过去半个世纪，7-ELEVEn 便利店 ( 以下简称 7-11 ) 的经营体系几乎从未被撼动。

从不打折的定价策略，到 24 小时不熄灯的营业铁律，再到严苛的加盟制度，这家便利店巨头凭借一套标准化系统，牢牢统治着日本的各大街角。

然而，近日的 2025 财年第二季度财报会上，这块 " 冻土 " 生出了裂痕：7-11 宣布，将 50 年来首次对加盟合同进行全面调整。

对于这家以 " 规则 " 著称的企业而言，此番变动无疑折射出 " 便利店一哥 " 的深层焦虑。

7-11 母公司 7&i 控股公布的 2025 财年上半年财报显示 ( 注：文中金额均已按 1 日元 =0.0473 人民币的汇率换算 ) ：

报告期内，集团总营业收入为 2656 亿元，同比下降 6.9%；营业利润 98.6 亿元，同比增长 11.4%；归属于母公司的净利润为 57.7 亿元，同比大幅增长 133.1%。

其中，日本 7-11 业务营业收入为 218.7 亿元，与去年同期持平；营业利润为 57.6 亿元，同比下降 4.6%。海外 7-11 业务营业收入为 1996 亿元，同比下降 8.5%；营业利润为 37.9 亿元，同比增长 9.3%。

从财报数字看，这份财报表面回暖，实则隐忧重重。

营收下降的主要原因并非主业萎缩，而是北美市场油价下跌所致。而利润提升，则得益于两大因素：一是伊藤洋华堂等超市板块通过关闭亏损店、优化结构实现扭亏；二是海外 7-11 在 " 食品 " 领域的表现突出，利润保持稳健增长。

问题在于，作为集团主心骨的日本 7-11 业务仍在 " 失速 "。尽管客单价与同店销售额保持增长，但客流量始终未能 " 止跌 "。反观竞争对手，罗森与全家展现出了更强的增长势头。它们不仅在同期实现了营业利润的 " 双位数 " 增长，单店日销售额也同步升至约 2.85 万元，进一步缩小了与 7-11 ( 约 3.3 万元 ) 的差距。

此外，日本便利店行业正处于 " 结构性 " 疲软期。通胀背景下，消费者变精明了，药妆店、小型食品超市等业态以低价优势蚕食客流，便利店受制于加盟模式难以大幅降价，增速明显放缓。根据日本经济产业省数据，2024 年便利店食品销售仅增长 2%，而药妆业态接近两位数。

至于北美 7-11 的 IPO 计划，这步棋就更微妙了。一方面，集团希望通过上市融资来回购股份，从而提振市场信心；但另一方面，这部分核心盈利业务的利润未来将部分流向外部股东，从长远来看，或对 7&i 控股每股收益增长形成制约。市场显然不买账，因此集团股价从 7 月起就一直在 " 原地踏步 "。

在财报会上，日本 7-11 社长阿久津知洋宣布，最早将于 2027 财年起，对新开门店的加盟商提供最长 5 年的 " 经营指导费 " ( 即特许加盟费 ) 减免。这是自 1974 年以来，7-11 首次计划对加盟合同进行全面调整。

截至 2025 年 8 月，7-11 在日本拥有 21552 家门店，其中直营店仅 186 家，99% 以上均由加盟店主经营。虽然多店经营者比例有所提升，但仍仅占约 30%，大多数仍是单店个体模式。单店经营抗风险能力弱、运营成本高，一旦市场波动，冲击便格外明显。

换句话说，7-11 希望鼓励加盟商从 " 单店单主 " 向 " 多店经营 " 模式转变。

根据现行 " 毛利分配 " 制度，7-11 总部与加盟店按约定比例分配门店销售毛利。总部提供商品与运营支持，加盟店则支付经营指导费作为回报。该费用占毛利的比例因物业形态而异，目前新店开业 5 年内费率高达约 60%。

对此，许多店主认为，在销售尚未稳定时承担如此高比例的抽成负担过重。此次改革正是回应这一痛点。7-11 计划自 2027 财年起下调费率，具体比例将于 2026 年春季公布。短期来看，这或将压缩总部利润，但从长远看，有望扩大整体门店规模、提升体系稳定性。

值得注意的是，本次优惠仅针对新开门店，现有店主并不在适用范围。不少加盟商对此表示遗憾，在最低工资不断上调、人工与水电成本持续上涨的现实下，现有门店的经营压力同样迫切。

过去，加盟店靠着摸透本地需求，做出自己的特色。但现在，店主年纪大了、人手也不够，问题一大堆。面对这种情况，除了借助 IT 技术实现收银、订货等环节的自动化之外，推动加盟合同改革，降低多店经营的门槛，也已成为行业共同的应对方向之一。

数据显示，截至 2025 年 2 月底，日本罗森的 14694 家门店由 5262 名店主经营，其中经营两家及以上门店的店主占比已达半数；从门店分布看，多店主掌控的门店比例更高达 80.7%，头部加盟者甚至同时运营着 48 家门店。日本全家的体系同样呈现这一特征：在 14885 家门店中，38.9% 的店主掌握着 68.2% 的门店。

相比之下，7-11 长期保持着以单店经营为主的传统结构。

阿久津知洋坦言："目前，7-11 单店的日均销售额约为 70 万日元 ( 约 3.3 万人民币 ) ，过去一直是日本便利店的领军者。但也正因如此，我们在适应新时代的转型上有所滞后，组织内部也变得有些封闭。今后我们将以谦虚的态度向外界学习，与全体人员一起加速改革。"

7&i 控股社长史蒂芬 · 戴卡斯进一步强调，" 能否倾听一线声音，是加盟体系能否持续健康发展的关键。" 他透露自己现在每个周末都会实地走访门店，直接与经营顾问和店主交流，以把握经营中的真实问题。

有业内人士指出，多店经营的价值不仅在于摊薄成本，更在于提升效率。面对永旺旗下小型超市 "MyBasket" 等低价业态的竞争压力，多店铺模式展现出更强的抗风险能力。即便个别店铺业绩波动，也不会影响整体收益，还能在多个门店间灵活调配人力资源，提升运营效率。此外，经验丰富、资金实力雄厚的多店主更易与总部建立稳定的长期合作关系。

除了加盟制度的调整，7-11 也在多维度寻求突破。技术层面，公司正加速推广自助收银系统，并新设 " 新业务推进部 "，积极探索未来业态与创新模式。商品策略上，7-11 正在加强收银区一旁的现制食品业务，并将继续深化 " 喜悦价格！" 低价系列商品。

针对品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：" 过去，我们认为‘美味’是核心价值。如今我们意识到，情感价值与消费乐趣同样重要。借助外部营销团队，我们开始建立商品策划与电视广告体系，并已初见成效。从本财年下半年至下一财年，我们将逐步落实全新品牌概念‘ 7-11 里会有什么呢’，敬请期待。"

说到底，7-11 现在的困境是典型的 " 大公司病 "。

海外业务规模已经和日本本土旗鼓相当，但本土市场这个根基正在松动。药妆店、折扣店这些新业态的崛起，本质上反映的是消费者需求和消费场景的变化。便利店如果还停留在 " 便利溢价 " 的老逻辑里，不从商品力、价格力、体验感上做真正的创新，恐怕很难走出当前的困局。

从 " 规则制定者 " 到 " 谦虚学习者 "，7-11 的姿态转变值得肯定。但在瞬息万变的零售战场上，态度的转变能否转化为行动的速度，才是这场改革成败的关键。50 年来的首次 " 让步 "，究竟是破冰之举，还是为时已晚的应急之策？还有待时间的进一步检验。