原创｜路知遥   编辑｜cong

" 不客气 " 逐步成为了奇瑞冲击新目标的一句口头禅。前有新能源不客气，智能化不客气，这次在 2025 奇瑞全球创新大会上，奇瑞集团董事长尹同跃又提出，在全球化全新体系上，奇瑞要 " 不客气了 " 。

比起其他车企的口号，这句 " 不客气 " 倒是言简意赅很多。在创新大会之后的媒体沟通会上，面对记者的提问，尹同跃进一步阐述了奇瑞对全球化创新体系的思考，同时也对 " 制造业浮躁之气 " 进行了深刻反思。      

尹同跃反复强调：质量是 1，销量是 0，质量是优先要考量的第一因素；同时，创新是价值，内卷是自杀，创新是奇瑞应对内卷的核心方针。

危机与觉醒：

要长期抓质量，让中国品牌获得世界的认可

从销量看，奇瑞在全球已经有了自己的位置，今年奇瑞也完成了在港交所上市的里程碑事件。不过从台上台下尹同跃的发言，我们看不出尹同跃丝毫的 " 志得意满 "。

对于如今奇瑞乃至中国制造的生态位，尹同跃有着清楚的认知：" 中国制造固然是世界上绝对的制造大国，但品牌的含金量却尚未得到世界的完全尊重。"

他提到，80 岁高龄的一汽集团老领导陆林奎与他的一次电话，陆总在电话中语重心长地说，奇瑞今天的规模已经不小，再追求销量的意义有限，要追求成为中国品牌的质量代表，站上质量的高峰。

对奇瑞来说，把质量视为永恒主题，意味着他们得要在现在的背景下，短暂忘记价格战的硝烟，即便有更多的压力点，也必须以质量为核心追求。

在奇瑞眼里，质量比销量重要，创新也比利润重要。

质量是信任感和长期发展的 "1"，没有这个 "1"，再高的销量和利润也只是后面的无数个 "0"，毫无意义。出于质量追求的考虑，奇瑞甚至引入了以对质量极端苛刻而闻名的保时捷质量团队，目标是让质量文化融入企业血液，让奇瑞成为 " 高端不坏、不出小毛病 " 的世界级品牌。

在老领导陆林奎的推动下，尹同跃决定再版美国质量专家朱兰《质量改进》，让每个员工人手一册 。奇瑞以这种方式，把质量信条放入员工的心里，成为大家日常工作的 " 潜意识 "。

纵观全球制造业，日本车企的崛起正是通过系统引入戴明、朱兰的质量理念，才完成了从 " 低质廉价 " 到 " 可靠耐用 " 的品牌声誉逆转。今天，中国汽车已经是世界第一大出口国，但品牌形象仍被一些国外的经销商定义为 " 便宜、代步 "，这种形象不是一天两天建立起来的，也需要更长久的时间去改变。

随着电动化和智能化的发展，质量的涵盖范围，已经从传统的硬件可靠性，逐步扩展到电池安全、软件稳定性、智能化可靠性等全生命周期用户体验。奇瑞也明白，他们的质量管理体系必须与时俱进，建立起一套涵盖研发源头、供应链协同、乃至售后响应的泛质量文化。

所以尹同跃提到，要让所有人意识到 " 问题发生的越晚，解决成本越高 "，从研发源头就植入全球标准的耐久性、可靠性和适应性验证体系，打造出能够媲美顶级品牌的供应链生态以及质量体系。

重构护城河：

垂直整合与产业拍客的机制创新

面对汽车智能化和电动化的浪潮，奇瑞同样要面对新的挑战。传统汽车行业的社会分工模式正在逐步失效，软件迭代的速度远超供应链的协作效率，从而导致了沟通中难免出现大量技术黑盒。

对此，尹同跃给出了现阶段奇瑞认知中的解决方案是进行垂直整合。

尹同跃认为，汽车现阶段其实已经是一款 " 芯片占比大、软件为主 " 的产品，所以作为主机厂，也得进行垂直整合，用统一的源代码和电子架构实现对产品需求的快速响应。

这既是技术属性的改变，同时也是车企在智能化发展中，对速度和成本的追求。

在传统机械时代，各零部件供应商只需要把单个部件按照图纸做到极致，就可以组装产品。但在现阶段，由于软件的存在，软件和软件之间的代码并不兼容，需要大量的转换，这不仅会造成效率的拖沓，也会在核心技术上形成了供应商的垄断和 " 技术黑匣子 "。

当然，垂直整合不是意味着奇瑞要插手参与每一个环节，但奇瑞依然需要握有核心源代码和电子架构的掌控权，实现毫秒级的响应速度和极低的成本控制。

这也是软件定义汽车时代，车企要生存发展的必由之路。

奇瑞对创新的理解其实也不只是这些，从 " 企业内部的 R&D" 到 " 更远的 R"（基础研究），尹同跃也透露了他们的相关布局。

奇瑞的开阳实验室和协同创新联盟，就是要扮演产业拍客的角色，解决中国科研创新的两大痛点。

一是资本效率低，中国缺少早期资本，多数人都等着 " 接桃子 "，所以奇瑞愿意去承担风险，提供资金和场景。另一个则是转化效率低，高校的研究往往止步于 " 论文 "，而奇瑞要将其 " 写到零件上，写到产业上 "。

在这种 " 风险我担，成果共享 " 的模式里，科研人员可以不用太过担心市场，只需要专注的进行创新，是一种用资本思维和生态力量驱动创新的高级打法，本质上是运用资本思维来激活沉睡的社会科研资源。

尹同跃希望奇瑞能够提供类似于美国硅谷 " 投资资本家 " 的功能：在创新项目处于 " 车库 " 阶段时，奇瑞就进行投资，并用股权和分红来激励。

他甚至用了自身的例子来说明，奇瑞早期曾经投资某零部件企业就曾经收获过丰厚回报，投入一千万而后在上市时获得了数亿回报和 18% 的股份，且解决了自身技术难题，实现了 " 赚了钱、解了难、培育了生态 " 的多赢局面。

从结果上看，这种模式极大规避了奇瑞在早期创新上的风险，也成功避免了核心技术和人才的 " 空心化 "。通过这种方式，奇瑞可以把高校 " 效率很低 " 的创新资源，与市场驱动的 " 大国机制 " 结合起来，实现创新效率的质的飞跃。

全球化突围：

出海的 " 猫 " 哲学与民族品牌的责任

在海外市场的问题上，尹同跃的策略既有理性的辩证思维，也有情感上的换位思考。

尹同跃坦言，中国企业在外面 " 拉仇恨 " 的情况现在有点多。奇瑞的出海哲学，不是征服，而是融入：" 我们在外面去，到一个地方去，我们像猫一样，是吧？然后悄悄的进了，然后悄悄的就成为他一家人。"

这一策略的核心是实现双赢。此前，奇瑞在西班牙等地采取本地化制造、解决就业、在当地大学进行联合创新等一系列动作，以换取市场信任和政府支持。这种带着敬畏心的全球化思维，是奇瑞区别于其他企业、寻求长期主义的根本之道。

尹同跃详细分析了奇瑞在西班牙加泰罗尼亚大区设立工厂的案例：通过接手关闭的工厂、解决当地就业和社保问题，奇瑞获得了当地政府的高度肯定。

这种模式，意味着奇瑞的出海开始授人以渔，将制造、供应链、研发和文化工程都落在当地，甚至使用当地品牌，给予当地人 " 面子和里子 "。

跨界新增长：

当 L5 自动驾驶汽车成为 " 道路机器人 "

针对出行的未来，尹同跃认为，汽车工业是技术堆砌的 " 创新工厂 "，智能化技术最终将向外溢，赋能多个行业：" 汽车以后会少，…… L5 之后，Robotaxi 以后就是一个机器人，道路机器人。"

从 " 道路机器人 " 到 " 机器猴 "（用于棕榈树采摘），再到家庭护理机器人，尹同跃把汽车技术底座（电子架构、算法、操作系统）看作是构建奇瑞 " 第二、第三增长曲线 " 的基石。      

尹同跃认为，机器人产业的规模将可能超越汽车工业。利用汽车工业的高标准化和低成本优势，奇瑞进军机器人领域是水到渠成。汽车工业在算法、操作系统、感知系统以及电子架构上的积累，可以直接延展到机器人领域。

写在最后：

文化和制度创新的力量

尹同跃深知，仅靠技术和销量无法成就一个 " 百年老店 "。他始终在强调，企业最终比拼的是文化和制度。

正如捷豹路虎以英国皇家文化固化其豪华地位一样，奇瑞需要打造的是一种 " 自信心、好奇心、好胜心、敬畏心 " 的 " 四心 " 文化。这种文化力量，是支撑企业在 " 高速和高质量 " 发展中不冲入沟里、不陷入 " 竞相自杀 " 式内卷的终极护城河。

尹同跃希望奇瑞的 " 四心四力 " ——领导力、学习力、想象力、沟通力——能够成为年轻人的基因，让企业的经营不因某一个领导人的变化而产生动摇。

奇瑞全球化创新体系的 " 不客气 " 宣言不仅是一场技术革命，更是在 " 文化、组织、资本 " 三位一体的思想变革，面对未来产业发展发起的生存挑战。这场挑战，不仅关乎奇瑞的发展，也关乎中国汽车工业能否真正站上世界价值链的顶端。

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