文 |   壹度 Pro

宗馥莉在娃哈哈的继承大战里越战越勇，戏剧性的反转正在把继承大战推向高潮。

2025 年 10 月 10 日，宗馥莉第二次从娃哈哈辞职，退到宏盛集团做新品牌 " 娃小宗 " 的消息被媒体们公开报道。

▲   注：图片源于小红书截图  

半个月后，36 氪从两个独立信源获悉，宏胜集团下发通知，2026 年将继续使用 " 娃哈哈 " 品牌，意味着 " 娃小宗 " 可能暂时搁浅。

新品牌的使用是宗馥莉自立门户的象征，如此反转，意味着这场争端正在朝着新的方向发展。

此前，已有不少媒体揣测，宗馥莉辞去娃哈哈集团所有职务，与监管层面介入有关。娃哈哈集团与宏盛集团的关联交易被重点关注，宏盛系原有的利润获取模式可能面临调整压力，进而影响其资金流入的稳定性。

娃哈哈是宏盛集团最重要的客户和品牌所有者，而宏盛集团是娃哈哈重要的代工生产和研发伙伴，承接大量产品生产。有人将宏盛集团称为宗馥莉的 " 独立王国 "。

自 2024 年以来，娃哈哈集团关停了至少 18 家非 " 宏胜系 " 的工厂生产线，这些工厂遍布深圳、重庆、天津等多个城市。与此同时，宏胜集团则在天津、成都、西安等地投资新建了 18 条高速生产线，形成了 " 娃哈哈关厂，宏胜扩产 " 的局面。此外，多家原娃哈哈旗下的销售公司股权变更后，由宏胜集团旗下的公司全资控股。

宗馥莉退守宏盛，主要是为了护住大本营，保住自己。而许思敏的任用最能体现宗馥莉眼下的困局。

许思敏称得上是宗馥莉的 " 心腹 "。自 2024 年 8 月宗馥莉接班后，许思敏进入娃哈哈集团核心管理层，担任娃哈哈集团监事，随后在多家娃哈哈关联公司占据董事、法定代表人、总经理等关键职位。 

早些年，许思敏在宗馥莉的嫡系宏盛集团担任过法务部长。现在，许思敏站在娃哈哈的中央，重新要面临诸多法律层面的问题。

眼下，宗馥莉没有彻底认输，也没有打算放弃娃哈哈。据说她已经重新回到娃哈哈办公。

缔造新的商业版图  

在私生子事件暴发前五个月，宗馥莉就通过宏胜集团为 " 娃小宗 " 品牌注册了全品类商标。这表明，另立新品牌是宗馥莉深思熟虑且早已启动的计划，是她面对商标使用困境的解决方案。宗馥莉可能早就推演过把 387 件 " 娃哈哈 " 商标从娃哈哈集团转移至宏胜系公司的难度。

作为一个重大的外部冲击，突如其来的私生子风波引发了监管部门的注意，加速了这一战略的落地，使宗馥莉更有理由和决心彻底告别旧体系，将全部资源和精力投入到自己完全掌控的 " 娃小宗 "。

据说，宗馥莉为 " 娃小宗 " 定下了全年 300 亿的销售任务。对比娃哈哈全年 500 亿左右的销售额，宗馥莉显然有创建一个全新的、不受掣肘的品牌资产的野心。

这也是宗馥莉对娃哈哈的品牌老化和业绩压力做出的正面回应。

宗馥莉早希望通过年轻化让品牌与消费者保持联系而非故步自封。她希望借助亚文化、年轻文化，与年轻人建立沟通的桥梁。

2016 年，宗馥莉曾经创办 KELLYONE，个性化定制果蔬汁、无糖茶 " 一茶 "、苏打气泡水 " 生气啵啵 "、果汁茶 "CHACHA"，以一、二线城市新生代为核心，走高端、时尚路线。

2018 年，宗馥莉曾经提出娃哈哈品牌年轻化，试图让经典品牌贴近年轻消费者，进行跨界破圈营销，推出了 AD 钙奶 " 今日未成年 " 概念、营养快线彩妆、哈哈粽、跨界联名雪糕等。

尽管当时的宗馥莉获得了宗庆后的支持，但这两次重大尝试的结果都不尽如人意，这让还未走到权力中心的宗馥莉意难平，不过这也让她积累到了经验。

现在的宏胜集团不同往昔。

自宗庆后去世前后，宗馥莉对娃哈哈体系内部进行了资源调整。多个市场的经销商合作主体已从杭州娃哈哈集团有限公司变更为杭州宏胜销售公司等相关实体。同时，宗馥莉也关停了娃哈哈集团下属的部分工厂，并将产能和员工转移至宏胜系的新建工厂。

这些操作在客观上使宏胜承接了更多的业务和资源，在产能扩充的同时，也直接推动了其营收的扩大。

目前，宏盛集团有全产业链布局，已具备年产能超 4.8 亿箱的庞大生产网络，实现对核心环节的自主控制，提升效率与成本优势，抗风险能力强。

宏盛集团还投入 " 宏胜超链智造 " 项目，引进 Log6 无菌生产线，实现柔性化生产和供需快速响应；具备小批量、多品种、快速上新能力，契合饮料市场快时尚趋势。

完全独立的股权结构避免了娃哈哈集团内复杂的股东关系，让宏胜可以作为一个干净的实体进行资本规划。宏胜的独立运营以及其清晰的股权结构，由宗馥莉通过其全资控股的离岸公司恒枫贸易有限公司 100% 持有。

这意味着宗馥莉有完整的运营独立权，能够不依赖外部或娃哈哈集团体系，独立完成从产品研发到生产。如今，" 娃小宗 " 暂时搁浅，正反映了宗馥莉想要独立运营的难度之大。

 " 悬在头上一把刀 "  

宏盛集团的账上货币资金相对规模而言可能并不充裕。

宏胜股份（603090）2025 年 6 月 30 日财报显示：货币资金 1.91 亿元，但应收账款达 2.53 亿元，存货为 1.47 亿元。应收账款和存货占用了大量资金，这可能意味着销售回款速度慢或产品积压，会直接导致经营性现金流紧张。

根据 2025 年 6 月的媒体报道，宏胜系公司总资产高达 370.47 亿元，净利润为 47.67 亿元。娃哈哈集团生产的桶装水以 2.44 元 / 桶的出厂价卖给宏胜系，后者转手以 7.52 元 / 桶进入市场，一桶水过手净赚 5.08 元。这种模式使宏胜系成为实质的利润中心，而娃哈哈集团本部利润微薄。这种利润转移对宏胜系是利好，但其稳定性依赖于关联交易的持续性。

大股东杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（上城文商旅），为上城区财政局独资企业，持有娃哈哈 46% 的股份。今年 7 月，上城文商旅表示已 " 成立专班，介入处理 "，关联交易和利润转移是重要的调查内容。

这让宗馥莉头上悬着一把刀。

宗馥莉曾经关停了涉及 " 小妈 " 杜建英的 18 家工厂，其中省外的娃哈哈涪陵生产基地，有涪陵国资参与，解决三峡移民安置问题。后来涪陵国资的股份移交给宗庆后的体外公司，体外公司 65% 是宗庆后的，35% 是娃哈哈员工的，要求保证税收稳定。关停后，不仅导致员工们失业，对当地的税收也产生影响。

类似涪陵生产基地这样的工厂还有很多家，如果这些员工们和国资部门追究责任，宗馥莉就踩在了悬崖边上。

宗馥莉和宏盛集团的安危，关系着经销商的态度。

新品牌 " 娃小宗 " 知名度为零，需要从零开始建立消费者认知。经销商的支持至关重要。宗馥莉必须向他们证明 " 娃小宗 " 是一个能带来利润、有增长潜力的平台，而不仅仅是出于解决商标困境的权宜之计。

在销售渠道上，宗馥莉推动娃哈哈的经销商将合作主体变更为宏胜集团旗下的销售公司。到 2025 销售年度，西藏、青海以及黑吉辽、北京等 14 个市场的经销商已转与宏胜系公司签约。

华东（如浙江、江苏、上海）、华南（如广东、福建）、华中（如河南、湖南、湖北）、西南（如四川、云南）等在内的其他广大区域，在 2025 销售年度很可能仍继续与娃哈哈集团原有的销售公司合作。

宗馥莉辞职当日，一份《关于开展 2026 销售年度经销商沟通工作的通知》流了出来。《通知》主要提醒新签约的经销商从 2026 年新的销售年度起，更换使用新品牌娃小宗。

然而，南方周末记者从安徽、江苏、湖北等地的销售人员那里了解到，目前经销商订购和销售的均是娃哈哈品牌系列产品，主要由宗馥莉执掌的宏胜系生产、发货，" 没收到消息要去做娃小宗 "。

如今，宏盛集团再度宣布，2026 年将继续使用 " 娃哈哈 " 品牌，也反映出 " 娃小宗 " 的市场推广并不顺利。若没有母品牌的帮衬，" 娃小宗 " 在市场上将难有作为。

此外，宗馥莉还要面对家族内部的围攻。

家族的脓疮  

早在去年 11 月，叔叔宗泽后就创建了一个名为 " 宗师傅 " 的新品牌，而就在宗馥莉辞职消息曝光后的当日，宗泽后筹备的另一个新品牌 " 娃小智 " 也在杭州举办全国招商会，招商人员在回应媒体时明确表示要 " 与宗馥莉竞争市场 "。

遗产纠纷案期间，有媒体从娃哈哈老员工那里获得消息，杜建英已表露出接手杭州上城区文商旅集团所持娃哈哈集团 46% 国有股份的意向。杜建英参与了早期娃哈哈扩张产线的工作，与政府、员工群体建立了深厚的关系，这是宗馥莉短期内难以攻破的防线。

宗馥莉眼前发生的一幕幕，有时候让人想起《雍正王朝》。

2004 年她回国后从基层做起，2007 年独立运营宏胜集团，雍正早期也是如此韬光养晦。

2021 年，宗馥莉出任集团副董事长兼总经理，走向权力核心。在 2024 年父亲去世后，她正式接任董事长。随即她面临内部挑战，类似于雍正登基后面对的八爷党等既得利益集团。宗馥莉被老员工们与叔伯长辈指责的绩效制度和渠道变革，也与雍正的吏治改革有相似之处。

宗馥莉与雍正的性格也有些相似，都是雷厉风行，骨子里对自己狠，对对手也不手软的人。

宗庆后设计的 " 国资 46%、家族 29.4%、员工持股 24.6%" 的三方制衡结构，虽然在他生前通过个人威望维持了平衡，却给宗馥莉接班后的决策权带来了隐患。

由于历史上的 " 达娃之争 " 遗留问题，" 娃哈哈 " 商标的使用需要全体股东一致同意，此外，职工持股会的股权归属也存在争议，部分退休及离职员工对之前的股权回购协议提出诉讼，这成为实际控制权的一个变量。

宗馥莉推行的现代企业制度改革，如要求员工转签合同、取消 " 干股 "、调整经销商政策等，触及了原有利益格局，引发了部分老员工和经销商的不满与反弹，被认为 " 不讲人情 "。

而家族内部，非婚生子女遗产争夺与家族内部分裂问题同样棘手。这些都给娃哈哈品牌的延续增加了变数。

对娃哈哈来说，这是一次生命攸关的大手术，做得留在牌桌上，做不好就一蹶不振。宗馥莉犹如一把尖刀，挑开了娃哈哈的脓疮。

在重重围困中，宗馥莉选择了一条最艰难的路——建立一个自己能完全掌控的品牌。这种 " 自废武功，另起炉灶 " 的决绝，在商界极为罕见，无疑需要巨大的勇气，也注定异常艰难。

" 娃小宗 " 的暂时折戟，预示着宗馥莉只能借助 " 娃哈哈 " 商标维持宏盛集团的正常运营。未来，宗馥莉的转机或许在许思敏身上，以合规合法的方式渡过监管调查期，才能为宗馥莉的改革打开一条生路。