作者｜局哥

餐观局出品

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星巴克终于学会在中国 " 放手 " 了

11 月初，星巴克宣布与博裕资本成立合资公司，运营中国区零售业务。

图｜来源网络

博裕最多持有 60% 股份，星巴克至少保留 40% 股份，继续负责品牌、知识产权和上游体系。

简单说，未来在中国，博裕负责运营和开店，星巴克负责挂招牌。

这笔交易的估值大约在 40 亿美元，按照星巴克披露的结构计算，中国零售业务整体估值超过 130 亿美元。

对于当下中国餐饮的市场现状，这不是一笔小钱，也不是一次简单的股份并购。

它代表着星巴克把自己最重要的海外市场，交给了一个本地合伙人。

这是星巴克在全球第一次在核心市场放手管理。

此前，哪怕在美国以外的任何一个国家，星巴克始终坚持直营模式或全控股子公司。

但在中国，这家外资咖啡巨头终于承认了一件事：靠美国的方式和思维，似乎很难应对快速扩张的库迪、瑞幸等茶咖新势力。

图｜来源网络

因为过去两年，星巴克在中国的同店销售出现了增长放缓。

2024 财年上半年中国营收同比只涨约 3%，同一时期，瑞幸门店净增超过 8000 家，库迪在县级城市疯狂复制。

星巴克中国虽然开店依然很多、坪效也稳定，但增速掉了，品牌节奏落在了后面。

所以，这笔交易发生的时间点很微妙——既不是亏损期，也不是危机期。

变成了星巴克的主动调整，让自己控股的逻辑，在中国市场变成了 " 让懂市场的人去开拓市场 "。

而对于这笔近千亿人民币的交易，仍有三个问题值得关注。

为什么星巴克愿意放手中国市场？

为什么是博裕资本接手中国业务？

合资之后星巴克中国会有哪些变化？

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为什么星巴克愿意放手中国市场？

星巴克不是第一次调整在华节奏，但这是最彻底的一次。

它愿意让出控制权，背后有几层现实因素：市场环境变了，竞争格局变了，连经营的节奏也变了。

过去几年，中国咖啡市场进入全速增长期。

美团数据显示，2024 年全国现制咖啡门店总数已突破 18 万家，比三年前翻了一倍。

瑞幸、库迪等本土品牌用更轻的门店、更低的价格、更多渠道渗透到县级市场。

而星巴克的平均客单价仍维持在 30 元上下，这在下沉市场是一道天然门槛。

更直接的压力还来自于扩张效率差距。

瑞幸平均开一家门店约 40 平方米、投资回收周期不到一年。

星巴克的单店面积普遍在 100 平方米上下，总部审批、选址、装修流程周期都更长。

当瑞幸一年能新开 8000 家门店时，星巴克中国的净增速度只有它的三分之一。

还有管理半径的问题。

星巴克中国总部在上海，但重大决策仍需美国总部批准。

一个新品从研发到上市，通常要经过数轮测试和授权。

本地团队能动性有限，市场窗口期稍纵即逝。

而茶饮、新式咖啡品牌的节奏是，一周定价、两周上市、一个月复盘。

星巴克太慢了。

放手给本地资本，本质上是一次治理结构调整。

星巴克并没有 " 卖掉中国市场 "，而是承认要在中国持续增长，必须让运营逻辑更贴近市场。

博裕能快速拍板、能在三四线城市迅速布局下沉、能协调行业资源，这是星巴克过去欠缺的能力。

还有一个现实因素，在外资企业中，星巴克中国市场现在的利润率并不算高。

星巴克 2024 财年全球营业利润率为 14.7%，而中国区由于门店密集、租金成本高，净利率长期低于集团平均。总部希望通过引入本地合伙人，在不承担全部运营成本的前提下，继续分享增长红利。

这就是 " 放手 " 的逻辑：不是撤退，而是用更高效的治理方式去参与。

简单来说，星巴克要在中国继续做品牌，但不一定非要事事自己来做。

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为什么是博裕资本接手？

在外界看来，星巴克挑选博裕资本，多少带点突然。

但从资本关系和产业能力来看，这个选择并不意外。

博裕资本成立于 2010 年，是一家总部位于香港、深耕中国大陆的私募基金。

它背后的投资版图覆盖了消费、零售、医药、科技等多个领域，管理资金规模超过 200 亿美元。

和一般纯财务投资不同，博裕以 " 深度参与型投资 " 闻名。

它投的不只是钱，还经常参与到企业的运营体系与组织重建。

过去几年，博裕在中国零售领域的动作很密集。

2023 年，博裕联合中信资本收购了北京 SKP 部分股权，同年入股国内多个区域零售与供应链项目。

它的投资逻辑很明确——寻找在中国市场已有品牌基础、但增长效率被组织结构限制的企业，通过资本与本地化资源，把它们重新拉回增长曲线。

星巴克中国，正好符合这个特征。

品牌足够强、市场地位稳，但扩张速度慢、组织效率需要提高。

这类公司最需要的，不是钱，而是能快速落地的决策系统。

博裕的价值就在这里。

它熟悉中国零售市场的地面逻辑，懂得如何在地方政府、商业地产和供应链之间打通资源，能把开店节奏、选址审批、建店速度全部往前推。

对星巴克来说，这是一种 " 在中国做中国式扩张 " 的补位。

更重要的是，博裕在与跨国品牌合作上经验丰富。

它的基金投资结构中，既有海外机构资金，也有中国本地 LP。

这种 " 内外兼顾 " 的治理结构，能让星巴克在保持国际品牌标准的同时，拥有更多本地决策权。

在这笔合资中，星巴克保留品牌控制与供应链技术，博裕负责执行与扩张。

这是一种非常典型的 " 品牌方 + 运营方 " 分工模式。

前者定标准，后者做速度。

这背后反映出的，是一个更深层的趋势：中国餐饮与零售行业，正在进入资本运营期。

当品牌、渠道、供应链三者都趋于成熟，谁能整合资源、提升效率，谁就能在增量放缓的市场里继续做大。

星巴克找博裕，不是偶然。它找的不是接盘者，而是合作者——一个能帮它在中国市场重新提速的人。

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合资之后，星巴克中国可能有哪些变化？

这次合资，意味着星巴克中国的 " 第二阶段 " 开始了。

接下来最值得观察的，不是谁持股多少，而是经营逻辑怎么变。

第一，门店节奏会变。

星巴克的门店扩张速度长期被总部节奏限制。

2024 财年星巴克中国净增门店约 700 家，而瑞幸同期新增超 8000 家。

合资后，由博裕主导的运营团队拥有更大拍板权，意味着门店开设的速度和密度都会提升，尤其是三四线城市与县域市场。这部分过去是星巴克最薄弱的区域。

它的客群认知清晰、品牌接受度高，但供给密度远低于需求。

未来，这里会成为星巴克新的增长带。

第二，产品结构会变。

星巴克中国的产品研发过去高度依赖总部授权流程，新品周期往往超过半年。

合资后，决策层级减少，本地团队可能获得更高产品自主权。

中国消费者的口味早已不再只喝拿铁，茶咖融合、糯米、豆乳、芝士顶这些元素，正在成为中国咖啡的本地语言。

星巴克要留在舞台中央，就必须重新学会说 " 中国话 "。

第三，供应链会变。

星巴克在江苏昆山的烘焙工厂与咖啡创新产业园已经投入使用。

这次合资后，星巴克的供应链体系大概率会继续本地化。

原料采购、冷链配送、物流网络的优化，都会更贴近博裕现有的本地合作体系。

供应链越贴地，成本越可控，门店越能跑得快。

第四，品牌与定价逻辑也会变。

星巴克在过去二十年靠 " 空间体验 " 和 " 第三空间 " 概念做品牌，

但新消费者更关注价格与方便。

2025 年年初，星巴克已在中国进行小范围降价测试，部分饮品单价下降 3 – 5 元，并增加了小杯冷萃与即饮渠道产品。

这种变化，会在合资结构下继续深化：" 贵一点 " 不再是星巴克的护城河。

而合资带来的，也不只是速度。它更像一次组织试验——星巴克能不能在本地化与品牌一致性之间找到新的平衡点。

标准化的管理体系和灵活的本地操作，过去是矛盾的，现在必须共存。

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结语

在中国餐饮市场，这类 " 品牌控股 + 本地运营 " 的结构并不新。

麦当劳在 2017 年就把中国业务出售给中信和凯雷，此后五年门店数量翻倍。

星巴克这次走的，正是那条路径的延伸。

只是不同的是，咖啡市场比快餐更碎片化、竞争更快，它需要的不是更多门店，而是更快反应。

这笔交易之后，星巴克不再是那个高高在上的外资品牌。

它变成一个正在重新学习中国市场的企业。

而中国市场，也在通过这场合作，教星巴克如何在这片土地上继续做生意。

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