以下文章来源于华营管理私塾 ，作者黄卫伟

  导读   

薪酬管理当然是企业管理中的核心机制之一。现实中，大、小企业的管理者、创业者，甚或普通员工都真的清楚薪酬的根本性原理吗？不尽然。黄卫伟老师在文中透彻清晰地分析了薪酬管理的4个递进的基本问题：即（What, How, How Much, Afford ability），构建了一个关于薪酬管理的元认知框架，它超越了具体方法，为我们揭示了薪酬设计的底层逻辑。相信您读完本文，一定会对薪酬管理问题有了一个正本清源的认识。

作者 | 黄卫伟

来源 | 华营管理私塾

引言：薪酬与激励

薪酬是一个组合，包括多种报酬形式，包括工资、奖金、津贴、福利，在有些企业还包括股权分红，是企业管理者和员工从企业得到的基本经济报酬。

对于企业所有者来说，薪酬是企业的成本，是为获取企业的收入和利润的支出；从员工的角度来看，薪酬是员工的收入，是其为企业创造价值的回报。

这里存在一个矛盾：薪酬应当被当作价值创造的成本还是作为价值创造的投资? 如果是作为成本，它应当被控制在尽可能低的、至少是必要的水平上；如果是作为投资，它应当根据追加投入的边际效益来确定。

早在科学管理运动中，泰勒主张的科学管理的基本思想就是高工资与低成本是可以同时实现的，关键在于科学管理和先进技术的应用带来的高生产率。即使一个世纪过去了，泰勒的这一思想仍然有效，我们看那些成功的高技术企业，无不是高工资、高收益、高价值，它们真正掌握了这一创造价值的诀窍。

本文的阐述就试图揭示这一诀窍。让我们先从薪酬管理的基本问题入手。

薪酬管理的基本问题

怎么系统地思考企业的薪酬管理? 应当明确回答四个基本问题。

1.薪酬是报酬什么的?(what)

薪酬应当报酬和激发人的所有实际为组织创造价值的要素及其贡献，包括教育背景、技能、责任、绩效、奋斗精神、创造价值潜能和忠诚。

教育背景表现为专业、学历、学位、毕业学校的知名度；技能包括工作经历、经验和解决问题的能力；责任包括任职岗位的重要性、对风险的担当；绩效是对组织目标的贡献；奋斗精神是工作态度、工作的投入程度以及对下属和同事的表率作用；创造价值潜能是为组织持续创造价值的潜力；忠诚是服务组织的年限，以及组织利益与个人利益冲突时的一贯选择。

薪酬是员工素质的一种市场价格，它也是由需求和供给决定的。管理者之间和劳动者之间薪酬水平的逐渐拉大以及流动性的增大，反映了企业和各类组织对高级人才的需求和竞争强度的加大，是经济发展和劳动力要素市场日益完善的标志。

同等素质的管理者和劳动者在区域劳动力市场上的平均薪酬水平，是企业制定薪酬政策的重要参考依据。而对高级人才的争夺已经远远超出了区域劳动力市场的范围而进入全球范围，所以高级人才的薪酬水平在全球范围日趋接近。这使得今天一个国家的人口红利已经不再是过去那种体力劳动者数量和素质的成本优势的概念了。

上述多种薪酬的报酬要素，对企业薪酬政策的要求是什么呢?

2.怎么报酬?(how)

薪酬管理的第二个基本问题是怎么报酬。薪酬是一个组合，薪酬组合的每一种报酬形式应当有一个准确的定位，而不应当都拿绩效来说事。

工资是报酬什么的?

许多企业的人力资源政策将工资视为是报酬绩效的，其实这只适用于涨工资的情况。涨工资依据的是你过去的绩效，但工资一旦涨上去，就与绩效无关了，所以每月照发的工资实际上是针对责任和能力的报酬。

有人可能会说：我的受教育程度是我人力资本投资的体现，它应当包含在我的工资中。我们认为，那是包含在你入职时的起薪中，而入职以后的涨薪应根据你在本职工作上的绩效表现确定，这与你的受教育程度无关。

就像华为公司的薪酬理念所说的:"茶壶里的饺子，倒不出来，我们是不承认的。"当然，华为的薪酬政策假定，有更高教育背景、受过更严格的研究训练的员工，应当比其他员工在同类同级别的岗位上做出更大的贡献，从而享受更高的工资。如果不是这样，就是你的技能还有待提高，你也可以申请调换到更能发挥作用的岗位上。所以通过岗位责任绩效反映的能力涨薪是公平的，不应当指望工资体现所有的报酬要素。

奖金是报酬什么的?

奖金是报酬超额绩效的。例行绩效是岗位责任的应有之义，在这个岗位上工作，就有完成该岗位的规定任务、创造该岗位规定绩效的责任，只有创造出超额绩效，才应得到奖金。如果完成规定任务也可以得到一份奖金，那么这份奖金的性质实际是风险工资，是随企业的绩效浮动的，大家一视同仁。有的企业会在这份规定比例的奖金基础上乘以个人绩效目标完成系数，这就与奖金的概念接近了。

研发工作和职能工作由于存在很大的不确定性或者绩效难以在短期内准确度量，所以适合高工资、低奖金或平均奖金的政策；销售工作由于绩效容易量化，故适合低工资、高奖金的情况，采用销售佣金或提成的方式发放，这最能体现奖金是报酬超额绩效的性质。

股权是报酬什么的?

股权是报酬管理者持续为企业创造价值的潜力和管理者的奋斗精神和忠诚度的，对于选择专家事业生涯通道的员工也是适用的。股权的分红来自企业的剩余价值，它是一种剩余索取权，是承担风险的。股权的政策要解决过去的价值贡献者与今天和未来的价值贡献者的利益分配问题。股权是所有权，一旦拥有，原则上是可持续享受分红和可继承的，除非企业有回购股权的规定。

如果企业持续采用股权对所有员工进行激励，随着企业的成长，股权的盘子越来越大，后入职员工个人被授予的股权数量和比例越来越小，其激励作用是逐渐减退的。

例如，谷歌就遇到了这样的问题。随着公司的发展壮大，谷歌意识到需要调整薪酬分配方式。低薪水和首次公开募股的股权承诺对最优秀人才的吸引力不可能一直持续下去。谷歌的联合创始人谢尔盖.布林说，当一家公司只有几百人的时候，股权是非常大的激励因素，因为所有人都可以拿到足够多的股权，有机会赚到非常多的钱。但是数千人的公司，这种做法的激励效果就不那么明显了，因为人太多，股权分配之后摊得太薄，而人们希望得到真正的奖励。如今谷歌已经是几万人的公司，这个问题就越来越凸显了。

所以，股权激励并不像初看上去那么吸引人，这也是新创企业通常实行低工资、高配股的薪酬政策，而在上市和组织规模扩大以后，会逐步转变为主要靠薪酬结构的整体设计报偿员工的原因。

一般来说，股权激励更适合对高层管理者和高级专家，而对普通员工尤其是新员工，适合采用其他的薪酬政策，如以利润分享的方式进行长期激励。对此我们在后面还要专门讨论。

3.报酬多少？(how much)

薪酬管理的第三个基本问题是：报酬多少？

决定报酬有多少的薪酬政策要解决两个问题:一个是各类人员的市场薪酬水平如何，我们要按市场水平的何种百分比确定各类人员的薪酬水平？

再一个是企业内部各级岗位的薪酬差距应有多大?

企业薪酬水平与市场薪酬水平的比较一般分为五个层级，分别是:

基本工资、

保证性收入(基本工资+各种津贴)、

所有现金收入(保证性收入+奖金)、

含分红的全部收入(所有现金收入+分红)、

含公司社保的全部收入(含分红的全部收入+五险一金)。

企业的薪酬政策应确定薪酬的五个层级相对于市场薪酬对应层级的比例，比如，可能是基本工资水平相当于市场基本工资最佳水平的70%，而所有现金收入相当于市场最佳水平的90%，这是一种低工资、高奖金的薪酬政策。

也有的企业基本工资水平和所有现金收入水平仅相当于市场平均工资水平和所有现金收入水平，但加上公司社保的全部收入(不含分红)高于市场的含社保的全部收入平均水平，说明这样的企业工资和奖金收入虽然偏低，但福利很好，并实行稳定的雇佣政策，对于应聘者也还是具有吸引力的。

还有的企业为了争夺人才，把基本工资承诺得很高，但没有社保和分红，对这样的企业应聘者要小心，当心落入薪酬陷阱。

所以，只看基本工资或所有现金收入的高低是片面的，只比较基本工资相对于市场平均水平的高低是不全面的。

企业各级岗位薪酬水平的内部差距大小，是企业薪酬政策的另一个权衡的重点。将企业各级岗位的薪酬水平绘制成一条曲线，称为薪酬曲线。薪酬曲线的形状应根据什么确定呢？应根据各级岗位的责任和贡献大小确定，后者被称为绩效曲线。薪酬曲线应当依据绩效曲线确定，这应当作为薪酬政策的一条原则。（薪酬曲线与绩效曲线的关系我们下面还要专门讨论。）

企业另一个普遍存在的问题是，员工在其职业生涯初期的平均薪酬收入与其贡献相比较低，在职业生涯后期由于多次涨薪和职位晋升，拿到的太多，超出了其绩效贡献，这种现象尤其在企业的中层管理者中体现得比较普遍。这个问题仅靠薪酬设计是很难解决的，还应与绩效考核、末位淘汰以及人员流动等其他人力资源管理制度相结合。所以，人力资源管理体系是一个系统，其中各个组成部分相互之间的关系应慎重设计，互相支撑，将把人才放在最适合其发挥作用的岗位上作为共同的目标，并充分释放其创造价值的潜能。

4.支付能力如何? (afford ability)

尽管我们把薪酬看作对管理者和员工岗位责任绩效的报酬，但一个企业的薪酬水平不可能脱离市场水平和企业的支付能力任意制定，过高的薪酬如果不能转化为更高的收入和利润，就是一种成本，是内部劳资之间的交易成本，会损害企业的市场竞争力。由于工资支付的刚性特征，如果这一比例过高，会削弱企业抵抗产业周期性波动的能力，加大企业的风险。

实践表明，面临产业周期性调整时，指望降薪来降低薪酬的刚性成本通常不具有可行性，那么就只有裁员，而大幅裁员对士气的影响很大，而且裁掉的如果是一些不能在短期内为企业创造效益的部门的员工，可能伤及企业的长远利益。另一方面，为了提升利润率而有意压低薪酬占收入的比例，降低薪酬成本，又会伤及多数管理者和员工的收入，难以吸引优秀人才甚至导致内部优秀人才的流失。所以，探索薪酬占销售收入的合理比例，并使之具有可持续性，是企业的一项关键的宏观薪酬政策。维持这一恰当比例根本上还是要靠提高劳动生产率。

我们从上面的讨论可知，企业薪酬政策的关键是企业的薪酬曲线，企业薪酬曲线反映了各级岗位的责任和贡献。所以，薪酬曲线形状的确定本质上是一种价值判断，即岗位级别和人才对企业价值的贡献大小。我们的一般原则是，薪酬曲线应依据绩效曲线确定。

那么今天的绩效曲线相对于过去的绩效曲线发生了什么变化? 不同行业的绩效曲线具有何种不同的特征?

绩效曲线与薪酬曲线

谷歌公司的薪酬理念的基本假定是：今天的企业绩效曲线依据一个基本的事实，即组织中大多数的个人表现符合幂律分布( power law distribution )。主要贡献并非由大批平均水平的员工通过数量优势做出的，而是由少数精英员工通过强大的表现做出的。

工业和体力劳动为主的组织，技术能力有限，对最低和最高产量有严格的标准。在这些地方，员工的表现更接近于正态分布。在这种环境下，极少有机会能取得非凡的成就。

但除此种情况之外，幂律分布都占据主导。比尔·盖茨的观点更加激进，据说他这样说过："一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍，但是一位了不起的软件编码程序员的工资应该是普通程序员的一万倍。"

多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励也有所不足，甚至还不自知。实际上，在传统企业制度下，生产力最高的员工等于补贴了企业中生产力低下的员工。

 图1  传统企业与高技术企业个人表现与贡献密度的分布对比

高技术企业人才的绩效表现曲线符合幂律分布，这是一个重要的研究结论，它为薪酬曲线提供了依据。薪酬怎样确定才算是公平的呢? 按理说，薪酬与绩效表现匹配才能算得上公平。而幂律分布的特征在于，其平均数通常要比中位数或众数高得多。这意味着当薪酬也按照幂律分布进行分配时，大多数人都会处在平均数以下。薪酬曲线越接近幂律分布，收入分配的差距就会越大，这就会带来组织成员能否接受的问题。同在一个团队中奋斗，但薪酬差距巨大，那么团队合作如何实现？这里，人才的概念，既包括科技人才，也包括管理人才。管理人才的贡献通常比较容易评估，可以根据其所主管的部门的绩效进行评估，因此管理人才的收入差距通常可以合理地拉开，也容易为人们所认可。但科技人才的绩效表现就不那么容易评估了。不过，好在科技人才的价值有市场标准，而且科技人才其实是彼此了解的。所以，难点不在于评估管理人才和科技人才的绩效表现，而在于能否打破人们对公平的传统认知，使薪酬曲线尽量向绩效曲线靠近，从而吸引和留住顶尖人才，使他们充分发挥出创造潜力。

基于绩效曲线的薪酬曲线应当是什么样的呢?

下图2 定性地给出了作为薪酬基础的工资曲线的形状。

图2：典型的工资曲线形状

一般来说，对于新入职的员工，应根据其绩效采取"小步快跑"的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队，提升专业能力和绩效；

对于基层员工，他们是干活的主力，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们；

对于中层员工，他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家，工资应随职务晋升的速度趋于平缓，目的在于适当降低对个人绩效的强激励，促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效，他们的薪酬收入中来自主管部门或团队的绩效奖金的部分会逐渐增大；

对于高层管理者，由于他们承担的责任更大，故工资水平相应地有较大幅度的提高，每次加薪的幅度也相应增大，同时公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能全面反映他们的收入状况。

我们看到，工资曲线应与员工的责任和绩效曲线大体吻合，但要有一定的灵活性。比如，在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。事实上，我们有很多情形是"低级别"岗位员工收入比相对"高级别"岗位的员工平均收入高很多。谷歌采用的薪酬体系能够充分认可员工工作的贡献。

《重新定义团队:谷歌如何工作》一书的作者、谷歌公司人力资源副总裁拉斯洛.博克(Laszlo Bock)认为，要有效实施这种极端奖励政策，需要具备两种能力。第一，要非常清晰地理解哪些影响是被考量的角色带来的。这需要客观地评估非个人因素的影响，比如：哪些变化是由环境造成的？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？在对其他影响因素做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形状。

第二，极端奖励的分配必须公正，评估结果必须公开。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体的指导建议，有助于他们将自身表现提升到此等超高水平，那么你所做的可能会在员工中孕育嫉妒甚至愤恨。

公正性感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认知度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。极端奖励体系要同时满足分配公正和程序公正(员工获得突出绩效的方式要合规，极端奖励必须是群体评估的决定，评估结果要公开)两项要求，这是至关重要的。

除了工资、奖金、津贴这种现金收入外，薪酬激励可能还包括一种或多种利益分享来源。

利益分享

利益分享是薪酬组合中一种重要的报酬形式，其根本作用就是将管理者和员工的收益与企业的利润或单位的产出挂钩，将管理者和员工的努力聚集于提高企业的效率，减少浪费，增加企业的利润。

1.利益分享计划有多种形式，主要包括：

(1) 雇员所有权(Employee Ownership)。

雇员所有权的程度因企业而异，从雇员拥有企业全部所有权到拥有部分所有权或具有投票权的少数股权，通常是通过信托基金或其他法律实体以群体的方式持有。在美国，雇员所有权的一种主要形式是ESOP，它是联邦法律准许的，允许公司出钱(一般是按照员工投入退休金的同等数额出资)给一家信托基金，由它代表工人购买公司股票，或借钱给参与雇员所有权的工人购买公司股票，并以公司股票的分红分期偿还。在这种方式下，工人获得了所有权而不必用自己的收入投资购买公司股票。雇员个人股票所有权(Individual Em-ployee Stock Ownership)这种方式是指工人购买企业的股票并依据股票数量拥有个人投票权。美国工人可以通过他们公司的401 (K)计划购买公司的股票，作为退休金计划，用他们的工资购买股票的金额免缴个人所得税。有些情况在收益分享方式下，一个工人群体是从他们的努力绩效中获得收益的，而与公司绩效或其他工人群体的绩效无关。非营利组织，包括公用事业，也可以实行收益分享，这些组织是不可能采用利润分享计划的。

(2) 雇员个人股票所有权(Individual Em-ployee Stock Ownership)。

这种方式是指工人购买企业的股票并依据股票数量拥有个人投票权。美国工人可以通过他们公司的401(K)计划购买公司的股票，作为退休金计划，用他们的工资购买股票的金额免缴个人所得税。有些情况下，企业可以通过雇员股票购买计划(Employee Stock Purchase Plans)对雇员超出退休金计划购买企业股票的部分给予低于市场价10%~15%的折扣。

(3) 利润分享( Profit Sharing )。

当公司赚钱时按利润的特定比例支付给工人。支付方式可以是现金奖金，按年度或在一年内分几次支付，也可以纳入退休金计划，称为延期支付的利润分享(de-ferred profit sharing)。有些公司以公司股票支付利润分享奖金，从而成为一种雇员所有权计划。利润分享的比例可以是预先规定的，也可以是公司在年底斟酌决定的。

(4) 收益分享( Gain Sharing )。

这种分享方式支付给工人的报酬是基于他们所在部门的绩效，而不是企业的绩效。该系统通常以生产率或成本节约来度量绩效。在收益分享方式下，一个工人群体是从他们的努力绩效中获得收益的，而与公司绩效或其他工人群体的绩效无关。非营利组织，包括公用事业，也可以实行收益分享，这些组织是不可能采用利润分享计划的。

（5）股票期权(Stock Options)。

这是一种介于利润分享和雇员所有权之间的混合方式。股票期权给予雇员以一定的价格在特定时段购买股票的权利，称为期权授予(grant or vest)。雇员得到股票价格增值的收益而不会因股票价格下跌蒙受损失。高技术新创企业没有资源按大公司的水平支付雇员薪酬，它们发现，可以用授予股票或期权的方式吸引年轻的、受过高等教育的员工。20世纪90年代末和21世纪初期，一些公司的高管滥用权力操纵股票期权的授予价格和行权价格，背离了股票期权设计的初衷。

（6）股票增值权( Stock Appreciation Rights，SARs )。

这是公司与员工之间签订的一种契约性协议，该协议规定了员工有权获得一定数量的股票在一个规定时段内增值的部分。它与股票期权的区别在于:被授予者不需出钱购买股票增值权;被授予者只获得规定数量股票在SARs授予日到行权日期间的增值部分(全部或一定比例)，而并未得到公司的任何股票，SARs计划不要求公司扩充资本发行实际股票；SARs计划的最大优点是它的灵活性，它可以灵活地对下述方面进行设计：谁有资格被授予SARs，应当被授予多少，授予的规则，行权时间和比例，流动性的考虑，对以股票方式支付增值权需要对股票的出售附加哪些限制等。但这种灵活性也是其面临的最大挑战。SARs很像虚拟股票(Phan-tom Stock)，它一般是以现金支付，但也可以用股票支付。SARs通常与股票期权一起实行，以便为购买期权提供资金，或者是供行权日到期时支付税金。这样的SARs通常称为"协力股票增值权"(Tandem SARs)。

这在西方国家被称为"分享资本主义"（Shared Capitalism)，即指工人的薪酬或财富取决于企业或工作群体绩效的激励计划。

2.利益分享的实践发展

从20世纪70年代至今，分享资本主义的薪酬模式增长得很快。分享资本主义改善了企业的绩效。对劳动者的实践产生巨大影响的是雇员参与委员会，它增加了雇员参与管理的机会。正是参与委员会的这种不断扩大的效应才使得分享资本主义的各种形式对产出产生了影响。正如美国的数据所表明的，最大的效果发生在分享制的薪酬与促进工人参与管理的政策相结合的情况下。

分享资本主义是美国经济模型的重要组成部分。2006年，一项美国全国范围内的综合社会调查结果表明，大约47%的美国工人参与了至少一种形式的分享制，利润分享的比例占38%; 收益分享的比例占27%; 拥有公司股票的占18%; 拥有公司股票期权的占9%。

这里的分享资本主义方式，均包含工人参与管理或以团队的方式工作。当工人信任管理层且劳资关系良好，公司采用高绩效人力资源政策，低水平的监督和支付的固定工资达到或高于市场水平且包括刺激性报酬时，对于上述分享资本主义形式的积极反应达到最大。

新经济公司中大量采用分享资本主义。分享资本主义普遍存在于每一个大规模的产业。利润分享或收益分享常见于制造业、金融业和计算机服务业(>50%)，而雇员所有权和股票期权最常见于运输业、通信业、电力、金融和计算机服务业。

尤其在计算机服务业，数字表现出高度的一致性，反映出在新经济公司，也就是高度依赖人员技能和创造力的公司，大量采用这些激励方式。而分享资本主义在农业、采矿、建筑业中较少流行，因为这类产业需要更密切的监督。与人们的预想一致，分享资本主义能够促进团队合作，利润分享或收益分享计划下的雇员更可能以团队的方式工作，相互间可以观察到对方的绩效，且需要的监督较少。这一调查结果建议，利润分享或收益分享可能是促进重复性例行工作的团队合作的主要方法，而雇员所有权和股票期权可能影响其他的产出(例如认可度、忠诚度、离职率等)。

3.分享资本主义与参与决策制度的相互补充。

基本的问题是: 

这些薪酬的新形式和雇员参与方式有多重要? 

这些薪酬的新形式与雇员参与计划结合到什么程度? 

它怎么影响雇员的行为和态度?

研究人员发现:

(1) 新的基于群体、公司绩效、公司股票所有权的薪酬形式增加得很快;

(2) 薪酬的一部分与公司或群体绩效挂钩并与工人参与决策联系在一起，这些制度形成了劳资关系的互补方案;

(3) 不仅如此，雇员参与计划和分享制薪酬改善了诸如工作满意度、对企业的态度、留在企业工作的可能性等。给予工人更大的决策权力而没有相应的财务激励则可能对动机有相反的影响——"他们想让我做更多而不想付给我更多"。另一方面，给予工人分享资本主义报酬而不给予他们更大的决策权同样可能对生产率的提高有负面影响。

利益分享不是资本主义独有的经济模型，资本与劳动，或者管理层与员工是一对企业管理的基本矛盾，这对矛盾的实质是利益上的冲突。更一般地说，凡存在利益分配和利益冲突的地方，分享都是最终的解决方案。利益分享在较大程度上实现了资本与劳动、管理层与员工利益的一致性和目标的一致性。这是企业管理的制度性建设的方向。

非物质激励——荣誉

对人们行为的激励因素绝不仅仅包括物质因素，还包括多种非物质因素，例如，认可、荣誉、信任、表扬等。组织成员的个人目标，绝对不限于经济目标，应该从广义上去理解。企业应当对非物质激励进行系统设计，稳定推行，这是在满足员工的高层次需要，而不应当将其视为可有可无的东西。

华为公司就非常重视非物质激励，按照华为公司总裁任正非的说法:

"非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。这方面俄罗斯军队就做得很优秀，俄罗斯在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。我们现在开股东代表大会，英雄们坐那么长时间的飞机回来，讨论完分红后，说你们就走吧。我们是不是也向俄罗斯学习?英雄们回来了，我们组织向他们汇报一下公司的战略，让他们彰显一下老战士的光荣?注我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处?要制订这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的而不是额外增加。这样我们就让荣有听的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，使得大家假积极一辈子就够了。"

这就是华为文化。这种荣誉奖励的系统设计、持续运作，就形成一种氛围，使得老员工即使退休了，也以此为荣，感到这一辈子是有意义的；新员工加入这个组织，很容易被这种文化所感染，就会影响他的行为。正所谓：蓬生麻中，不扶自直。

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