▲这是灵兽第 1697 篇原创文章

真正向上的生命力，不是喊口号，而是通过优质的商品和服务让消费者的生活，比昨天更好一点。

作者 / 楚勿留香

ID/lingshouke

1

中国零售正处在结构性转折点

零售行业正处在十字路口，寒意未散，却生机暗涌。

在杭州国际博览中心，2025 中国零售创新峰会暨小业态发展大会、中国零售供应链展 10 月 30 日召开。大会由中国零售业金话筒、华挚科技 CEO 朱伟主持。

虽然外面秋风带凉，但场内的热度，却是零售行业在过去几年少有的。

因为这是一场关于 " 活下去与向上走 " 的集体对话。

中国零售正处在结构性转折点：消费复苏缓慢，经营成本高企，竞争白热化。超市、便利店、折扣店、会员店、即时零售、电商平台——几乎所有业态都在重新定义自己。

正如北京市连锁经营协会行业专家李燕川所说：" 当下的市场站在变化的路口。消费需求如流水般更新，数字化、智能化浪潮席卷而来，竞争的轮廓愈发清晰。但回望数十年零售之路，每一次跨越都是从‘难’中生长出来。"

" 向上的生命力 " ——正是本次大会的主题，也是一种共识，更是一种方法论：在周期、内卷与不确定中，零售企业需要找到属于自己的 " 生长力 "。

七货街则通过模式创新突破内卷，找到向上之路，并用品质差异建立信任壁垒。

七货街创始人张玉海认为，当下市场的内卷十分严重，头部企业头破血流、中部企业岌岌可危、尾部企业则哀嚎一片。" 内卷表面是在卷资源、卷创新、卷效率、卷人才、卷模式、卷价格……但内卷的本质却是在卷与消费者的信任关系。"

这一点从不同零售企业的市场表现就能够看出信任关键的重要。在普通阵营——多数传统零售商，目前处于业绩下滑，客流萎缩，经营陷入困难的境地；但高信任阵营，诸如胖东来、山姆会员店、奥乐齐、盒马等，则客流爆棚，业绩逆势增长，用户粘性极强。

这种冰火两重天的背后，是长期品质经营和优质服务，沉淀下来的信任壁垒。

张玉海把零售看作一场 " 信任生意 "，七货街的破局逻辑也非常简单：聚焦食品，只卖给家人吃的放心食品。

七货街不卖杂牌、低价凑数，而是用 " 大牌折扣 " 重建品质信任，用 " 多品类、窄单品、爆款为王 " 的极致运营实现高复购。

张玉海将七货街的 " 破卷 " 方法论总结为 " 四要素 "：

一是，食品是刚需，要聚焦食品，只卖食品，卖好食品，不做无边界扩张。同时，要坚持品质，新鲜短保、极简配料表、用好原料。

二是，提供新场景。比如现烤面包、精品水果、锁鲜熟食、西式料理、新鲜零食、低温乳饮、儿童食品等，" 多品类，窄单品，爆款为王 "。

三是，品质 + 服务。品质是基础，服务是加分 ;，将而这结合能够为消费者创情绪价值。

四是，创新要加速。因为市场每天在变，创新唯快不破，必须要紧跟市场变化。

正是凭借这套方法论，七货街从安徽出发，三年开出 300 多家门店。

他把七货街的使命定义为：" 只卖给家人吃的放心食品 "。这句朴实的话，比任何战略口号更有力量。

2

差异化：从卷价格到卷价值

蚂蚁商联董事长田建忠田建忠在会上提出一个鲜明观点：当下零售业的共同困局是，同质化竞争、价格战内卷、流量成本高企、消费者信任难建，而市场的增量在 " 向上 "，而非 " 向下 "。

" 向上，是新增量，价值站、心智战、差异化；向下，则是存量厮杀，价格战、流量战、同质化。" 田建忠表示，" 自有品牌的新增量，不在‘降维打击’，而在‘价值升维’。是从‘便宜的替代品’，向上成长为‘值得的选择’ "

他认为，当同质化、价格战、流量成本成为行业通病，自有品牌正是零售的 " 第二曲线 "。

在他的分析中，" 向上 " 的自有品牌要经历三次升维：

一是，从 " 价格 " 到 " 价值 " 升维（品质升级、功能价值、情感价值）。

以饕厨玉米油为例，专利钻石瓶身，重量提升 10%，天气变化不吸瓶，物流运输装卸破损低，瓶口和瓶底钻石切割工艺等，打破 " 低价油 " 刻板印象。同时，产品还为非转基因、充氮保鲜。

同样，以极货植萃洗衣液为例，除菌、除螨，活性物含量高于国标 20% 洁净力比国标提升 150%，以 " 好用 " 重新定义性价比。

二是，从 " 商品 " 到 " 品牌 " 跃迁。

以蚂蚁商联自有品牌惠惠熊为例，以 " 大包装、高性价比 " 打造零售界的平价 " 国货新标 "，用大数据选品、共创生产、极简包装，把 " 低价 " 变成 " 聪明买 "。

三是，从 " 流量 " 思维到 " 留量 " 思维深耕。

通过活动与沉淀，让品牌成为信任的延伸。得即畅德式精酿啤酒——单场活动 30 天，共销售 15000+ 箱，780000+ 元，日均销售 500 箱 。

同时，田建忠对自有品牌开发给出了建议：商誉决定自有品牌商品美誉度；要做好大量占压资金的准备；规模决定订单起订量、周转率、损耗率；解决有没有是初级阶段，解决好不好才是差异化商品矩阵的高级阶段。

田建忠认为，自有品牌不是 " 附庸 "，而是核心竞争力。" 我们要做的不是更便宜的替代品，而是‘值得的选择’。"

中粮福临门 LKA 业务部总监闫肃从品牌商的角度，重新解读了零售行业的变化趋势。

闫肃表示，很多零售商在大力发展自有品牌，自有品牌是零售商差异化竞争、盈利提升及提升用户粘性的核心壁垒。

当下，消费者选择食用油时，首要考虑的因素是品牌及产品。

品牌商也要从交易型向解决方案型伙伴转变，从 " 卖货 " 到 " 共同的经营者 "，即品牌商与零售商的关系不在是 " 你 " 和 " 我 " 的博弈，而是我们如何更好的服务消费者。

在当前零售市场深度变革的背景下，品牌供应商与零售商的合作模式正从简单的 " 供货 - 销售 " 关系向 " 共生型价值共创 " 转型，最终目的是满足消费者对安全，健康，实惠，便捷的需求。

即零供双方成为联合服务体，为消费者提供高品质生活解决方案。

同样，将自己与零售企业 " 绑定 " 的还有酣客君丰。

酣客君丰 KA 总裁杨帆提出了一个概念——做 " 白酒行业的富士康 "。

在白酒行业进入结构性下行周期时，酣客选择了 " 反向增长 "，即通过直供模式、透明化定价，让 " 消费者 " 看得懂一瓶酒的成本与价值。

" 我们去掉所有中间层，让零售平台直接和工厂对话。" 杨帆说。

他用 " 透明 + 质价比 " 重构了零售与制造的关系——从福耀集团到京东 1 号会员店，从全福元到莲花超市，酣客君丰帮助他们打造定制酱酒品牌，实现 " 合理利润 + 真实需求 " 的  

共赢模型。" 让更多工厂懂零售，让更多零售懂工厂。"

在某种程度上，供应链不再只是后台，而是零售创新的前台。

3

调改

北京超市发副总经理赵萌，在峰会上带来了一个真实案例：北京双榆树店调改。

超市发拆掉了部分货架、重新划分动线、加大加工区比例，看似门店微调，实则是企业战略的一次再聚焦。

调改的内容，主要是品类取舍、布局调整、氛围营造和价格平衡。

品类取舍是调改核心，" 扩加工、去标品 " 是必然，但也要考虑后台利润如何平衡。

扩加工：提升现场制售与半成品比例，让 " 烟火气 " 成为核心吸引力。

去标品：减少互联网高比价商品比例，回归门店差异化优势。

稳生鲜：让果蔬、水产、烘焙形成顾客复购支点。

强体验：让顾客感到 " 被理解 "，感性成为竞争力。

同时，布局回避强制动线，让顾客体验便利，开放通透和主动线品类设置是重点。" 每家店的氛围都是感性立体的。要让顾客感到被用心对待，从人到场的改变，如何与顾客沟通是升级的关键。"

北京超市发双榆树店调改后，效果明显。生鲜日配加工占比，从调改前 63% 升至调后的 71%； 自营毛利率，从调改前的 21.5% 提升至调后的 24%；‘销售增长 14.87%，坪效增长 17.32%。

其实，超市发在调改之前，根据客群比例，做了数百份的问卷，了解到了顾客的真实需求和建议后，先后讨论了 28 稿，才逐步落实，最后取得了非常好的效果。

天使湾创投合伙人谭志旺在分享中给零售企业提了一些建议，榜样很好，但学习要有正确的态度和方法。最难的挑战在于，即便学习了榜样的模式，很多企业依然做不好超市。

" 模式不是最重要的，最重要的是能力建设。" 谭志旺认为，目前的零售行业，正处于变革期，电商已从远场到近场，开设线下店铺，线下零售与电商越来越差异化。这这种零售浪潮之下，线下零售三大趋势已经很清晰——品质零售：更好，折扣零售：更省，即时零售：更快。

谭志旺表示，线下的零售企业必须向好自己的发力方向，其应对当下竞争的方法在于，生鲜、加工和标品 PB 化，再加上流量。" 低毛利打高毛利，高品质打低品质，高频打低频。"   

因为零售企业很难讲所有的这些都做好，能将一项或两项做好，已经非常不容易了。

谭志旺提醒零售企业，" 不要过分关注模式，要建设自己的能力。要去做难的事情，坚持做，慢点不怕，最怕没耐心。"

雅斯董事长杜晓宜认为，零售业进化的核心是 " 现场能力 "，而非空谈供应链。要通过主动迭代、拥抱竞争和坚守核心能力来实现进化。

在零售行业，绝大多数中小零售商面临的是生存问题，他们缺乏资金和规模去空谈 " 供应链 " 和 " 餐饮化 "，其核心困境是低工资、低利润、无能力的恶性循环。

雅斯的核心竞争力在于现场加工和制作能力。其 1/3 的销售额来自餐饮化（非标品），另一个 1/3 来自自有品牌。

以雅斯的一家门店案例： 海鲜加工区能以 50% 的毛利获得顾客极高满意度；大食堂模式翻台率高达 12 次。

" 供应链能起到补充的作用，核心还是你自己做的能力。" 杜晓宜表示，未来超市的竞争是比拼 " 现做的大单品和爆品 " 的能力。这种能力正是在激烈的竞争和下沉压力下被逼出来的，拥抱竞争才是快速进化的路径。

杜晓宜表示，毁灭人性的不是失败，而是成功。他认为，人在成功时容易自满，从而导致衰退；而在失败时才会反思、总结，从而获得成长。

" 进化一定是在生意很差、接近倒闭的时候才会进行。" 杜晓宜强调，" 不要想太多，跟着感觉走。感觉不错，就快走；感觉有问题，就慢一点。"

此外，大会还举办了 " 不止一个活法——向上的生命力 " 圆桌论坛。由华宜盛鸿董事长张志刚主持，北京市连锁经营协会行业专家李燕川、蚂蚁商联董事长田建忠、本社生活董事长李福兵、盛和资讯创始人＆CEO 汤龙参与了分享。

4

回家吃饭

不同于调改策略与模型，本社生活董事长李福兵的分享最具生活气息。

他带来的，是一个温暖又锋利的命题—— " 在大迁徙时代，以向上的力量守护餐桌温暖。"

他的企业从长沙出发，定义了一个全新业态：餐桌鲜食硬折扣超市。定位是 " 真品质，真低价 "，但与传统折扣不同，它以 " 回家吃饭 " 为核心场景。

李福兵认为，消费者对 " 回家吃饭 " 的需求在向上走，而传统供给还在向下内卷时，就需要一种 " 向上的力量 " 来破局。本社生活从长沙起步，并从餐桌鲜食切入，打造社区半径 1 公里到店到家的硬折扣零售业态，把长沙作为 " 向上实践的起点 "，打磨一套能走向全国的解决方案。

李福兵将鲜食硬折扣模式拆解总结为三条：

一是，品类向上：从 " 大而全 " 到 " 精而准 " 的价值聚焦。从 " 全品类红海 " 转向 " 餐桌场景蓝海 "，严控 SKU 在 1600 支以内，鲜食占比超 70%，每款商品都对应 " 让一餐更简单、更优质 "。

即烹净菜、即热熟食、鲜食辅材三大主力品类，覆盖不同家庭场景。

二是，能力向上：布局长沙五大直采基地 + 区域中央厨房，鲜食 " 当日生产、当日配送 "，保质期压缩至 10-12 小时，损耗率仅 0.3%（行业平均 2%+）。

同时，跳过中间批发层，供应链成本降 22%，价格比菜市场低 15%-20%。

三是，场景向上：社区与数字化的 " 便利升级 "。

选址逻辑：300-500㎡左右的门店聚焦 " 步行 10 分钟可达社区 "；运营轻量化：纸箱陈列 +"1 店极少的人 " 配置，装修成本仅为传统超市 1/5，人效提升 2-3 倍。

数字化赋能：即时服务的 " 向上延伸 "。30 分钟鲜食达：小程序覆盖 2 公里范围。

李福兵表示，" 鲜食折扣的逻辑，不是低价，而是用效率换温度。商业可以变，但人回家吃饭的心不会变。"

此外，叮咚买菜副总裁周祥军也做了分享。

叮咚买菜在多快好省中，选择了 " 好 "，即好用户、好商品、好服务和好心智，这也是叮咚买菜的 "4G" 战略。为了更好的执行，叮咚对生产关系进行了调整，建立了 10 个独立商品开发事业部，核心高管带队，并改革了资源分配和考核方式。在生产力的提升方面，升级了 APP，全面拥抱 AI，开放能力，培养人才等。 

同时，AI 赋能内部运营，逐步成为 " 降本提效 " 的重要力量。

对于叮咚买菜而言，数字化能力的持续投入，已不仅体现在供应链管理和运营效率提升上。在新一轮业务升级中，AI 技术正被赋予更多与用户服务和健康管理相关的功能。

例如，5 月初上线的 AI 智能饮食管家，意味着叮咚买菜正尝试从传统食材供应商向用户健康管理助手转型。通过个性化菜谱、营养建议、语音定制餐食等功能，AI 正逐步覆盖用户从餐前到餐后的各类健康需求。

核心目的正在于提升用户黏性和消费频次。叮咚买菜通过延伸服务链条，把高频交易场景转化为高黏性健康管理服务，在存量市场中挖掘用户价值，培育新的增长点。

零售行业 " 向上的生命力 "，并非追逐资本的速度，而是在人与人的连接中找到持续生长的力量。

眼下的零售并不轻松，但真正向上的生命力，不是喊口号，而是通过优质的商品和服务让消费者的生活，比昨天更好一点。（灵兽传媒原创作品）

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