内容来源：中科创星硬科技冠军营

分享嘉宾：王钺，伟略达创始人。

高级笔记达人  | 李云

责编 | 柒  排版 | 沐言

第9239篇深度好文：8524字 | 17 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

当下商业社会，内卷加剧，选择愈发重要。选到一个好方向，往往做起来事半功倍。

对于创业者、CEO来说，要在内卷中破局，战略便是头等大事。

然而，不少创业者对战略认知模糊，或认为战略是大企业专属，或自身战略难落地。

在中科创星的硬科技冠军营中，伟略达创始人王钺谈到：在有战略的公司中，只有不到10%的公司有效执行了战略规划。

这多么可怕，大部分企业都在蒙眼狂奔，只有撞墙后才意识到错。可这时，可能就已经晚了，市场不会等你、竞争对手也不会等你。

今天这篇文章，我们就来聊聊如何制定战略目标，以及如何把商业机会转换成战略规划。

希望以下内容对你有所帮助。

一、三段话，重新定义战略

作为创业者，你肯定每天都要给所有员工讲战略。但是我有一个观察，现在有很多企业的创始人，自己本身对于战略就打问号（不清晰）。

尤其是在对企业战略的内涵，包括企业战略的部署安排，有了更深的理解之后，可能更会困惑。

还有部分刚创业的创始人或者中小型企业的管理者，认为战略是大企业才应该考虑的事情。

那么，战略到底是什么？

我对战略的定义是：企业实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。

这个定义可以分解成三段话，每一段话都有极深的内涵。

第一段话：战略要实现组织整体目标。其中关键词是"整体"。

当企业规模不大的时候，大家对未来的目标是很明确的；当规模扩大，组织越来越复杂，对于目标的反应，是自己的OKR或者KPI，不是每个人都能想到要考虑整体。

战略中最难的，是如何让大家有一个整体性的全局观目标。

这对参与战略、制定战略的人的思维模式有着特定要求，做企业永远是一个"以始为终"的过程，如果企业的初心和愿景，只有创始人一个来思考，这个企业是很难做大的。

另外一种情况是，如果创始人对战略太情怀化了，跟工作的连接不紧密，也会出现战略空虚的问题。

第二段话：赢得竞争。这段话的关键词是"竞争"。

有些创始人过于自负，觉得自家的技术很牛，觉得自己团队什么都考虑到了，甚至认为不用考虑"竞争"，只需要专注做好自己的事。但问题是，你可以忽略竞争对手，竞争对手却不会忽略你。

如果创始人头脑中始终没有竞争观念，或者没有搞清楚竞争格局，抑或战略无法让每个人回答"如何脱颖而出？如何取得竞争优势？"等根本问题时，这样制定的战略是毫无用处的。

第三段话：根本方法和手段。这段话的关键词就是"根本"。

雷军之前讲过一句话，很有道理——不要因为战术上的勤奋，掩盖了战略上的懒惰。

如果不是在围绕真正战略的要害点上发力，这样的忙毫无意义。所以，对企业中什么是战略级别的事，什么是战术级别的事，每个企业都要有自己深刻的思考。

举个例子：阿里巴巴最近参与外卖大战，是战略，还是战术？

作为创始人，在关注战略布局时，要想到第一性原理。

首先，阿里搞外卖不是简单地被动式的，不是被美团或者京东逼着要做外卖，也就是说，它是主动参与的。

其次，以前的阿里是做电商的，传统电商的红利已经见底，年轻一代的消费模式发生了根本性变化，很多人生活半径都在5公里之内。

所以，外卖背后的赛道其实是"即时零售"。阿里其实想得很明白：从阿里云、全栈的AI领域，以及电商时代积累的商家和场景，如果没有占领最新的消费潮流，空有技术和资源也是无用的。

回到我们自己的公司，如何定义自己公司的战略和发展目标，如何抓住实现这些目标的要害？围棋高手中有一个叫"胜负手"的术语：高手之间，一旦下出了胜负手，不用下完全盘棋，对手就会推盘认负。

所以，在做战略时一定要找到自己的"胜负手"，如果你和你的团队对企业的"胜负手"的认知不清楚，那么制定的战略有着极大的风险。

作为创始人，永远在风口浪尖，你不但要成为团队中认知刷新最快的人，也要让团队的思想及时地跟上。因此，战略不是大企业的专属，任何一个创业者都要回答这个问题。

二、战略执行的四大阻碍

告诉大家一个更扎心的事实，在所有有战略的公司中，只有不到10%的公司有效执行了战略规划。

为什么这么多企业的战略规划无法执行到位呢？我们总结了四个方面的原因。

第一，缺乏共识

当你在公司向团队宣布战略时，通常有三种情况：

其一，真正听懂的人，很兴奋，觉得应该为此而努力；

其二，不懂装懂的人

其三，内心里根本不认同的人，但又不说出来。

那些不懂装懂和内心根本不认同的人，只会把战略的方向搞偏。

第二，战略分解和协作不到位

传统意义上的目标分解，如果按照组织架构的方式进行分解，容易出现两个严重的问题：

其一，上下是否能分解得丝丝入扣、逻辑严谨？

其二，横向部门之间是否能真正拉通？

如果在跨部门的协作中，都是从各自部门的逻辑出发，没有把战略的全局横向拉通，战略执行与战略规划将相差十万八千里。

第三，资源与能力与战略不匹配

战略的背后一定是资源加能力，有一些人有资源，没有能力，资源就变现不了；

有一些人有能力，但还需获取战略的重要资源。因此，资源和能力跟战略不匹配，也成为一个重要的问题。

有一家AI公司，算法能力、大模型的调优与适配能力都很强，他们觉得赶上了好时代，但实际情况是公司获取不到真实商业场景的资源。

第四，制度或机制不完善

创业初期，流程和制度或许没那么重要，但到了A轮、B轮，这就是绕不过去的基本条件。很多企业的战略落不下去，就是因为没有一套流程，也就是做事的基本方法和战略不相匹配。

有部分创始人意识到了战略非常重要，却采取了错误做法：

第一种，把战略变成"一个人"的战略，其他人都搞不懂、理不清；

第二种，过度相信咨询公司，结果咨询公司闭门造车，形成文案式战略；

第三种，重规划，轻解码落地。

现代企业强调的是敏捷、实用、快速，所以在规划上不要去追求100%的精度，但是方向要保持大致正确，更重要的是把它转化为大家有共识的行动。

VUCA时代的战略管理，更加强调敏捷反应、组织共识和高效执行。

首先，要集体共创到共识的战略；

其次，规划、解码、执行并重；最后，强调敏捷迭代的运动战。

作为硬科技企业，更应该强调战略敏捷：

首先，团队素质高，具有战略共创的条件；

其次，行业强调技术创新；

最后，To B模式，企业客户要求高且多变。

因此，战略定下来不是三到五年不变，而是在过程中要不断地修正、调整战略。

在战略的层次和关注点上，业务/职能部门应该关注策略和相关的重点工作；业务单元/单体公司应该关注产品、区域和客户。

当企业有了一定规模，有一些事业部、一些区域公司或多个产品线时，就要围绕产品、区域和客户做一些组合。

创业公司通常有两种增长方式：

一种是内生式增长，就是自己做业务，有了收益之后再投入，然后再股权融资。

另一种是已经拿到融资了，就开始做行业并购，这就是外延式增长。

三、战略三环模型及战略管理系统

对创业企业来说，战略要从规划到落地，战略三环的模型是非常适合的：

第一个环，战略规划。它有一个严谨的产生过程。

第二个环，战略解码。即把战略目标变成真正干活的一线销售、研发关键岗位、生产班组长都能明白的战略。

第三个环，战略执行。这需要大家长期艰苦地执行。

领导力是战略的天花板。

在战略的全过程中，如果没有领导力，所有战略都是推不动的。

请注意，这个领导力，不是创始人一个人的领导力，而是在企业中所有有团队责任的管理人员的领导力，毕竟一个司令官战略部署再有智慧，战略成败的关键也还在真正的一线。

经营业绩是战略的底板。战略最终是为经营业绩服务的，所以在战略制定的过程中，经营的关键结果一定要明确。

有了战略管理模型，还得有战略管理的能力和系统，这个系统不是信息系统，而是一个包括方法论、工具、流程、数据、职能和人员的有机构成，形成闭环的组合。

战略管理最容易出现"三张皮"的现象：

第一张皮是战略；

第二张皮是绩效考核；

第三张皮是财务预算。

从理性角度来说，战略应该先定方向和路径；然后对战略进行分解，落实到具体人员的责任，应该取得什么样的结果；同时，也要给予相应的资源（人、钱、物）。

我们以一个A公司的真实案例来解读战略三环模型的内涵。

首先，看一下A公司背景：

A公司是一家做机器人零部件的创业公司。公司创始人在2016年与联合创始人注册了公司。

创始团队面临的第一个问题，就是赛道选择的问题。和大多数创业者一样，他们选择自己擅长的领域。

不到两年时间，创始人就敏锐地意识到了问题：没有市场，缺少订单。

他开始面临战略制定的问题——是坚持这个赛道，还是重新选择赛道？

下面，我们用战略规划来拆解。

四、将商业机会转化为战略规划

战略规划有四个部分：竞争优势、商业模式、战略目标和市场与客户的洞察。

战略规划的起点是市场与客户的洞察，因为企业唯一存在的意义是为客户创造价值。

在创业的过程中，自己有什么重要，但更重要的是看这个市场成立不成立，你所拥有的东西，未必能成为商业上能成功的东西。

每一个细分市场的背后都是客户需求的"蛋糕"，这些客户的真实需求是什么？未来需求是什么？有没有能分给你的"蛋糕"？

有"蛋糕"之后，还要知道谁在跟你抢"蛋糕"，你凭什么能够抢到"蛋糕"的一部分，这就是你的竞争优势。

然后，在跟别人抢"蛋糕"的时候，哪种方式更聪明、更省力、更赚钱，这就是商业模式设计或者业务设计。

在商业模式上，如果处于产业结构中最脆弱的位置，就没有建立真正意义上的竞争优势。此外，还要考虑成本结构和客户结构，计算未来有没有赚钱的可能性和空间。

1.市场与客户洞察

① 关于市场的五大问题

即便选好了赛道，你永远要不断地扫描市场的情况。而创业公司或者重新选择赛道的时候，要回答这5个问题。

第1个问题：赛道的市场总量有多大？如果赛道太小，很容易够着增长的天花板。

第2个问题： 市场的特征是什么？是企业服务市场（To B业务），还是消费者市场（To C业务），或者是政务市场（To G业务）？

第3个问题：市场的发展趋势如何？市场属于爆发的前夜，还是在快速发展的过程中，或者已经到了成熟期，亦或者已经进入了衰退期？是属于高度集中的寡头型市场，还是长期的分散市场？

第4个问题： 市场的细分度如何？是按客户结构分，还是按工艺来细分，还是按照产品逻辑来细分，还是按照区域细分？

第5个问题：行业是有规律的，创始人要想清楚，产业链中的每一个环节的关键成功要素是什么？每一个赛道都有这个赛道的生意经，就是关键成功要素，你得把它找出来。用马斯克的话来说，就是这个生意的底层逻辑。

回到A公司的案例，从2016年创业，经营2年没有订单，到了2018年，需要重新选择赛道，他有哪些机会？

因为前面太理想化了，导致没有市场和订单，所以他们要尽快找到能商业化，并与其已有的能力相匹配的市场空间。

经过市场扫描，他们发现3C（消费电子）中的智能手机是一个比较大的细分二级行业。

彼时，智能手机产业链正从依靠人工生产转向智能制造，所有设备都在升级，而其中的关键机械部件就是A公司擅长的技术领域。

有了这个洞察，他们改变了原来创业的初衷，从非常前沿的赛道改成更为现实的商业选择。

② 客户画像与痛点分析

首先，这个市场容量大不大？

请注意，这个市场不是智能手机，而是智能手机的设备商中某一些机械零部件，所以要算设备商的需求量有多大。

其次，很多行业的进化非常缓慢，阻力非常大。

说服客户、影响客户的周期比预想的要长得多。需求在真实场景中转化为订单的过程，还有相当长的路要走。

因此，要先判断设备商有没有真实地用你的产品来替换老设备的零部件的需求；其次，要判断是否有人工替代的需求，如果看人工就能做的事，从成本上就不会考虑你。

给消费电子行业中的公司提供产品或服务，技术先进并不能搞定客户，因为他们的毛利率也非常低，只有产品或服务能为其提效降本，帮助客户缓解经营压力，才能引起他们的兴趣。

A公司锚定了智能手机产业链，但花了很多时间去确定设备商的真实需求。而智能手机行业有一个特点，都是由一个链主企业把控上下游的。

A公司会选择哪一个手机产业链呢？每一个链主企业毛利率不一样，H和M手机公司的产业链的设备供应商基于成本考虑，不会选择与之合作。所以，他们最后选择了"果链"。

"果链"的链主企业是苹果，有着强大的品牌竞争力，强调的是产品力，背后就是创新。以创新为导向，毛利率才足够高，选择的供应商要能支撑起它背后不断地创新。

③ 产品与市场契合度

PMF模型（Product Market Fit，产品与市场的契合度），是创业者的必修课。当有了赛道和客户的基本判断之后，接着就是对产品的定义。

产品如何匹配上链主企业，以及在相关企业中产生订单，这要求创始人具备聚焦思维。一定要找到某个点，而那个点未来又具备放大的潜力，你就可以就着这个点进行高密度、高饱和度地去做。

按照这个思路，A公司找到了一个产品解决方案，三个关键零部件组成了一个小套件，设备商通过这个小套件，就能升级设备的智能化，这个小套件就成为A公司的重要产品组合。

2.竞争格局分析

在产品规划时，要注意找到三组数据：

第一个数据，如果能力到位，可获得市场的订单有多大，也就是当下的市场容量有多大；

第二个数据，如果市场继续增长，你的市场份额将以什么样的速率增长，同时还要预测未来国内市场的峰值；

第三个数据，要放眼全球，看一下全球市场规模有多大。

① 与谁竞争？竞争中的地位如何？

A公司根据估算，2018年"三件套"的市场总容量是100亿。对于B端业务来说，这个市场也不算小了，但A公司最多能拿到5%的份额，也就是只有5个亿的营收。

但这个市场明显被同行占住了主要的市场份额，现在冲入，可能不是5%，而是千分之五的份额了。所以，你要明白你在与谁竞争，你是在第一梯队，还是第二、第三梯队，你具有什么竞争优势？

更需提醒大家的是，在制造领域，不要以为大客户不能自己做，在商业环境改变的时候，大客户未来就成了你的竞争对手，甚至你的供应商也会来抢占你这个产业链的位置。

现在有很多企业，实际是大客户的外包，所以要时刻清醒，之所以外包给你，要么你有大客户干不过你的技术能力，要么你的成本比大客户低，要么效率比客户高。

对A公司来说，具备三点优势：

一，相对于代工厂或者设备提供商在技术上领先，因为前期有一定的技术积累；

二，响应更快，因为整个产业链都要响应链主企业的投产计划，谁响应快谁就更具优势；

三，性价比相对较高，为了快速行业，价格上相比成熟公司有一定优势。

② 资源禀赋与相对优势

"SWOT"是大家常用的竞争格局分析工具，既传统也经典："S"代表着你的优势，"W"代表着你的短板，"O"是代表你的机会，"T"是代表你面对的威胁。

这个工具使用中也要注意几个点：

一是要拿数据说话，千万别做感性认知；二是要找对可比对手。

比如你的客户满意度是85分，行业平均分是80分，而你本来是行业前列的企业，和行业平均水准来比，不是自甘堕落吗？

所以，一定要和行业中与你最近的两个对手来比，这样才有针对性。

"S"和"W"是内部的优势和短板，"O"和"T"是企业外部的大环境带来的机会和威胁。

"S"和"O""T"组合，就能发现初步的战略思想，但"W"和"O""T"组合，就能看出更多问题。这个时候你需要冷静下来，你有两个选择：一是把优势放大；二是把致命的短板补上。

就A企业来说，技术先进性是他的优势。但是，因为这个企业的人员没有经历过商业上的实战，比如这款零部件，不仅仅有研发，还有市场、交付。

交付能力是一个笼统的能力，包括生产管控、库存管理，供应链管理等一系列问题。对于从没做过生产管理的他们来说，什么是致命的短板？

因为整个链条都围绕着链主企业，他最不能容忍的是品质问题。所以，在响应客户要求的时候，品质能力对一帮从来没有经过硬件生产、交付过程的团队来说，突然就成了最大的短板。

品质的背后，又涉及供应链、研发可靠性、生产制程和管理体系的问题，还牵扯到部门的组织能力。这时，创始人才明白巨大的挑战才刚刚开始到来。

作为创始人，都要清楚自己的资源禀赋，要基于资源禀赋去做创业，你的资源禀赋无非就是这么几条：

其一，创始人或者股东有无资源，自带资源的就明显高人一等，没有资源就要从一开始自己找资源积累；

其二，独占性资源，比如自然资源、人际关系、牌照与特许条件、地理位置等；

其三，创新能力。

其四，创业者要选择进入生态圈，要考虑自己有没有过人之处，能否占据一个独特的位置？

其五，独特的经验和技能。

把资源禀赋清单放到"SWOT"中去，就能得出一些尽可能接近正确的答案。

在做"SWOT"分析的时候，有一个逻辑顺序：先谈优势，给自己增加信心；接下来给自己泼冷水，谈短板、劣势；

接下来给自己增加一点紧迫感，谈威胁；

最后，企业家永远要有积极、乐观的革命主义精神，最后一定要让大家把注意力转移到抓机会。

3.商业模式设计

当你选定了赛道，也选定了产品和客户，这个时候要考虑你的业务如何经过你的设计，变成更精巧、更高效、更赚钱。

① 商业模式的四个关键点

一，价值主张：给你选定的客户，提供了什么价值，功能价值、情绪价值还是其他价值？

二，关键业务：给客户提供的价值，以什么样的模式交付给客户，是模仿、超越还是创新？

三，交易地位：与利益相关者（供应商、渠道、合作者）的交易中地位如何？是否有控制力或不可替代性？

四，收入与成本结构：最终要回到财务逻辑，可能的收入来源是什么？影响成本的是哪些因素？最终实现盈利的路径和周期是怎样的？

② 业务魔方

战略分析中重要的一环是客户、产品或业务区域市场三个大的纬度进行组合分析，基于环境和竞争变化来形成具体的战略目标和打法。

企业的业务调整空间，可通过 "产品、客户、细分市场" 三者组合来创造。

这里的细分市场，既可以是按区域划分的市场，也可以是按行业定义的领域——比如专注政府客户、服务TO B企业，甚至面向TO C消费者。

但这种组合也会带来新问题：当细分市场覆盖范围较广，同时需要主推3-5款产品时，就会形成一个业务矩阵。以3类细分市场搭配3款产品为例，矩阵中会产生9个可选方向。

此时企业必须先明确一个核心问题：当前阶段是否有足够的能力和资源，把这9个方向全部做好？

在实际经营中，很多管理者容易陷入"每个方向都想尝试"的困境，这就需要主动"做减法"——聚焦能打造"基本盘"的方向。

所谓基本盘，是指在该领域的市场容量里，企业能占据相对较大的份额，并且拥有区别于竞争对手的独特竞争力。

一旦确定基本盘，企业就能集中资源投入，进而形成正向循环：不仅能带动当前阶段的规模效应，还能巩固在该领域的市场份额优势。

之后，再逐步向矩阵中的其他方向迁移、扩张。这就是大家常说的"T"型战略。

反之，如果盲目覆盖6个甚至9个方向，却在每个方向都无法建立基本盘，最终只会导致资源被严重分散，难以形成核心竞争力。

4.战略目标的选择

战略目标的选择有两种方式。

一种是机会驱动，根据企业领导者的意愿和市场趋势判断制订挑战性目标来驱动企业寻找资源、提升能力来实现目标。这也往往意味着领先型战略。

另一种是条件驱动，根据企业本身拥有的现实条件，制订有一定挑战性目标，追求的是在市场中能够适应变化，这往往意味着跟随型战略。

如果用一把标尺来划分中国企业的战略选择，会清晰地看到两个极端方向。

标尺左侧的企业，往往奉行"引领性战略"。它们会先精准判断未来的大趋势和潜在机会，然后围绕这些机会反向梳理自身短板 ，缺资源补资源，缺能力补能力，所有动作的核心都是"为机会赋能"，确保能抓住趋势红利。

而标尺右侧的企业，则完全是另一种逻辑。它们更看重"求稳"，永远从自身现有条件出发，有多大能力就往前推进一小步，不会脱离实际去追逐超出能力范围的机会，就像"一步一步扎实蹦着走"。

这两种战略选择的背后，藏着一个关键变量——创始人的"赌性"。

毫无疑问，没有赌性的人不适合创业，因为创业本身就需要对未知机会的判断与投入。但问题在于，赌性该有多大强度才合适？这个问题，从来没有统一的、标准的答案。

愿景，是终极目标，代表着企业最终要走到哪里；中期目标，一般是3-5年，国企是五年规划，民企因为赛道变化太快，3年就足够了；最后，要浓缩到未来一年的目标。

通过上面的分析，一句话就能讲清楚你的战略定位——是什么，不是什么。

目标要有定性目标和定量目标。定量目标一般包括营业收入、市场地位（市场份额）、综合实力（有无先进性），另外还可以有大客户数量，只有通过这些量化的目标，才能反推该做什么事去实现这个目标。

最后，要给大家展现成功的样子。

要"先感性、再理性"，作为创始人，不要急于讲目标，而是让团队从内心出发，大家共同构思阶段性成功的样子，这叫目标的可视化。

不管他们的想法有多幼稚，不要打压别人，最后收敛、整合，从中萃取共同的目标。

定目标还有一个关键方法：不是去达到目标，而是去超越目标，所谓的潜能才能真正被激发出来。

结语

1994年，华为的产品还没有打入海外市场，任正非就在公司内部讲话中宣布"10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分"。

1999年，阿里巴巴第一次创业动员会，马云提出"让天下没有难做的生意"。

无论是华为，还是阿里，它们都是通过强大的战略管理体系，让梦想一步步变成现实。

（此篇为王钺上篇内容，下篇会谈到战略解码、战略执行，如您感兴趣，还请继续关注笔记侠）。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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