文丨楚氤

美编丨李成蹊

出品丨牛刀财经（niudaocaijing）

当飞书官宣与香港宽频 HKBN 合作拓展港澳市场时，外界看似看到了这家协同办公厂商在红海赛道中的 " 突围新思路 "。

但硬币的另一面是：内地市场投诉量突破 200 条、People 业务团队 " 归巢 "、5000 人团队效能不及钉钉 1/3。

这场出海动作，更像一场对内地核心矛盾的 " 暂时性回避 "，而非真正的商业化破局。

飞书的困境，本质是字节跳动 To C 基因与 To B 业务逻辑的激烈碰撞。

从短视频赛道 " 烧钱换流量、快速试错 " 的成功经验，到协同办公领域 " 重规模轻服务、重功能轻价值 " 的水土不服，飞书正陷入大厂跨界 To B 的典型迷思。

用 To C 的 " 闪电战 " 打 To B 的 " 持久战 "，即便出海寻得新市场，若不解决内地暴露的基因缺陷，终难逃脱 " 换汤不换药 " 的增长困局。

01

To C" 流量思维 " 下的服务失守

新浪黑猫投诉平台上 200 余条投诉，像一面镜子照出飞书 To B 服务的 " 硬伤 "：收费争议、退款难、功能与宣传不符三类问题占比超九成，背后是 To C" 跑马圈地 " 思维对 To B" 长期服务 " 本质的侵蚀。

隐性收费的 " 套路 "，是 To C" 先拉新再变现 " 逻辑的错位移植。

企业用户开通 " 企业标准版增值服务 " 后，才发现日常依赖的 " 会议纪要功能 " 需额外付费，这种 " 先上车后补票 " 的操作，在 To C 领域或许能靠规模摊薄争议，但在 To B 领域，却直接触碰企业客户的 " 信任红线 "。

对企业而言，协同办公软件是 " 生产工具 " 而非 " 可选消费品 "，功能收费的不透明，不仅增加管理成本，更会引发对服务稳定性的质疑。

退款环节的 " 高墙 "，则暴露了飞书对 To B 客户关系的漠视。

8400 元采购 180 个账号申请退款被拒、个人用户遇功能故障却难获全额退款，这种在 To C 领域常见的 " 维权难 "，在 To B 领域却可能引发连锁反应。

企业客户的口碑传导速度远快于个人用户，一家客户的退款纠纷，可能让整个行业圈层对飞书产生 " 服务不可靠 " 的认知，进而导致中小客户群体的流失。

要知道，To B 的核心竞争力从来不是 " 功能多全 "，而是 " 付费后能否省心用 "，飞书显然还未理解这一点。

02

战略定位偏差下的商业化迷途

飞书 People 业务从产品线剥离、产研团队回归字节 CSI 部门，这一调整看似是业务聚焦，实则是 To C" 复制经验 " 思维在 To B 战略中的失败。

最初为服务字节而生的飞书 People，从诞生起就带着 " 大厂基因偏见 "。

字节跳动作为互联网巨头，业务复杂、员工规模庞大，其管理逻辑天然适配飞书 People 的功能设计。

但飞书将这套 " 大厂模板 " 直接推向市场时，却陷入 " 高不成低不就 " 的困境：中小企业觉得功能冗余、成本过高，传统企业觉得互联网化管理模式 " 水土不服 "，最终只能依赖少数互联网客户，商业化闭环越收越紧。

这种 " 以母公司需求定义市场需求 " 的战略，本质是 To C" 爆款思维 " 的延伸。误以为一款产品能满足所有用户，却忽视了 To B 市场 " 千人千面 " 的定制化需求。

更致命的是交付困局，这是飞书 To C" 轻运营 " 思维与 To B" 重交付 " 本质的冲突。

为服务大企业客户，飞书组建了顶尖交付团队，但 To C 出身的管理层却未意识到，To B 交付的核心是 " 成本控制 " 而非 " 人力堆砌 "。

大企业定制化需求重，若交付成本过高，必然陷入 " 项目投入越大，亏损越严重 " 的怪圈。

飞书 People 业务 " 新客户难签、老客户交付头疼 " 的困境，正是这种冲突的直接体现。

用 To C" 高薪挖人拼团队 " 的方式做 To B 交付，最终只能在成本与盈利间迷失方向。

03

To C" 规模论 " 的人效陷阱

飞书高峰期 6000 人、缩减后仍有 5000 人的团队规模，与钉钉 1600 人、企业微信等三大业务线 2200 人的团队形成鲜明对比，暴露出 To C" 规模决定成败 " 思维在 To B 领域的失效，人效比的差距，本质是业务逻辑的差距。

To C 领域 " 大力出奇迹 " 的逻辑，在 To B 领域完全不适用。

字节在短视频赛道靠 " 海量内容 + 算法推荐 " 的规模效应取胜，这种 " 多招人、多试错 " 的模式，被直接套用到飞书的 To B 业务中。

没有清晰的客户地图，没有阶段性目标，只是盲目 " 攻城略地 "。

2023 年飞书 ARR 突破 2 亿美元的成绩，看似亮眼，但分摊到 5000 人团队上，人均效能远低于钉钉、企业微信。

To B 的核心是 " 精准服务 " 而非 " 规模覆盖 "，钉钉 1600 人团队能支撑起庞大的客户基数，靠的是 " 标准化产品 + 生态合作 " 的轻模式，而飞书却仍在用 To C" 人海战术 " 打 To B 的仗，效率差距自然明显。

更关键的是，To C" 快速迭代试错 " 的容忍度，在 To B 领域不存在。

To C 产品可以靠频繁更新修复漏洞，用户对小故障的容忍度较高；但 To B 产品作为企业 " 生产工具 "，任何功能故障都可能影响业务运转，客户对稳定性的要求远高于 " 新鲜感 "。

飞书 5000 人团队中，大量人力投入到功能迭代中，却忽视了基础服务的稳定性，这也是为何投诉量居高不下的原因 —— 用 To C" 迭代速度 " 替代 To B" 稳定可靠 "，终究是本末倒置。

飞书拓展港澳市场的动作，或许能带来短期的增长缓冲，但要真正在 To B 赛道立足，还需直面内地市场暴露的核心问题：摒弃 To C" 流量思维 "" 规模思维 "" 复制思维 "，真正理解 To B" 长期服务 "" 精准定位 "" 稳定可靠 " 的本质。

具体而言，飞书需要三步破局：

其一，重构服务体系，将 " 客户满意度 " 纳入核心考核，杜绝隐性收费、优化退款流程，用 " 靠谱服务 " 重建企业客户信任；

其二，调整战略定位，放弃 " 通吃所有客户 " 的幻想，聚焦互联网、新消费等适配领域，打造 " 小而美 " 的垂直解决方案；

其三，优化团队结构，削减非核心岗位，提升人均效能，用 " 精准人力投入 " 替代 " 人海战术 "。

对飞书而言 To C 的成功经验不是 " 万能钥匙 "，To B 的赛道更需要 " 慢下来 " 的耐心。

若不能打破基因惯性，即便出海寻得新市场，也终将在 To B 的 " 持久战 " 中折戟沉沙。

飞书的 To B 之路，还远没到 " 出海破局 " 的时刻，先解决好内地的 " 沉疴 "，才是真正的当务之急。

文章图片来源：飞书公众号