清晨的草地上，主人把牵引绳系在电动自行车后的小拖车里，爱犬探头张望；另一边，一位母亲对着镜头展示她刚收到的母亲节礼物，一辆电动自行车，载着孩子缓缓骑入阳光，享受悠闲的户外时光。

这些看似寻常的生活片段映照出一个变化，对许多人而言，E-bike 已不再只是代步工具，而是承载日常情绪与生活方式的一部分。在 Heybike 用户分享的影像中，这样的日常画面反复出现，车不是主角，生活才是主角。

从制造业起步、专注于 E-bike 品类创新与品牌化的「Heybike」，自成立以来快速扩展海外版图，业务覆盖北美、欧洲、日本等 20 多个国家与地区。目前，品牌已积累超过 20 万用户，在北美电动自行车销量排名前三，并连续三年实现盈利。

那么，一个从代工起家的中国品牌，如何把 " 造车 " 这件技术活，变成触动用户生活的情感生意？当流量红利褪去、渠道日趋分散，产品如何成为品牌最坚实的底座？

本期专访，大数跨境与Heybike 联合创始人兼 COO李一帆展开对话，深入探讨 Heybike 从 ODM 代工模式到自有品牌的成长路径，聚焦他们如何判断品类长期性、打开大众市场，以及通过社群与真实内容构建用户自传播的品牌力量。

阅读本篇，你将看到一个出海品牌在节奏与取舍上的真实思考。

以下内容根据对话实录整理

  在风口与泡沫之间

  选择做一门 " 稳生意 "

大数跨境：你们当初是如何判断 E-bike 行业的 " 持续性 " 趋势的？

李一帆：我们从 2017、2018 年就开始做 E-bike 的 ODM 业务，主要客户在欧洲市场。那时候通过客户反馈和出货数据，我们已经能清晰感知到当地市场的上升趋势。再加上 E-bike 在欧洲的普及有很长的历史，整体趋势非常明显。到 2020 年以后，疫情对公共交通造成冲击，同时也加速了线上购物习惯的普及，E-bike 市场在供需两端都迎来爆发。

此外疫情是一个非常大的行业爆发点。一方面，供应链短缺问题导致整个市场需求非常旺盛；另一方面则是对公共交通造成冲击。那段时间也推动了消费者购物习惯的改变，很多人被迫转向线上购物，这也间接加速了我们线上直销模式的跑通。

我们对行业 " 可持续性 " 的判断来自一个逻辑：E-bike 本质上是一个用来替代所有非动力或燃油类出行工具的产品。你可以把它看作传统自行车的电动化演进。所以它的增长上限，取决于 E-bike 在整个骑行场景中的渗透率。就算是像欧洲这样成熟的市场，现在平均渗透率也只有 25%，荷兰能到 50%，还有很大上升空间。所以从长期来看我们非常看好这个品类。

大数跨境：为什么会想到要从 ODM 模式转型做自主品牌？

李一帆：其实这个决策从我们组建团队开始就在规划。包括我和 CEO Jason 在内，核心成员之前都有做品牌的背景。他在 2016 年做滑板车自有品牌的国内业务，我在 2017 年也尝试过将传统跨境业务转向品牌模式。

所以做品牌的想法我们一开始就有，做 ODM/OEM 也是作为进入 E-bike 行业的前期积累。到了 2020 年左右，我们认为在资源、经验上都具备条件了，加上行业进入高速增长阶段，就决定正式创立自有品牌。

大数跨境：从 " 按客户需求生产 " 到 " 自主定义产品 "，转型中面临的最大能力缺口是什么？

李一帆：两个方面，第一是用户需求洞察。在做 ODM 的时候，我们面对的是 ToB 客户，他们会给我们完整的参数和需求，但当我们开始做品牌，就要从 0 定义 " 卖给谁 "" 这个人需要什么样的车 "，这对我们来说是全新的能力。

第二是要求全链路把控能力更高。以前只需要做到交付；而现在从建站、推广、活动、渠道、客服、售后都要我们来负责。

大数跨境：Heybike 为什么从一开始就选择做 " 品牌出海"？国内市场没考虑过吗？

李一帆：E-bike 这个品类比较特殊，受竞争环境以及用户生活习惯等因素影响，国内对 E-bike 这个品类的认知还比较低。大家更熟悉的是 " 小电驴 "，就是更便宜、实用的通勤工具。而且国内还没有专门的 E-bike 法规，所以很多时候和小电驴共用一套标准，产品定位比较模糊。

相比之下，海外市场的政策环境更友好，E-bike 被当作自行车管理，能走非机动车道，不需要驾照和牌照，全年龄段都可以骑，门槛很低。而且像欧洲地区，城市规模适中，有悠久的骑行文化，用户对 " 以人力踩踏为主、电助力为辅 " 的 E-bike 使用习惯非常成熟。

再加上生活方式的不同，国内用户基本把电动两轮车当作通勤工具，但在海外，E-bike 还被广泛应用于户外骑行、休闲出游、亲子互动等多元场景。可以说E-bike 的核心受众与主流市场本就集中于海外。所以对我们来说，从第一天开始就确定是做出海，做海外用户的品牌。

大数跨境：之前做ODM 模式的代工经验对品牌出海有什么帮助？

李一帆：帮助很大，尤其在供应链端。E-bike 是长链条产品，涉及用户定义、研发设计、生产制造及售后响应等多个环节。很多人以为这个品类门槛不高，但其实做面向大众市场的产品尤其难。代工那几年，我们在生产响应速度、成本控制和品质稳定性方面都打下了基础。

比如 2021 年品牌刚起步时，行业整体供应链都很紧张，有些新品牌第一批产品还不错，但一到大批量交付阶段就跟不上了，产能跟不上、稳定性也不够，用户体验就崩了。而我们那时候正好靠着前期的积累，交付能力非常稳定，避免了很多坑。

出海路上，正确的节奏最重要

大数跨境：Heybike 在全球市场的布局经历了哪些阶段？每个阶段的核心目标有什么变化？

李一帆：我们出海每个阶段的目标都和我们的企业能力、团队架构以及市场节奏紧密相关。早期在北美市场布局的核心目标很简单，就是先把品牌立住。这个阶段我们更多在确定目标用户、扩大市场规模，匹配对应产品线，同时通过渠道和内容验证品牌的传播逻辑。

对于欧洲市场，虽然欧洲是全球 E-bike 体量最大的区域，但我们没有急着进入，而是等到 2022、2023 年才启动调研和规划。

那个阶段我们的目标不是 " 快速占领市场 "，而是找到最合适的切入时机，系统地评估团队的精力分配、资源储备以及欧洲市场的竞争格局和法规差异，希望进入后能搭建一个稳定的长期运营体系，而不是做短期冲量式的扩张。

大数跨境：在市场选择方面，你们会主要考量哪些因素？

李一帆：北美一直是我们的核心市场，但如果从体量来看，E-bike 最大的市场其实在欧洲，当时年销量已经超过 200 万台，而美国市场大概在 20 – 30 万台。

作为一个初创品牌，我们当时并没有把 " 市场容量 " 当成唯一考量，而是更关注自身能力与市场特性的匹配。欧洲市场虽然体量大，但竞争已经非常激烈，用户消费习惯也更固定；而美国市场相对新兴，增长潜力更大，整体发展空间更宽。

我们最终选择美国，是因为这里更容易挖掘尚未被满足的用户需求，符合初创团队的资源投入和阶段性能力。对我们来说，判断一个市场是否值得进入，最关键的还是两点：增长潜力和差异化机会。

大数跨境：进入不同市场时你们有做哪些针对性调整？

李一帆：不同市场对 E-bike 的需求差异其实非常大，比如美国，使用场景主要集中在户外休闲、越野或者轻度运动，所以我们在那边主推的是胖胎系列车型  。

欧洲这边整体偏向城市通勤，车型就更讲究轻便、简洁，更像传统自行车的风格。而且不同国家差异也很大。像荷兰用户对轻量化要求非常高，审美也偏向经典、简洁。德国、奥地利这类国家因为地形起伏大、通勤距离长，对动力性能要求反而更高。

日本市场则是另一类完全差异化的市场，需求特征与欧美市场均不相同。所以说我们对不同市场会进行单独的产品设计，才能精准适配当地需求。

Heybike 推出全新 X 系列，包含两款旗舰级胖胎电动自行车—— Mars 3.0 和 Ranger 3.0 Pro

（图源：Heybike 官方）

大数跨境：面对已有众多玩家的海外市场，Heybike 的竞争力是什么？

李一帆：我们进入这个市场时，其实已经有很多成熟品牌，比如 Trek、Specialized 这些头部玩家。但 E-bike 市场本身发展很快，那些成熟品牌主要覆盖的是特定人群，用户群体相对局限。随着行业增长，大量新用户进入市场，他们的需求并没有被完全满足。

我们当时抓住的就是这部分新用户，去理解他们真正需要什么，提供合适的车型和体验。当产品能准确满足他们的核心需求，就能比较快地获得这部分用户的认可。所以我认为我们的核心竞争力，首先是对用户需求的洞察。

另一方面，E-bike 行业增长迅速，需求非常旺盛，我们在供应链和生产端具备快速、稳定的交付能力，这也成为我们的另一项优势。

找到用户的满意点

将产品温度藏在细节里

大数跨境：Heybike 早期将产品定位在中低价位区间，但配置远超同价位竞品，这种 " 高性价比 " 定位是如何平衡成本与品质的？

李一帆：我们一开始推出的两款产品定价在 800 到 1000 美元左右。当时美国主流市场还被高端品牌占据，动辄就是 5000 美元起步。中端市场也有一些美国本土品牌做 2000 美元左右的产品，但真正覆盖大众用户的其实还没出现。

当时市场上还有个空缺，亚马逊有不少五六百美元的入门款产品，大多是国产代工，只看价格，不看体验，骑感和做工其实都比较粗糙。而高端产品又贵得离谱，中间这个 " 靠谱但不贵 " 的空白区，没人认真做。我们就想做这块。

我们的判断是，大众用户第一次买 E-bike，没必要买得太贵，也不需要所有参数拉满。他们更关心的是好不好骑、值不值这个价、用起来顺不顺手。所以我们在设计上做了很多 " 取舍 " ——比如不选超大电池和高功率电机，因为这些配置对新手用户来说其实是 " 过剩 " 的，反而会抬高价格、增加重量。

我们抓住这一点，把成本用在用户真正需要的地方，砍掉不必要的配置，这样把性价比做出来。

大数跨境：你们后来也开始推出 2000 美元以上的中高端车型，对于这个价位的产品，用户及市场接受度是如何验证的？

李一帆：其实早期那条性价比路线已经能满足大部分用户，但我们后来发现，还有小部分消费者，他们对动力、续航，甚至整车质感都有更高的要求，也更愿意为此买单。所以我们就开始往上拓产品线。

比如我们现在有一款中置电机、碳纤维车架的车型，主要就是为重度越野用户打造的。中置电机提供更强动力，碳纤维能兼顾轻量化和车身强度，同时外观也更有设计感。这些配置成本确实高，但对那类用户来说，是值得的。

推出这些高价产品之前我们会通过用户访谈、调研明确他们的核心诉求和心理价格区间。再通过小规模测试、产品迭代，逐步拉开价格带，确保市场可以接受。

大数跨境：你们的产品现在大概是什么样的销售结构？

李一帆：纯高端的产品线属于技术创新与探索，这一部分的整体的销量占比并不高，在 10% 以内。中高端产品线，作为当前业务的核心支撑，销量占比处于 30% 至 40% 区间。入门级高性价比产品线，主要覆盖大众基础需求，销量占比最高，大概 50% 左右。

大数跨境：在智能化方面，Heybike 有哪些用户呼声较高，能形成差异化的功能？

李一帆：我举一个小的例子，是 APP 绑定与车辆参数个性化记忆调整功能。比如一辆车多人共用，父母孩子习惯不一样，以前用户每次换骑都需要手动重新调整参数，操作比较繁琐，还常出现忘记设置的情况。现在只要 APP 绑定账号，识别使用者后自动匹配相应参数。

这一功能虽然小，但很贴合真实使用场景，也切实解决了用户痛点。至于完全颠覆性的智能化创新，其实比较少。

Heybike App 让每次骑行更智能，电量、时速、助力等级（PAS Level）与里程信息清晰呈现，一目了然

（图源：Heybike 官方）

大数跨境：你们怎么平衡 " 智能化 " 与 " 轻量化 " 的冲突？

李一帆：行业里有很多 " 极限轻量化 " 做法，比如为了减掉一两百克，内置不可拆卸电池、做极细车架、搭配超轻座椅与坐垫等等。这在专业竞技场景下或许适配，但放到大众消费市场，对普通人来说反而不方便。

大众用户对重量的感知和需求和竞技型选手不同。E-bike 本身就有一个基础重量，18 公斤和 19 公斤的差异，在日常使用里几乎察觉不到，但如果为了这 1 公斤损失了电池可拆卸、车架强度或者骑行舒适度，那就是体验上的牺牲。

所以我们在做产品时不会以 " 重量数值极致化 " 为目标，而是更看重用户实际使用中的便利性。比如我们会考虑这辆车是否适合搬上楼、是否能进电梯，然后在这个范围内去优化车重。

从传播到共鸣

让生活替品牌发声

大数跨境：Heybike这个名字背后，蕴含着怎样的故事与理念？

李一帆：我们对于品牌定位是一个面向大众化的产品线，希望每个人都能享受骑行的乐趣，因此避免过于高冷的科技感或过度时尚的表达。

我们希望我们的品牌名很亲切、耳熟能详且易于记忆。"Hey" 作为日常的打招呼用语，自带亲切与邀约属性，可以拉近品牌与用户的心理距离，"bike" 则与我们主业相关，可以让用户一眼就了解我们品牌核心业务。

大数跨境：在品牌运营中，Heybike是如何让用户从 " 使用产品 " 走向 " 认同品牌 " 的？

李一帆：产品、社群、社媒这些触点和大多数品牌差别不大，比较特别的在于社群与用户运营。

我们并没有做那种全渠道的曝光，也没有找明星代言，而是先通过垂直领域的红人、科技达人和专业媒体做内容输出，帮品牌建立第一层信任。当积累到第一批种子用户后，我们就把重点放到 KOC 和真实用户身上，让他们在社区里主动分享自己的使用体验，而不是品牌去 " 喊口号 "。我们希望品牌传播是用户自发参与的，而不是由我们单向灌输的。

后来，我们发现很多用户不仅会晒车，还会持续记录使用过程，甚至讲出车子陪伴自己生活的故事。于是我们做了一个 " 用户纪录片 " 项目，从真实社群里选出代表性的用户，用影像的方式去呈现他们的故事。内容不是讲产品配置，而是讲人与车之间的关系，比如有人每天骑车送孩子上学，有人用它去探索城市或陪伴家人出游。

在这些故事里，Heybike 更像是一种生活方式的载体，而不是一个产品。这样的内容在用户看来不只是广告，而是与自己相似的生活场景和情感共振。这也是我们在品牌传播中最有温度，也最特别的一部分。

大数跨境：除了线上社群，Heybike 有没有做过线下的用户活动？

李一帆：有的。我们一直在尝试把线上社群延伸到线下，希望让用户在真实场景中建立更多连接。我们做的线下活动主要有两类。

一类是骑行聚会活动。E-bike 用户很多是独自骑行，时间久了会有点孤单，所以我们会定期组织区域性的骑行活动，让大家有机会一起出行。像我们最早在洛杉矶办的一场活动，大概有 30 多位参与者，包括老用户和潜在用户。我们会提前规划路线，带大家打卡当地的一些地标或小众景点，活动结束后还会在社群里分享路书，让没能到场的用户也能参考路线。

另一类是品牌主题聚会或发布会。比如 2023 年我们在圣地亚哥办过一场，邀请了用户、媒体和合作伙伴参与，也同步发布了新车型。当时现场有上百人，整个活动更像是一场社交派对，大家能面对面交流、试骑、反馈，也让品牌和用户的关系更近了一步。

大数跨境：那这些线下活动，对品牌来说带来了什么价值？

李一帆：从短期来看，线下活动让用户能 " 看见 " 品牌。很多人可能是第一次接触到我们的团队、骑到我们的车，面对面的体验比线上沟通更有温度，也更容易建立信任。

但更重要的是长期的积累。这类活动不一定直接带来销售转化，但它能留下很强的情感记忆。比如用户在骑行活动中打卡的照片、发布会上的互动体验，都会成为他们主动分享的内容，这种真实的分享往往比广告更有说服力。

而且这些用户生成的内容会长期留在社交平台上，慢慢沉淀成品牌的传播印记。时间久了，这些真实的记录会一点点汇聚起来，成为支撑品牌长期发展的力量。

Jennifer 与妻子 Laura 骑行于自然之间，重新找回对户外与生活的热爱

（图片来源：Heybike）

穿越周期

靠的是定力与基本功

大数跨境：这几年有没有遇到过特别深刻的挫折？能不能分享一两个 " 踩过的坑 "？

李一帆：有，印象最深的是在我们刚进入美国市场的那段时间。当时品牌刚进入美国市场不久，前期业务增长势头迅猛，且因海运问题出现过较长时间的断货情况。为了避免这种情况重演，团队在黑五、圣诞（11-12 月）等促销节前备了大量库存，希望能抓住销售旺季。

结果这次备货最终因市场判断失误导致了严重的库存积压，E-bike 的销售规律和我们过去做的其他出海产品完全不一样。冬天是美国的户外淡季，用户骑行频次明显下降，所以到了 11 – 12 月，销量反而下来了，大量库存就被压在仓里。

这件事给我们的教训挺深的，不能照搬过去的成功经验。不同品类、不同市场的消费规律差别很大。后来我们在做每个新市场的规划时，都会更深入去理解当地的使用场景、季节规律和用户习惯，不再用经验主义去推导决策。

大数跨境：欧美对电动自行车的认证要求越来越高，这对 Heybike 的产品迭代和出海节奏有没有带来挑战？

李一帆：整体来说，我们受到的冲击比较小，因为团队在早期就做了前置布局。在产品设计阶段，我们通常会预留 " 冗余空间 "，提前对标更高标准，而不是等到法规落地后再去补救。比如在 UL 认证还没成为行业强制要求之前，我们的产品已经通过了相关认证。这种超前规划算是我们的产品设计理念，能大幅降低后续调整成本，让产品迭代保持连贯，不必因为法规变化被迫推翻原有设计。

另一方面，区域化法规差异——比如美国各州关于 E-bike 的限制标准存在不同，对品牌的信息敏感度和响应速度提出了考验。法规一旦更新，我们就要在很短时间内完成全系列车型的调整，同时兼顾新旧版本的切换衔接。

我们的优势在于全链路自研自产，可以敏锐捕捉前端市场信息、包括中后台信息的顺畅对接，以及研发与生产端的快速响应，保持出海节奏的稳定。

大数跨境：从中长期来看，Heybike 的品牌愿景和战略方向是什么？

李一帆：我们接下来仍然会聚焦在电动自行车领域，持续深耕。随着市场规模扩大、用户结构更加多元，我们的重点会放在 " 细分需求的精准满足 " 上。

我们认为，E-bike 品类未来会像汽车行业一样，逐步演化出多个细分品类，这些细分品类虽同属 E-bike 范畴，但在用户需求、核心卖点及使用场景上存在显著差异。

所以 Heybike 的中长期方向是持续探索这些细分市场，围绕不同用户群体的真实需求，设计更具针对性的产品。我们希望通过 " 做深一个领域 "，来实现长期的品牌积累和持续增长。

大数跨境：您想给那些正在考虑出海的中国品牌一些什么建议？

李一帆：我觉得首先要想清楚为什么要出海。是因为海外市场确实有增长潜力和真实需求，还是因为 " 同行都在做 "。

其次，出海和国内市场的逻辑差别非常大。哪怕品牌在国内已经做得很好，也不能假设 " 国内的成功经验可以直接复制 "。用户习惯、政策环境、供应体系、内容渠道都不同，" 拿现有产品去海外试试水 " 的做法往往风险很高。

最后，我觉得最重要的一点是：要放下经验主义。不要预设 " 我以为海外用户需要什么 "，也不要套用 " 国内都是这么做的 " 思路。要把海外市场当成一个全新的起点，重新调研用户、重做产品、重建运营体系。

写在最后

在经历了前几年的高速增长后，E-bike 行业正在从 " 红利期 " 步入 " 分化期 "。

一方面，疫情催化的消费需求退去，欧美多地市场增速放缓，部分曾靠资本与渠道驱动的品牌开始显露经营压力；另一方面，行业的长期潜力依然巨大，电动化替代的趋势并未改变，只是市场对企业的要求，从 " 增长速度 " 转向了 " 增长质量 "。

在这样的背景下，能否在创新与商业可行性之间找到平衡，成为品牌能否穿越周期的关键。那些真正理解用户、持续打磨产品、稳住供应链并保持节奏感的玩家，才能在下一轮竞争中留下来。

Heybike 的故事，正是这种 " 稳中求进 " 的一个样本。从找准人群、合理取舍，到在全球不同市场建立产品与品牌的双重壁垒，它的成长路径展示了出海品牌的一种可能性，当行业风口褪去，真正的护城河，来自深度与耐心。

采访：安孟娇