整个行业，而是用一款 " 极致单品 "，像一把锋利的手术刀一样精准切开高价值、高利润的细分市场。这种打法要求企业在研发、供应链和用户洞察上做到极致的垂直深耕，一旦成功，便能迅速形成 " 品类即品牌 " 的强大护城河，让后来的模仿者望而却步。

这是中国企业第一次在全球舞台上，以 " 挑战者 " 的身份，与国际巨头同台竞技。他们学会了市场营销、品牌建设和渠道管理。在这个阶段里，将技术与产品做到极致，成为圭臬。

新一代黑马是谁？

如今，我们已进入了出海 3.0：" 生态出海 " 的时代。新一代的 " 黑马 " 们，其打法和野心已截然不同。他们不再只满足于卖出一个个产品，而是试图输出一整套 " 系统 " 和 " 模式 "。

路径一：品类 " 爆破手 "

这是 2.0 时代 " 性价比突围 " 的进化版。

这类企业不再满足于在一个垂直赛道深耕，而是致力于打造一个 " 爆款制造底座 "。

他们的核心能力，是通过技术创新和对消费者需求的精准把握，在某个细分赛道打造出一个 " 大单品 "，迅速占领市场，建立品牌认知。成功后，他们并不会就此止步，而是试图将这套 " 方法论 " 复制到其他相关的垂直赛道，形成一个由多个 " 大单品 " 构成的品牌矩阵。这种打法的可怕之处在于其 " 可复制性 " 和 " 规模效应 "，它将偶然的成功，变成了必然的增长。

安克创新就是一个典型案例。在其广为人知的 " 浅海战略 " 支撑下，它从一个充电宝起家的公司，已扩展到音频设备、智能家居、安防等多个领域。安克想要售卖的不再是某一个产品，而是一套创造爆款的成熟体系。

路径二：文化 " 炼金师 "

  " 文化炼金师 " 的核心，是新一代品牌不再生硬地输出 " 中国风 "，而是将东方文化元素进行现代化、潮流化 " 转码 "，创造出能让全球年轻人共鸣的新审美体系。

  这种模式的崛起，标志着中国品牌自信的质变。他们不再满足于扮演一个沉默的制造商，而是开始尝试成为全球流行文化的定义者。

  成功的 " 炼金师 " 都做对了一件事：解构与重构。他们将中国元素（如萌、茶、武侠）打碎，提取出其中能够引发跨文化共鸣的内核（如收藏、健康、力量），再用现代的、全球化的商业语言（如盲盒、新茶饮、电子游戏）进行重新包装。

  这种模式的成功，需要创始人团队具备极高的审美能力和对全球青年文化的深刻洞察。他们卖的不是产品，而是一种 " 身份认同 " 和 " 情感连接 "。

比如泡泡玛特的成功，与 " 中国文化 " 的直接输出关系不大，它更像是创造了一种基于 " 收藏癖 " 和 " 惊喜感 "（盲盒机制）的全球通用流行文化。纽约时代广场的霸王茶姬门口排起长队，也并不是靠复制传统茶馆，而是用 " 新中式茶饮 " 的概念对标星巴克，将喝茶变成一种全球化的潮流生活方式。

路径三：生态 " 创造者 "

这些企业输出的不再是具体的产品或品牌，而是平台、基础设施、商业模式本身。

他们将在中国这个全球最复杂、竞争最激烈的市场中，" 卷 " 出来的极致效率、超低成本和精细化运营能力，打包成一套可以直接应用于全球任何市场的 " 方法论 "。

无论是电商的 " 全托管 " 模式，还是即时配送的 " 运力调度 " 算法，这些在中国被认为是 " 常规操作 " 的东西，在许多海外市场却是 " 降维打击 "。他们不直接面对终端消费者，却是所有出海品牌的 " 生命线 " 和 " 操作系统 "。通过掌控基础设施，他们最终掌控了整个生态。

比如极兔正试图把国内的效率，变成海外的 " 标准 "。2025 上半年，其在东南亚包裹量增速 57.9%，它想输出一套成本最优化的增长模型。美团 KeeTa 在中国香港用 10 个月登顶市场第一后，闪电杀入中东四国，它想输出的是中国最成熟的即时配送体系。各大跨境电商平台的 " 全托管 " 模式，本质上也是模式输出。

路径四：新兴市场的机会 " 淘金客 "

随着欧美等成熟市场竞争日趋白热化，以及地缘政治风险加剧，越来越多的中国企业开始将目光投向东南亚、中东、拉美、非洲等新兴市场。

这些市场通常具备人口红利大、互联网渗透率快速提升、本地竞争不充分等特点，为中国企业提供了巨大的增量空间。

这里的 " 淘金客 " 打法更为灵活，他们或将国内已经验证过的成熟模式（如社交电商、直播带货）进行 " 平移 "，或利用中国强大的供应链优势，为当地市场提供更具性价比的产品和服务。这种路径的核心在于 " 快 " 和 " 准 "，即快速发现市场空白，并用精准的产品或服务迅速填补。这是一场效率之战，考验的是企业对市场的敏感度、快速决策能力和本地化执行力。

比如被称为 " 非洲之王 " 的传音，它没有在巨头林立的欧美市场硬碰硬，而是深耕非洲市场，针对当地用户的痛点（如深肤色美颜自拍、多卡多待、超长待机）研发，最终占据非洲手机市场的半壁江山。  

终局与拷问

从 1.0 的 " 卖苦力 "，到 2.0 的 " 卖品牌 "，再到 3.0 的 " 卖生态 "，中国企业的全球化之路，是一部不断向上攀爬、改写命运的进化史。

当然，这场波澜起伏的集体远征并非一路坦途。合规的 " 紧箍咒 "、本地化的 " 深水区 "、地缘政治的 " 黑天鹅 "，每一个都是足以致命的挑战。

但这并不能阻挡历史的车轮。

谁将是下一个劈开海外市场的黑马？答案已经显而易见。

它将不再是一个孤立的品牌，而是一个 " 生态物种 "。它可能是一个在多个垂直赛道做到极致的 " 爆破手 "，可能是一个引领全球审美的 " 炼金师 "，也可能是中国企业自己搭建的 " 生态系统 "。

在这场全球化的终极竞争中，中国企业不再仅仅满足于成为一名优秀的 " 选手 "，他们正从全球化的 " 参与者 "，变为 " 操盘手 "。

这盘棋，比以往任何时候都更加宏大，也更加惊心动魄。

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