蒋凡的回归与淘宝闪购的崛起，表面看是 " 明星管理者 " 的个人能力体现，实则是阿里基于业务战略需求的组织调整，折射出这家互联网巨头在激烈竞争中保持韧性的核心逻辑，以业务需求定组织架构，以能力匹配定管理人选。

文 / 每日财报   风车车                                                              

淘宝闪购仅用百天左右时间实现从新入局者到行业领先者的转变，日均峰值订单超过 1.2 亿。

这份亮眼成绩单背后，一个熟悉又特殊的身影再次回到公众视野——蒋凡。

聪明人，曾经是美团王兴对这位年轻人的评价。那是 2019 年，王兴在社交媒体中这样写道：

" 接下来几年，看拼多多的黄铮和淘宝 / 天猫的蒋凡这两个非常聪明的人较量，应该很精彩。"

这位曾执掌阿里电商核心业务、经历过职业起伏的管理者，在 2024 年重新接管淘宝、天猫后，用短短四个月时间激活了平台活力，也让外界重新审视阿里电商的管理逻辑与组织韧性。

2025 年天猫双十一又即将开始，他们又推出了力度空前的优惠，看似要想在这个双十一掀起新的风暴。

不妨拆解蒋凡的来龙去脉，更有助于我们了解阿里真正的看家文化和本领。

起落大将，

从 " 阿里太子 " 到业务调整的亲历者

蒋凡与阿里的羁绊，还是始于 2013 年。

彼时 30 岁的他带着创业项目友盟加入阿里，凭借在技术研发与产品运营上的敏锐嗅觉，迅速在阿里体系内崭露头角。2016 年，蒋凡临危受命接管淘宝，主导推出 " 千人千面 " 算法推荐机制，彻底改变了淘宝的流量分发逻辑，从传统的 " 货架式 " 展示转向 " 个性化 " 推荐，让平台用户时长与转化率实现翻倍增长，这一改革也为后续淘宝的持续增长奠定了技术根基。

2019 年，蒋凡迎来职业巅峰，他同时执掌淘宝、天猫两大核心业务，成为阿里电商板块的 " 掌舵人 "，外界甚至以 " 阿里太子 " 称呼这位年轻管理者。

在他的主导下，阿里电商推进 " 全域经营 " 战略，打通淘宝与天猫的用户数据，推动品牌商家从 " 流量运营 " 向 " 用户资产运营 " 转型，当年天猫双 11 交易额突破 2684 亿元，继续领跑行业。

转折发生在 2021 年。

因个人生活风波与业务战略分歧，蒋凡的职位迎来调整，不再兼任淘宝、天猫总裁，转而负责阿里国际数字商业板块，主导速卖通、Lazada 等海外业务的拓展。这次调整被外界解读为 " 边缘化 "，但蒋凡在国际业务上仍交出了可圈可点的答卷：2023 年速卖通海外订单量同比增长 60%，在欧美市场的用户渗透率较 2021 年提升 3 倍，为阿里电商的全球化布局打下基础。

从国内电商核心到国际业务前线，蒋凡的职业轨迹起伏，既是个人成长的印记，也折射出阿里在不同发展阶段的业务重心调整，当国内市场面临抖音、拼多多等平台的冲击时，阿里需要既懂技术又熟悉电商逻辑的管理者稳住基本盘，而有过国内外业务双重历练的蒋凡，成了 2024 年阿里电商 " 破局 " 的最佳人选。

重回 C 位，四个月激活淘宝闪购，

重塑流量逻辑

蒋凡还是个目标感很强的人。

靠竞赛被保送进复旦大学计算机系的蒋凡，在校期间其实是 60 分专业户，因为他沉迷于计算机，对考试拿高分没兴趣。

即便后来到了阿里，他也更像是专注于自己要做的事，曾任《中国企业家》记者的马樾多次采访过蒋凡，后者曾经向他直言：我可不是阿里高管。

2020 年的桃色事件让蒋凡丢掉合伙人身份，事业下滑。但 2 年后他就被派去接管阿里国际数字商业集团，即海外业务。1 年多之后，凭借出色的海外战绩，重回阿里合伙人，次年 6 月更进一步，进入合伙委员会，成为整个阿里核心决策层最年轻的成员。11 月再出任电商事业群 CEO，掌管阿里最核心的业务，大权在握。

后来，蒋凡的确用事实证明了自己多年的习惯，做擅长的事。

2021 年 12 月，蒋凡被任命负责阿里巴巴新设立的 " 中国数字商业 " 板块。并在 2022 年 1 月 1 日起，他作为集团总裁，负责全球速卖通、国际贸易（ICBU）和 Lazada 等面向海外市场的多家子公司，共同组成了 " 海外数字商业板块 "。之后，他又在 2023 年 3 月被任命为国际数字商业集团的 CEO。

2024 年 7 月，阿里集团宣布组织架构调整，蒋凡重新出任淘宝、天猫商业集团 CEO，全面负责国内电商业务。此时的阿里电商正面临严峻挑战：2024 年第一季度，淘宝、天猫的日均活跃用户（DAU）同比下降 5%，用户时长被抖音电商分流明显；品牌商家的广告投放预算向短视频平台倾斜，阿里电商的商业化效率出现下滑。蒋凡上任后的首要任务，便是找到一条既能留住用户、又能激活商家的破局之路。

他的第一个发力点，瞄准了 " 淘宝闪购 "。先讲战果，2025 年 5 月，淘宝闪购上线，9 月，蒋凡在阿里财报电话会中公布数据： 日订单峰值 1.2 亿单，周日均订单 8000 万单，月度交易买家数突破 3 亿。

但在此亮眼业绩之前，淘宝闪购作为平台的 " 特价频道 "，长期处于边缘化状态，用户认知度低、商家参与意愿不足。蒋凡团队经过两周的市场调研发现，随着消费理性化趋势加强，用户对 " 高性价比、短时效 " 的商品需求激增，但现有闪购频道存在 " 商品杂乱、履约慢 " 的问题；同时，中小商家急需低成本的流量入口，而传统的直通车、钻展等广告模式成本过高。

针对这一痛点，蒋凡推出了三项核心改革，以重构淘宝闪购：

第一件事便是把阿里将饿了么外卖入口移植到淘宝平台，打通阿里淘宝大会员体系，淘宝 DAU 亦由此连创历史新高。

蒋凡在业绩会上表示，淘宝闪购的活跃的确拉动手机淘宝 8 月 DAU（日活跃用户）增长 20%；

此外，蒋凡还注重流量倾斜机制，通过算法将高转化商品推至首页首屏，同时将闪购频道的流量分成比例进行调整，吸引中小商家入驻，丰富闪购业务的供给品类；

与此同时，淘宝闪购也在联动供应链降本，借助阿里多年积累的供应链资源，与全国 20 个产业带签订合作协议，为闪购商家提供 " 集中采购、统一物流 " 服务，将商品履约成本降低 12%～18%。

当然，改革效果也远超预期，淘宝闪购数月内实现最高日峰值订单追上美团，目前不少地方阿里本地生活的外卖订单已经达到与美团平分秋色的地步，淘宝闪购同时成为阿里电商平台增长的核心引擎。闪购作为一个更高频的场景，带动了手淘大盘用户活跃天数显著提升。QuestMobile 数据显示，当下淘宝日均 DAU 至少领先拼多多近 5000 万。

除了闪购业务，蒋凡还在 " 品牌商家服务 " 上持续发力。他主导推出 " 天猫品牌增长计划 "，针对美妆、服饰、3C 等核心品类，提供 " 用户数据洞察 + 全渠道营销工具 + 供应链金融支持 " 的一体化服务。以美妆品类为例，通过打通淘宝直播、天猫旗舰店、线下专柜的用户数据，帮助雅诗兰黛、兰蔻等品牌实现 " 线上种草－线下体验－线上复购 " 的闭环，2024 年第三季度，天猫美妆品类 GMV 同比增长 15%，扭转了此前连续两个季度的下滑态势。

短短四个月，蒋凡用 " 精准抓需求、高效调资源 " 的打法，证明了自己对电商业务的掌控力，他没有盲目跟风短视频直播模式，而是基于阿里的技术优势与供应链积淀，找到 " 性价比消费 " 与 " 品牌经营 " 的平衡点，既激活了平台流量，又稳住了商家信心。

也许可以这样讲，" 蒋凡的回归，让阿里电商重新找回了‘以用户为中心、以商家为根本’的初心。"

阿里又行了，

组织弹性背后的 " 用人逻辑 "

蒋凡的回归与淘宝闪购的崛起，表面看是 " 明星管理者 " 的个人能力体现，实则是阿里基于业务战略需求的组织调整，折射出这家互联网巨头在激烈竞争中保持韧性的核心逻辑，以业务需求定组织架构，以能力匹配定管理人选。

从管理文化来看，蒋凡的风格与阿里 " 务实、结果导向 " 的价值观高度契合。他上任后没有推行复杂的战略口号，而是聚焦 " 用户体验 " 与 " 商家效率 " 两个核心指标：在内部会议中，他要求团队 " 每周提交用户投诉 Top10 问题清单 "，亲自督办解决；针对商家反馈的 " 流量成本高 " 问题，他推动 " 广告投放 ROI 透明化 "，让商家实时看到每一笔广告费用的转化效果。这种 " 问题导向、快速落地 " 的风格，与阿里早期 " 敏捷迭代 " 的互联网基因一脉相承，也让团队在短时间内凝聚了执行力。

更深层次来看，蒋凡的回归是阿里 " 用人灵活性 " 的体现。

自 2020 年以来，阿里电商经历了多次组织调整：从 " 淘宝、天猫分拆 " 到 " 大淘宝统一 "，再到 " 国内与国际业务拆分 "，每一次调整都伴随着管理者的变动。但阿里的特殊之处在于，它不会因一次调整就否定管理者的价值，而是根据业务需求重新调配人才——蒋凡从国内到国际，再从国际回到国内，正是因为阿里看到了他在 " 技术驱动业务 "" 供应链整合 " 上的能力，与当前国内电商 " 降本增效、稳固基本盘 " 的需求高度匹配。

这种 " 组织弹性 "，让阿里在面临外部竞争时能快速调整姿态，2023 年，当抖音电商凭借 " 兴趣电商 " 模式抢占市场份额时，阿里没有盲目跟进，而是选择让熟悉海外市场的蒋凡去拓展国际业务，同时让擅长内容运营的戴珊负责国内电商。

2024 年，当国内市场 " 性价比消费 " 趋势凸显，阿里又迅速调回懂技术、善供应链的蒋凡，聚焦核心业务突破。这种 " 按需调配、人尽其才 " 的用人逻辑，避免了 " 一刀切 " 的组织僵化，也让阿里能在不同赛道上保持竞争力。

当然，阿里的 " 任性 " 并非没有边界，它的组织调整始终围绕 " 长期战略 " 展开，无论是蒋凡主导的 " 全域经营 "，还是后续的 " 国际业务拓展 "，最终都服务于 " 让天下没有难做的生意 " 的核心使命。正如阿里创始人马云所说：" 阿里的组织调整，永远是为了更好地服务客户，而不是为了调整而调整。"

阿里电商的 " 又行 "，不仅是蒋凡个人能力的证明，更是阿里组织韧性的体现，当市场变化时，它能快速调整管理团队与业务策略，将 " 人 " 的能力与 " 组织 " 的资源高效结合，在竞争中找到新的增长空间。这种 " 以业务定组织、以能力定人选 " 的逻辑，或许正是阿里能在电商行业深耕 20 年、依然保持竞争力的关键。

蒋凡的回归与淘宝闪购的崛起，为阿里电商的发展写下了新的注脚。从 " 起落大将 " 到 " 重回 C 位 "，他的职业轨迹印证了一个道理：在快速变化的互联网行业，管理者的价值不在于 " 永远站在巅峰 "，而在于 " 能根据业务需求不断调整、创造价值 "。

对于阿里而言，蒋凡的成功不是终点。随着抖音电商、拼多多等平台的持续发力，国内电商市场的竞争只会更加激烈。未来，阿里电商能否持续保持增长，不仅取决于蒋凡团队的策略，更取决于其组织架构能否继续适应市场变化、用人逻辑能否持续匹配业务需求。

但至少从当下的表现来看，这家互联网巨头依然具备 " 自我革新、快速调整 " 的能力，而这种能力，正是它在行业浪潮中屹立不倒的核心底气。