以下文章来源于华营管理私塾 ，作者华营

年度经营计划存在的典型问题

很多企业在做年度经营计划时常常出现如下问题：

1、没有对准战略

很多公司的年度经营计划的典型问题就是没有对准战略。年度经营计划是由年度经营指标驱动的，比如定了年度销售任务、利润指标、回款指标等，但没人抓公司面向未来的发展，没有为未来的增长做土地肥力工作，就可能导致后面几年增长乏力的问题，如果后面大环境不好、竞争加剧或市场客户需求转移，企业就应付不了了。

2、缺乏业务协同

战略规划往往是高层驱动的，但经营需要向下授权，要让每个经营细胞具有活力，组织能够支持力出一孔形成合力。但很多企业没有用业务逻辑协同各个功能部门，大家还是各定各的目标，各做各的预算，组织定位、职责、内部的机制存在问题，难以用有限的资源实现更高的增长与利润，一般是高层着急，下面还是按部就班。

3、难以执行落地

好不容易有了年度经营计划，但难以按照当初的计划落地，人力资源、财经等管控体系和经营计划脱节。财经与人力资源就像管理业务的两个大坝，但是业务的水却不流通，年底目标完不成，也只是在结束后做个结果统计。

解决这些问题需要提升能力，主要是规划能力，当然能力在企业中发育也需要过程，不能一蹴而就，一般企业规划能力成长分为以下阶段：

第一阶段：部门工作计划阶段。各职能领域或产品线自己做工作计划，各自为战，无法面向一个商业目标力出一孔。比如产品研发计划和销售计划对不上、库存太多导致资源浪费，或计划不准、货不够卖。

第二阶段：BP（年度经营计划）阶段。围绕着一个商业目标或机会对齐各个部门的计划，部门之间可以协同作战对准一个城墙口冲锋，当然这需要很多机制和能力支撑。

第三阶段：SP（战略规划）阶段。公司要具备做战略规划的能力，因为 SP 是 BP 的目标来源，BP 目标不能总是拍脑袋制定，所以公司要有能力制定 SP，需要有战略思维。

第四阶段：SP 与 BP 协同阶段。和上一阶段不同的是，上一阶段可能没有考虑 BP 的实现问题，比如资源、能力是否匹配到每一年能完成目标，因为 SP 的基本逻辑是以机会定目标，分解到每年可能资源与能力完不成目标，这时 BP 实现就比较难。

第五阶段：打胜仗阶段。SP 可以很好地驱动 BP 年年打胜仗，形成核心能力，完成更高的目标。

年度经营计划到底要怎么做呢？

年度经营计划制定与执行的逻辑

先制定战略规划，形成战略目标后再进行战略解码，生成 3-5 年的战略举措及关键任务，并定义衡量指标。

举个例子：某公司战略规划确定了企业未来要做行业 TOP3，五年完成 500 亿，第一年完成 200 亿，那么年度经营计划第一步就是把握并落实机会，拆解每个部门的具体目标及增长路径，把可能性变成可行性，有了订货目标后，加上成本费用就能形成经营目标。

第二步就是解码目标形成年度重点工作，让各级主官承担起关键点，主官不是主管，不是管人，而是指挥人承担责任，也要做具体任务。

下一步是资源配置，要跟得上战略目标，避免平均分，导致资源分散。年度经营计划做好后各级主官就要给公司述职，讲清明年的仗怎么打，公司同意后签个人 PBC/KPI 做绩效承诺，年底按这个算绩效，然后开干，形成闭环。

进入到每月的经营管理，本质上是一个管控体系，保障年底实现目标，让火车不快不慢地准点到。

通过月度 / 季度经营分析会总结绩效，看实际完成，然后做年底完成预测，对两者间的差距做前置性调控，机会不够找机会，策略不对调策略，资源不匹配调资源，通过快速调整保障目标实现。关键任务、土地肥力则通过经营办公会议（ST 会议）管控。

年度经营计划制定的步骤

首先对上一年度的工作进行总结，尤其是通过差距分析做改进。再通过市场洞察找机会，找到的机会要能够支持目标达成。

很多公司下面的人反馈，年初的目标是领导拍脑袋拍出来的，现实中实现不了，但是如果拍脑袋想出来的是有逻辑的合理的，那就有实现的可能性，不能完全说是错的。问题在于自下而上的项目没找够，商机没找够，就在老客户盘子里没有增量，所以年底完不成目标。

然后通过制定清晰的策略和措施完成目标，并做好预算及制定人力资源计划，最后是求助。

如何做好年度经营计划？首先得明白谁去做 BP，作战机制和军队一样，就是战区主战、军种主建，在这个组织结构里面模拟出这几个利润中心。

在矩阵型组织的功能领域，比如研发、营销、生产制造；横向的作战单元，比如 A 产品线以研发 A 产品为核心，虚线管理 A 产品后面的营销、生产制造、工程、售后服务，端到端对 A 产品负责，是利润中心。

另外一个是围绕客户群的利润中心，包括各个 BG。BG 是面向一类客户群的 marketing（营销）、sales（销售）和 service（服务）的组织。

还有一个区域，负责区域里面的所有产品、客户群，因此也是一个利润中心，对利润和营收负责。

产品线、客户群、区域称为战区，做 BP 要对自己负责领域的经营结果负责，要把领域所有的经营要素协同起来，实现力出一孔。

产品线 BP 是 BP 里面的头，因为在市场里面打胜仗，核心还得靠产品，产品竞争力 + 好的策略，就能打胜仗。

客户群是 BP 的腰，要理解头的策略和要求，然后使用腰部力量指挥手脚协同全身。

区域 BP 是 BP 的手脚，也是最后的执行环节，靠他们打单收款变成利润，真正落地头和腰的所有思路，这是三类战区 BP。

还有一类不是严格意义上的 BP，因为 BP 要承担经营结果责任，属于全局思维。各个功能领域也要做年度经营计划，比如产品规划、技术规划、营销计划、交付计划、售后计划、生产计划等，属于军种计划，需要与战区配合，才能完成经营目标。

责任还在战区头上，所以战区 BP 要驱动军种提供资源和能力，作战的指挥权在战区，而不是军种。

产品线 BP 怎么做？

产品线是基于研发成立的，赋予产品线的研发组织管理产品领域端到端的经营结果，但不直线管理后端，比如营销、制造等各个环节，而是通过虚线管理的矩阵型组织。

那产品线如何对结果负责呢？答案就是让自己的产品具备竞争力。产品线既要规划如何打赢老产品这场仗，又要思考如何完成新产品的上市及业绩指标，还要考虑开发过程中产品的品牌建立及营销工作，以保障上市后的市场份额。

竞争力是一个动态概念，要把客户需求、我们自己的产品、竞品放在一起判断竞争力的高低。拿老产品来说，由于客户需求改变，之前放在首位的产品质量或性能，可能会由于客户预算的降低而改变产品价格。

如果客户需求没有改变，但友商推出在质量与性能上更优的新产品，我们的竞争力也会改变。

评估完产品竞争力后就要定义总体策略。比如产品竞争力弱，并不一定要放弃这个市场，还要结合我们对这个市场的战略定位思考。

如果公司战略要求必须打赢市场、占领市场份额，那么再难也要打。如果公司战略要求在这个市场不需要高份额而是高利润，那么宁可丢失些市场，也要保证利润。

产品线制定总体策略要用长板赢得市场。比如客户需求的某项指标我们做的非常好，友商又做不好，我们就要靠这个指标技术赢取市场。

当然从产品线的角度来讲，也必须补齐短板。短板是一个门槛，如果达不到标准，即使长板再长，客户也不需要。但仅靠弥补短板，无法打赢市场。

要想清楚这两招总体策略，基于对以往的复盘，从成功中总结客户选择或不选择我们的原因，用长板补短板。

然后根据整体策略，制定产品、价格、营销、品牌、渠道、质量、成本、交付、服务等策略。

在不同领域，不同竞争力的产品策略是什么呢？要抓住主要矛盾。

在老领域中，竞争力强的产品要乘胜追击，突破高价值客户，这就要从产品线的角度分析这些大客户的需求，以提升产品竞争力。

此外，还要不断提升市场份额，用针对性的竞争策略，抢夺弱势对手的份额。比如瞄准对手的产品卖点、定价、目标客户等。

在新领域中，竞争力强的产品不能被动等待客户投资新领域，产品线应该思考如何孵化这个市场，如何做好品牌工作，占领客户心智。通过论坛、发布会等活动，让客户觉得我们的品牌是行业第一。

虽然现在不一定买，但买的时候一定会找到我们。先做到品牌领先，再做到市场份额领先。

在新领域中，竞争力较弱的产品首先要思考活下来的问题，需要切入市场形成正的经济效益。

在老领域中，竞争力不强的产品可能利润很低。通常区域或销售会要求降价，但这未必是个好策略。因为降价吸引的都是价格敏感型客户，他们本身的购买能力就比较弱，我们和客户的链接就比较弱，抓不住客户需求，因此对产品的驱动就更弱。

所以说，只靠降价的策略是一剂毒药。产品线要思考的是如何提升产品竞争力，搞清楚客户需求，先收缩聚焦到细分市场，通过持续作战提升能力。

举个例子，标杆企业早年在手机市场上竞争力偏弱，于是通过差异化打法，在细分领域，比如针对商务人群、年轻人群、女性人群做了很多款式，推出差异化竞争策略，通过逐步占领细分领域市场成长起来。

如果只是用降价策略，企业就不会有所创新。所以说 BP 胜利的源头在 SP 和产品规划上面。

客户群 / 区域 BP 怎么做？

针对 TOB 企业，我们根据市场份额的大小把战场分为五类。

第一阶段是生存阶段，最核心的问题是活下来。在这一阶段，企业有产品，但是市场占有率很低，也没有品牌效应，处于边缘供应商的地位。

第二阶段是混战阶段，已经占领了一些市场处于第三梯队，核心问题是如何站住阵脚进入第二梯队。

第三阶段是增长阶段，重点是如何突破大客户。在这一阶段，企业已经处于第二梯队，是七八个企业的供应商。这时要想进入第一梯队，就要拿下大客户。

因为大客户的投资额高，因此对供应商的要求对应也会提高，对供应商的定位和品牌存在固有印象很难改变。

第四阶段是超越阶段，处于第一梯队的四、五名的位置，要想成为行业第一，必须要和大客户形成战略合作伙伴关系。仅延续以往的营销行为是不可能做到份额第一的。当客户给到供应商 40% 甚至 60% 份额后，我们要去匹配这家客户的战略，共担风险，或者联合创新商业模式，联合规划等。

第五阶段是从市场第一到行业领先，把竞争对手与自己的差距拉大。举个例子，某家 TOB 企业已经成长到第二梯队，此时客户选择就是非常重要的策略。

通常，我们的能力会匹配客户需求的企业，并能支撑大部分销售额客户，成为这些腰部客户的第一供应商，占据该客户较高的市场份额。在这个阶段，企业的品牌及客户关系不是很强。这时，针对腰部客户需求的差异化产品可能是拿下客户的抓手。

如果差异化效果不明显，则只能靠价格优势。我们需要梳理清楚价格策略，拿下腰部客户，以支撑销售额增长。

同时我们还要思考进入大客户供应商的名单。作为大客户的第二或第三供应商，甚至替补供应商，这个过程可能会牺牲一些利润。因此需要做好客户关系，以得到他们对于产品、技术、服务等的认可。

关于营销工作，有如下几个方法：

第一，通过测试产品或技术质量，得到客户认可，以破局品牌问题。

第二，通过实验局或样板点的设置，使客户进一步认可选择我们。

第三，让客户参观我们的公司，以提升品牌知名度。我们需要先通过诚信、负责等品质，得到客户的认同。然后邀请客户参观公司，当客户有直观感受后，觉得公司有一定的产品或技术实力，才会愿意尝试使用产品，产品使用过程良好，最终才会促成交。

第四，与大品牌合资、借力。借助大品牌的力量，占领市场份额。

第五，面对主流竞争对手，避免过早地与行业领先对手去正面竞争，否则可能会出现竞争对手宁愿牺牲利润，也要把我们打死的情况。最好的办法是用蚕食的方式，通过价格优势，先占领一点份额，然后逐步成长。

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