前一阵子，春秋航空 " 招空嫂 " 的消息，引起大家对这家低调的民营航空公司的关注，但大部分关注，仅仅是出于一些八卦心态，而没有关注商业和战略问题。

今天我们就从商业角度，聊聊春秋航空为代表的廉航模式。

先给大家说个数据，这家不起眼的航空公司，过去五年（2020 年～2024 年），一直是中国航空业利润之王。

虽然今年的财报（如下图，单位为亿），春秋航空利润排名第二，但也是很了不起，因为春秋航空的营收总额与国航、南航、东航相比，只有他们大概 1/8。

廉航为什么很赚钱？这有点反常识。

为什么其他航司不去学廉航呢？这也很奇怪。

这一切，还要从航空业发达的美国开始讲。

1938 年，美国国会通过了《民用航空法》，成立民航委员会（Civil Aeronautics Board， CAB），作为专门管理民航经济事务的机构，其核心职责包括：

严格限制新企业进入：CAB 对新航空公司的设立申请拥有绝对审批权，要求企业提供详细的运营计划、财务资质及航线可行性报告，且审批过程极为严格。

控制航线与票价：CAB 垄断了航线分配权（如重要干线的经营权）和票价制定权，确保既有航空公司获得稳定的市场份额和利润空间。

禁止企业合并：限制航空公司之间的合并与收购，防止市场集中度过高（但实际上，CAB 后来允许部分政策性兼并重组，以强化大航空公司的竞争力）。

1938～1978 年间，有 80 家航空公司申请进入航空业，但没有一个干线执照得到批准。在长达 40 年的时间里，美国干线航空市场完全被泛美、环球、美国航空等少数几家老牌航空公司垄断，新企业无法参与竞争。

当然，美国政府也知道航空公司垄断市场会造成缺少竞争的局面，所以在持续数十年的管制时代，机票价格与航线分配都要受到政府调控。

当时的几家航空公司之间的竞争也无法完全展开，因为票价和航线是受管控的，所以竞争基本上都是围绕公司形象、机上餐饮以及个性化服务等细枝末节做文章。

在航空业，衡量航空公司价值产出的标准单位是有效座位里程（ASM），也用于运力比较。一个乘客购买了机票，他在飞机上每飞行一英里创造的价值就是一个有效座位里程。如果一个航线是 1000 英里，飞机座位 300 个，那么这个飞机飞一次的运力指数就是 30 万（单位为座英里）。

航空公司每个有效座位里程的运营成本与航线长短成反比，因为飞行有很多固定成本，包括飞机的维护费、折旧费、清洗费以及机上餐饮费，有些机组人员费用也是固定的，与航线长短无关。包括交给机场的泊机费用等。

因此，航线越长，每个有效座位里程分摊的固定费用越少，航空公司的单位运营成本就越少。从洛杉矶到菲尼克斯，飞行距离是 367 英里，每个 ASM 的成本大概是 0.22 美元；从洛杉矶到底特律，飞行距离是 2000 英里，每个 ASM 的飞行成本仅有 0.09 美元。

这期间，美国国会希望增加前往小城市的航班，所以 CAB 给短途航线设定了低于运营成本的机票价格，并强令航空公司飞短途航线。短途航线造成的损失由长途航线的利润来弥补，因为 CAB 给长途航线设定了高出运营成本的机票价格。

所以，在 1978 年之前，每个航空公司都知道飞长途赚钱。

不过，1978 年之后，航空业的准入放开了。

春秋是典型的 " 廉航 " 模式，这种战略模型在航空业最早由美国西南航空奠定。

美国西南航空成立于 1971 年（开始运营时间），总部位于美国得克萨斯州达拉斯。

1978 年航空业管制放开，几乎所有航空公司都认为，长途飞行是赚钱的，有利润的，这是过去 40 年来形成的固有认知。所以，他们都选择主流机场之间的长途航线。

而西南航空则意识到，过去短途飞行不赚钱，是因为 CAB 强制规定了航线和价格。今天大航空公司纷纷进入长途航线，这套赛道过于拥挤了。

战略专家鲁梅尔特当时就参与了大陆航空的战略咨询，他认为：

航空业管制放松后，机票价格与运营成本之间的联系必将更加密切。短途航线的机票价格和利润空间将会上涨，而长途航线的机票价格和利润空间将会下降。

这种情况也就意味着，航空公司要想赢利，只有通过两个途径：

第一，建立低成本运营结构；

第二，巧妙地利用竞争空间有限的短途航线。

这种观点与航空业管制放松之后出现的主流观点截然相反。长途航线向来都是有钱可赚的航线。当时，联合航空公司（United Airlines）首席执行官迪克 · 费里斯还向华尔街的分析人士高调表示，他的战略是取消短途航线，集中精力搞有利可图的长途航线。他推动联合航空公司斥资 30 亿美元打造新的长途飞行机队，建立以芝加哥为中心的航线结构。

布兰尼夫国际航空公司（BraniffInternational）为了应对新形势的要求，也忙不迭地推出了新的长途航线。这也说明，长途航线将是竞争激烈的领域。

但对鲁梅尔特的建议，大陆航空公司执行委员会高层领导反馈的意见是：" 你搞错了。我们已经建立了一个规划模型，知道东海岸与西海岸之间航线的机票价格肯定会涨，绝不会跌。问题是我们应该采购哪一种飞机，是波音、空客还是道格拉斯飞机呢？"

1979～1983 年，美国主要的航空公司依然实行老一套做法。而西南航空选择了短途航线来经营。

1981 年，美国联合航空公司、美利坚航空公司和东方航空公司总共亏损 2.4 亿美元，而那些飞短途航线的航空公司都赢利了，比如达美航空公司、边疆航空公司和全美航空公司（US Airways）等。在之后的 20 年间，只有西南航空公司一直在赢利。

1984～1985 年，长途航线的机票价格下降了 27%，短途航线的机票价格上升了 40%。

但并不是说，你叫廉价航空，就可以盈利。

本质上，西南航空的成功是基于两个战略选择。

一个是，它选择了一个相对竞争没那么激烈的生态位，也就是经营短途航线。这就像，虽然草原地上的草更容易吃到，但是斑马，羚羊，角马，野牛都在争夺这片草地，所以长颈鹿占据了另一个生态位，就是吃树上的叶子。

但是吃到树上的叶子其实并不容易，因为你要加长你的身高和脖子。当脖子加长，它的身高就太高了，血压需要达到 280 毫米汞柱才能给脑部供血，普通心脏无法提供这么高的血压。长颈鹿发展出了一套维持这么高血压的系统，包括心脏的泵血能力，以及头部血压的调节能力。

长颈鹿通过颈静脉瓣膜系统和血管弹性调节，使头部血压保持在安全范围。长颈鹿颈静脉内有三排瓣膜，与坚韧皮肤形成 " 生理止血带 "，防止低头时血液回流堆积（如饮水时，头部下降 6 米，瓣膜关闭阻止血液涌向头部）。

它颈动脉和颈静脉的弹性纤维能缓冲血压波动，低头时颈静脉膨胀储存血液，抬头时释放血液回心脏，才能维持头部血压稳定。

西南航空，其实就是这样的长颈鹿，它围绕着低价，展开了一系列的独特的经营活动。

我们举几个例子。

1、只采用波音 737 机型，这带来了批量采购成本的降低，以及维修和培训成本的降低。

2、有限的机上服务，不提供餐饮。不提供餐饮，不仅仅带来餐饮成本的节省，其实还节省了空姐费用。而且，没有餐饮，可以减少冰箱，烤箱，垃圾桶等设备，这样就可以挤出空间，设置为乘客座位，这就提高了它的 ASM。

一个参考：东方航空 2024 年航空餐饮服务（含餐食及供应品）的成本为 42.27 亿元人民币。

3、不值机。西南航空是自由选座的，这不仅节省了值机人员的成本，还可以让乘客先到先得，提高了登机速度，这就节省了在机场的泊机时间。（去年西南航空考虑改变这个策略，可以值机选座，但是要付费选更好的座位）

4、非主流机场的排队时间比较短，油耗也低，泊机费用低。

5、尽量避免机票代理，而是自己销售机票，因为他们机票足够便宜。这就节省了代理佣金。

6、采用员工持股，减少工会的干扰。

虽然春秋航空对标的是美国西南航空，但是这位中国学徒也走出了一些中国特色。主要措施都是为了降本和增效。

比如，行李收费。而西南航空的行李是免费的。比如，在机上兜售航空餐和各色商品。

春秋航空的航线，并不是短途，而是非主流。

比如春秋航空的经典航线包括，石家庄——西宁，只要 200 多块。

但春秋航空绝不是只有低价，在热门航线的热门季节，它会提高票价，它的经营策略灵活多变，都是为了增收。

比如每年冬季，春秋航空会开通飞往三亚的航班，而票价毫无竞争优势，但因为航线紧张，所以，乘客照样会选择它。

春秋航空，是更精明的生意人。

它的利润率，客座率，飞机利用率都是业内最高，而单客公里成本又是业内最低。

春秋航空的单位成本（即每客公里成本）比三大航低 30%～40%（2024 年春秋航空单位成本 0.316 元，国航 0.5338 元、东航 0.512 元、南航 0.48 元）。

春秋的客座率，2024 年为 91.84%，而国航为 83.20%、东航 87.57%、南航 86.30%。

春秋的飞机日均飞行时间超过 11 小时（行业均值约 9 小时）。

春秋航空的燃油成本也很低，这主要来自几个方面：

1、通过机队迭代，从硬件层面降低燃油消耗。

2024 年，引进 11 架空客 A320neo 飞机，较传统 A320 系列燃油效率提升约 15%。

2、春秋自主研发的飞行管理系统，模拟飞行数据计算标准耗油量，在安全前提下优化飞行高度（高空空气稀薄、阻力小，减少油耗）、定期清洁发动机（提高燃油效率），并对飞行员提供节油奖励，推动了燃油消耗持续下降。

3、优先选择起降费较低的二线机场（如石家庄、上海浦东），避开高成本枢纽机场，不仅降低了起降成本，且二级机场空域更通畅，减少了起飞前的等待时间，间接降低了燃油消耗。

4、2024 年引进 31 辆新能源车，用于机场地面保障，减少了地面车辆的燃油消耗，间接支持了整体燃油效率的提升。

当然春秋航空的经营活动还不止这些，不再罗列。

最后我想说的是，很多业务，看起来很高大上，但除了战略上的设计之外，其实就是靠一点点的经营动作把业务拱上去，把成本降下来的。

我每年飞行几万公里，对各个航司的经营还是很有体会的。

海航，经营上是很有效率的，这也让它今年成为利润第一。

我经常看到海航的员工在值机柜台推销他们的登机口升舱服务，能多赚几百块，就多赚几百块啊。

而两年前我在某大航司的机上，问能不能升舱到商务舱，空姐跟我说，不能，因为公司还没有开通这个经营项目。

这就形成了鲜明的对比。