导读   

作者 | 田涛

摘录自 |《在悖论中前行》

无论是华为还是 IBM，又或是世界范围内的每一家曾经伟大和现在依然伟大的公司，它们都患有同一种病：大企业病。在某些方面步入管理学家詹姆斯 · 马奇所定义的 " 有组织的无序 "：在某些部门和某些管理者那里，方向感趋于模糊，逐渐偏离 " 以客户为中心 " 的价值观；流程依赖导致人的主动性与创造能力被抑制、被弱化；制度创造制度，流程创造流程；流程繁琐化，制度目的化；干部晋升机制奖励那些循规蹈矩的 " 流程派 "，拥有 " 破框思维 " 的基层员工和中基层主管常常被逆淘汰，流程从 " 第一生产力 " 部分扭曲成 " 奴隶的鞭子 "；确定一个流程，解决了一个问题，又会冒出一堆问题；接着又确定一组流程，解决了一组问题，整个系统又可能出问题；接着又建立更系统化的流程。解决一个问题会带来很多次生问题；打补丁，打更多的补丁，任何制度与流程最后都变成了缝缝䃼补的 " 百衲衣 "；过于严密和复杂的制度与流程系统，往往难以承受意外经营事件、非经营事件的冲击……

组织中的绝大多数问题是规模与历史造成的。历史代表着时间，时间可以让完美理想变得貌似可能，但时间也是完美追求的粉碎器。规模代表着空间，足够宽阔的空间可以让组织变得貌似坚不可摧，但空间也是侵害强大肌体的病原体。

历史与规模、时间与空间的交错结构，衍生出任何组织都无可避免的诸多病症：组织黑洞——腐化、山头与懈怠；流程目的化与流程的过度供给，带来内部交易成本上升，空耗成本显著增加；产品、人力等定价权错位配置，最贴近市场、贴近客户的管理者却普遍责任重而有职缺权；交错重叠的机构与流程使得每一位管理者，包括企业家自身，经常陷入一种权力虚化与权力失能状态……如此种种，都显现出组织的老化趋向。

老化是一种个体现象，也是一个群体现象，还是一个组织现象。成熟组织伴随着三类情形：创始人的老化、高层领导族群的老化、组织机制的老化。这里的 " 老化 " 不仅是指生理年龄的老化，更主要是指观念的老化、固化。而步入高层领导圈的管理者们，他们多数是在同一种组织文化、制度、氛围中成长起来的，因此在其 " 基因 " 层面便构成了 " 族群性 "。族群是组织命运演化的必然产物，也是构建组织命运共同体的前提，但族群也会出现老化，甚至更容易老化。组织是稳定性偏好的产物，" 组织机制 " 在很大程度上既是追求稳定性的产物，也是保障组织稳定性的必要条件。但当追求稳定成为组织的单一偏好或主要偏好时，组织就会丧失进取性，丧失创新能力和激情。

组织老化根因在于组织历史所滋生的惰性，组织惰性既取决于长期演化而形成的偏向于稳定的组织结构，也取决于那些在长期的内外部竞争风暴中成长起来的组织成员的变化或异化。他们中一些人由于生理、心理状态变得过于成熟，从而活力降低。一些人在拥有足够的既得利益后变得守成封闭，拒绝变革；一些人在几十年的奋斗打拼之后变得厌倦奋斗，从而懈怠；还有一些人在奋斗的 " 意义感 " 减弱后，却留恋既得地位和利益，从而变得既抵制变革又消极无为。还有，长期占据组织角色的人常常具有官僚主义特质，更关注手段而非目的，或者抵制变革，或通过结盟抵制变革。

优秀的组织之所以优秀，首先因为它是一个责任共同体和命运共同体。但这个命运共同体是会导向拒变求稳，还是导向创新求变，始终是一个巨大的组织悖论。组织随着 " 年龄 " 的增长而变得有章有法，从低规则、低秩序的混沌形态迈入规则与秩序并存的 " 蜘蛛网 "，从资源匮乏期步入拥有巨大的存量利益（包括财富、权力、品牌等）与资源丰饶期，从幼稚走向成熟。这是组织的黄金时代，也是组织从繁荣走向衰败的分水岭。江山是打下来的，江山是守不住的，守江山的唯一选择是创新求变，创新求变是把石头推向山顶，就像西西弗斯那样，怀揣使命，坚韧不拔，永远向上向前。

卓越的组织之所以卓越，是因为它既是一个从上到下的责任共同体，也是一个利益相关人的命运共同体，更是一个核心精英群体所共同坚守的使命共同体。

如果缺失了一群人的使命追求，命运共同体很可能滑向对存量利益的过度维护与捍卫，以守成抵御变化。同样，如果缺失了使命共同体的牵引力，责任共同体也会走向瓦解，走向责权利的结构性失衡。

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