10 月 16 日，福耀玻璃一纸公告，再度将 " 二代接班 " 送上热搜。55 岁的曹晖，接替父亲曹德旺，出任这家全球汽车玻璃巨头的新任董事长。从车间工人到集团董事长，曹晖走过漫长的 36 年，如今终于迎来全新征程。

一位观察家颇具幽默地说，福耀玻璃此时突然宣布交接，或许是受到宗庆后家族内斗和娃哈哈事件的刺激。这种玩笑式的猜测可能未必可信，却也道出中国民营企业接班与传承的普遍性困境与焦虑。

根据一份广为流传的数据，中国约有 300 万家中小民营企业，八成为家族控制，多数成立于 20 世纪 90 年代至本世纪初，企业创始团队年龄已超 60 岁。它们正在集体进入交接班的历史关口，但此时市场面临更严峻的考验。

其中许多是制造业，面对新兴的线上渠道、智能制造和 AI 技术，不仅经验、能力和模式全数失效，组织和管理也逐渐失范。二代企业家，不仅要接过父辈的生意和财富，还要带领企业完成转型升级。光环背后，有着无形的压力，可以说兼具性感与壮烈。

企业传承与交接，难的不是账面上的财富，也不是写在明面上的法定权力，而是一种社会关系，它融合了传统、法理、绩效和个人魅力。社会学家马克斯 · 韦伯（Max Weber）一针见血地指出，这种关系是指继承者在他人反对条件下，也能贯彻自己意志的可能性概率。

相较于日常运营和商业模式，这些更像是秘而不宣的隐性知识，但却是数百万中小企业传承接班的关键。趁着娃哈哈事件所披露的线索与信息，我们对此做一些分析，姑且将其称作二代接班的权力谱系学。

" 天上九头鸟，地上湖北佬 "，这正是湖北老板的写照。他们做事情机智、勇敢、杀伐果断、敢闯敢干，同时还带着那么一点楚人争强好胜的江湖霸气。

我们曾去苏州调研，拜会一位湖北籍的服装工厂老板。二十多年前，他和爱人到苏州常熟打工，攒够钱以后，创业开工厂，巅峰期年入数亿元。忙了大半辈子，年近花甲时，本想安享生活，但孩子受不了在工厂工作，不愿接班，带着母亲去了百公里外的上海。

他把车间交给下面的厂长，自己每天开着宾利轿车往返于上海和苏州。数百人的工厂，已经习惯了在老板的指令下动起来。这是许多制造企业的缩影，创一代的能力、性格和控制都非常强，企业治理高度依赖老板，家长制色彩比较浓郁，企业文化往往是个人风格的延续。（参考阅读《 血缘、内卷与出路：温州厂二代接班启示录 》）

娃哈哈尽管是中国饮料行业的龙头企业，一年销售额达到 700 亿元（根据《经济观察报》信息，2024 年娃哈哈销售额预计达到 700 亿元，2025 年 1 — 9 月，娃哈哈实际销售额为 279 亿元，较去年同期的 289 亿元下降约 3.46%），但其在宗庆后时代呈现出强烈的 " 人治 " 色彩。

宗庆后既是公司的 " 灵魂人物 " 和最终决策者，也是许多具体事物的管理者，事必躬亲，依靠个人威望和直觉管理着庞大的帝国。他的权力基础，来自一个由元老和渠道商构成的利益联盟。在这个联盟之外，还有一个由家族亲属构成的小圈子，间接影响着企业。他们共同构成了一个企业固有的 " 认知屏障 "。

一旦进入由父辈创办的企业，许多企二代发现，他们想要推动变革的努力似乎比重新创业还要难。他们既要面对父辈根据过往经验和知识体系的批判，还要克服组织与员工的惯性，承受双重压力。事实上，接班真正难的是突破这套 " 认知屏障 "，同时完成利益联盟重组。

伟大的企业家，其智慧不仅在于创办了一家企业，更在于清晰地认识到，企业的转型升级是一个不断自我进化的过程。而每一次进化，将是弑杀掉一部分过去的进程。

按弗洛伊德的说法，人类天生具有 " 弑父情结 "（俄狄浦斯情结，从一出生，他就注定要和父亲展开斗争，以摆脱被统治、被支配的地位，争取独立自由的权利）。企业的权力转移中，这一情结可以象征性地解读为，二代重塑由父辈创办的企业及治理秩序，甚至否定部分经营理念，然后以自己的理念和方式来拥有和领导公司。

企业传承，绝对和平的权力交接几乎不存在，必然伴随着一场或明或暗、或激烈或温和的 " 俄狄浦斯式冲突 "。接班人必须通过挑战旧权威来确立新权威，没有这场 " 象征性的弑父 "，接班人将永远活在创始人的阴影下，无法真正带领企业开启新征程。

这些企业正在经历一个巨大的范式转变。像娃哈哈这样企业，曾依靠庞大的线下网络、大单品、央视广告和低成本制造取得成功，但现在必须面对 DTC、数字化营销和生态系统的挑战。像宗馥莉一样的二代，与其说是接班，不如说是帮企业切换操作系统。

宗庆后猝然离世，遗留下许多悬而未决的问题。强人一旦逝去，旧模式就成为交接班的巨大障碍，因为系统无法自动运行，接班人必须成为另一个 " 强人 " 方可驾驭。公众的深切怀念引发 " 野性消费 "，将其影响力推至巅峰，也让宗馥莉错失一个特殊的 " 时间窗口 "。

2023 年底，束小龙接替父亲，出任老乡鸡董事长。束小龙大学毕业后，进入老乡鸡工作，从店员、店长、区域经理，最后干到董事长。十多年的时间里，他主导了公司的数字化管理路径。2014 年 9 月，O2O 风暴还没有进入合肥，老乡鸡尝试做外卖业务——接单靠打电话，配送由门店自己做，每单配送费 1 元。束小龙管理的门店一天送出去 110 份外卖，相当于一个普通快餐店一天的业务量。

束小龙经常去日本学习和参观，希望把一些好的理念带回来，然后在中国请顾问，协助老乡鸡不断进化。有一年，他带父亲去日本，不光游玩，还看了日本的餐饮。2019 年，我们去老乡鸡调研，父亲说，他看了以后，觉得很多东西很好，但自己老了，让下一代人去做吧。

束小龙展示了在东京车站一家便当店拍下来的照片。那里的便当，从田间到工厂，再到门店，6 个小时内就要卖出去。" 我们离这个差距还挺大的。" 他说，" 让真正的快餐由解决对付一顿，变成中国人的家庭厨房，要系统地往这个方向去进化。"

许多相对温和的交接班，既建立在父辈开明的基础之上，也有赖于自身的业绩。许多二代进入家族企业，往往受不了父辈的经验和 " 江湖气 "，有时矛盾发展到难以调和。因此，人们得到一条经验，二代先从新业务开始，比如电商、出海、品牌营销、数字化和智能升级等。

这些新业务，父母不懂无从干涉，从 0-1 也更容易做出成就。特别是在制造业和新消费领域，近年来不断涌现的数字化和智能化趋势，不仅给企业带来了高增长和技术优势，同时也伴随着一定的认知门槛。相对于传统经验，父辈们显然短时间难以招架，因此也是年轻人的主场。

特别是在电商领域。根据 1688 平台的数据，平台厂二代中 90 后、95 后、00 后占比近 80%，其中 95 后是中坚力量。90% 的厂二代表示已经开始接手家里的工厂业务，而 54% 的厂二代接手工厂已达三年以上，完全独立决策。

另一个层面，选择快速增长的新兴领域，有助于二代培养自己的团队，储备未来的利益联盟。这条法则要想奏效，新项目就必须有足够的利润和收入，否则不仅没有办法迅速培育一个支持改革的新联盟，比如数字化团队，也失去父辈联盟的支持。

2016 年，宗馥莉在宏胜推出 KellyOne，主打 " 高端、健康 "，但因为与娃哈哈大众化、高性价比的品牌认知脱节，又未能实现在零售渠道的突破，导致新品反响平平。这在一定程度上，影响到外界公司对接班人的期待。此后宗馥莉推行 ERP 系统等，也在内部引发争议。

年轻一代通过新技术和新方法获得的势能及合法性，也有一定的时效。随着更多人涌入，投资回报率相应下降，认知鸿沟被抹平，比如电商和数字化的普及，新旧生意边界越来越模糊，二代必须转向从传统势力学习。

元气森林，曾被视为饮料领域的创新者，从帝国的铜墙铁壁上撕开裂纹，打造出一系列爆款产品，建成颇为可观的终端渠道体系；它用数据驱动和诠释了全新的增长，比如将数字化引入生产、销售、渠道等环节。但增长逐渐收敛之后，2022 年，元气森林提出回归传统企业，提高人效和精细化运营，试图建立更强的立身之本。

电影《教父》中，迈克尔 · 柯里昂最初是家族的 " 局外人 "，怀着对黑帮事业的疏离与排斥，曾对女友凯说：" 那是我的家族，不是我。" 后来，一场针对父亲的刺杀，彻底改变了迈克尔的人生，把他从 " 爱国青年 " 变成了 " 黑帮教父 "。

公司是一种什么性质的组织？

按照罗纳德 · 哈里 · 科斯（Ronald H.Coase，1910 年 12 月 29 日 -2013 年 9 月 2 日，诺贝尔经济学奖得主）在经典论文《企业的性质》里的观点，相较于市场，企业是为了降低交易成本，用一次性长期合约替代一系列短期合约的安排，其本质是一种权力结构。由于不确定性，相较于员工，企业家有着模糊的几乎接近无限的内部权力。

二代接班，其本质便是从员工到企业家，逐步成为内部权力的支配者。这种权力受到孤独领导力和商业理性的支配，而非个人情绪，二代接班完成一次 " 象征性的弑父 "，同时也将 " 杀死 " 他们自己。在电影《教父》中，迈克尔 · 柯里昂在危机中确立权威，对旧体系进行破坏和重塑，将家族带向了权力的顶峰，却也将自己带向情感的荒漠。

按照《独裁者手册》的说法，左右二代企业家贯彻自己意志可能性概率的，主要有三大群体，即可相互替代者（名义选择人集团，发挥潜在支持作用）、有影响者（其支持比较重要）以及不可或缺者（所谓的致胜联盟）。保持权力的铁律在于，首要任务不是让整个组织受益，而是让 " 致胜联盟 " 满意。

那么，谁是二代企业家的致胜联盟呢？通常是指董事会成员、创始团队（或其家族成员）。接班初期，二代必须获得创始人的鼎力支持，利用父辈权威来压制元老，其策略被称为 " 掺沙子 " 与 " 甩石头 "（渐进式地引入外部精英，将其安排到关键岗位，稀释旧有势力，同时通过设立新业务部门、独立子公司等方式，将优秀但受排挤的人才和资源转移出去，创造新的权力基础和绩效来源）。

重组致胜联盟是一个需要极高智慧的过程，远比对产品线和品牌进行改造要复杂和深刻得多。企业传承，尤其是大型家族企业的传承，其本质永远是一场权力的游戏。商业战略的成败，往往取决于其背后权力结构重构的成败。很显然，宗馥莉上任以后，直言不讳地批评旧模式，并对旧联盟进行 " 全面清洗 "，很快引发恐慌和反击。

与迈克尔一样，宗馥莉早期在宏胜饮料的经历，是她远离父亲权力中心的 " 象牙塔 "。这让她能相对独立地试验自己的管理模式。但真正的考验在于，当她进入权力核心时，能否迅速摆脱 " 旁观者 " 心态，像父亲那样，成为整个联盟生态的管理者。

二代接班，在心理层面上往往需要经历一个从 " 否定父亲 " 以确立自我，到最终 " 继承并升华 " 的过程。另外，一旦从旁观者成为局中人，则应该转向包容性和灰度管理，在业务和经验上形成一种互补，在治理上形成一种平衡。

组织的运作，不是白，也不是黑，而是灰色的。任正非曾在《华为基本法》中对高层管理者提出一个很重要的素质要求就是：倾听不同意见，团结一切可以团结的人。电影《教父》中有一句名言，" 这是生意，无关个人 "。