导读   

作者 | 白刚  

原创出品 | 管理智慧

在当前同质化竞争加剧、增长乏力的市场环境中，许多企业陷入 " 价格战 " 与 " 效率内卷 " 的困境。本文研究指出需要对曾引领工业时代的 " 效率优先 " 范式进行反思，未来的出路在于转向 " 创新驱动 " 的一体化协同，这正是苹果等企业给出的现实启示。

创新至上而非效率优先：从专业化到一体化的发展趋势

简单回顾一下在移动互联时代兴起的新技术企业并购浪潮：谷歌收购摩托罗拉、微软收购 NOKIA、华为提出 " 云 - 管 - 端 " 战略、苹果效仿索尼的产业一体化布局等，把顾客体验的最关键环节一体化的趋势明显；以及，因丰田汽车质量事故而引发的磨合型和模块型两种生产方式的讨论……这些事件从表象上看起来，风马牛不相及，但在底层上却反映了共同的理念：商业领域的者已先行者经在改变经营理念，从追求效率转而去追求创新。

工业化的发展，是遵循亚当 · 斯密的分工理论而开始的，即：进行专业化的分工，通过专业人做专业事、低成本的人做低附加值的事等最基本的方式，从而获得生产效率，使财富或价值得以被更大规模地创造出来。这个规律一直在主导着商业社会的发展。而且，在全球化和信息化的推动下，分工不断在更大范围内展开并深化。

分工的原始推动力是企业对效率的追求。在工业化早期，整个社会处在供不应求的状态，提高效率、进而提高供应能力是商业竞争的成功关键。但对效率的极端追求，使商业社会不断地被分工，变成了专业化、模块化和组装化。这个过程，一方面极大地提高了生产效率，另一方面专业分工之间的鸿沟也越来越大，创新、尤其是突破性创新被扼杀。这在新经济领域更为明显。新经济领域更需要突破式的颠覆性创新，而不是渐进式的改良，否则难以成功。而颠覆性创新只能产生在跨专业的协同工作中，即所谓 " 协同创新 "。企业必须打破专业化壁垒，打破 " 模块 - 组装 " 的组织方式，打破效率至上的思维理念，进行一体化的组织方式，才可能产生颠覆性创新。哈佛教授克里斯坦森早已研究了这个问题。

包政教授在近年的研究中，给出了更底层的解释。他提出：产业社会有两种组织方式，一种是市场交易，一种是管理协调。在追求效率的理念下，企业都是采用市场交易的方式，以价格为主要手段，持而久之，大家都是以短期经济利润来建立彼此之间的联系，不可能在更长周期、更高愿景上产生协同。而管理协调就不是以价格为手段，而是要形成 " 共同的目标 " 与 " 合作的意愿 "。如果企业要追求创新，必须在不同专业或领域之间进行管理协同，不仅在企业内部，甚至在整条产业价值链上都需要用管理协调的方式进行组织化协同。

一言以蔽之，只有一体化才能进行跨专业的协同工作，才能产生颠覆性创新。而在当下的商业社会，已经进入了过剩阶段，高效率生产出来的同质化产品的数量，远远超过市场需求。只有创新才能生存，只有颠覆性创新才能成功。苹果的成功就源于打破软件、硬件和内容之间的鸿沟，实行一体化创新的结果。

创新必须围绕顾客体验：从封闭式一体化到开放式一体化的发展趋势

创新不是一些专家鼓吹的理念，而是已经成为了商业社会的生存法则。因为竞争的根本是吸引顾客，而顾客的的偏好取决于体验。当下的社会，快速多变，顾客的忠诚度明显下降，尤其是新生代，他们是勇于打破陈规旧习的一代，他们更喜欢能够不断自我革命、带来更优体验的企业。

所以，创新已经是企业的基本生存法则，而不是锦上添花之事。对创新的追求，必然催生一体化的组织方式。这是苹果的成功法则。通过一体化，苹果构建了一个围绕顾客移动互联生活方式的整体解决方案。首先是软硬件一体化的终端设备，围绕着顾客生活方式的系列化，各个产品之间有强烈的互补性，ipod、iphone、ipad、imac、以及大屏幕，再用 icloud 把这些终端产品全都串起来，使得终端和终端设备之间，能非常方便的进行信息共享。然后是应用软件平台，以及在云端的内容整合。苹果不断的围绕顾客体验去创新，不断追求更符合人性、更符合人的审美和自然生理特点，以产生更好的顾客体验。

一体化有两种组织方式：封闭式一体化和开放式一体化。

苹果采用封闭式一体化。软件、硬件都是自成体系的，不和其他体系兼容。其优势是，顾客体验更容易去管理，顾客的粘性更强，顾客转换的成本更高，企业内部的执行力也更高，更容易产生极致化的顾客体验。其劣势是顾客体验会呈现两个极端，某方面极致新颖而导致极致喜欢，某方面极致不方便而导致极致厌恶，同时会增加潜在顾客的进入障碍，容易让这类顾客敬而远之。

谷歌是开放式一体化。谷歌具有天生的开放文化，更可能选择开放式一体化方式。没有兼容上的障碍，方便顾客直接切换入谷歌体系，也方便整合更多产业链的加盟者，能够满足更多细分市场的需求，能够对顾客需求的变化快速反应。但开放式体系会出现失控，比如垃圾软件的泛滥等，这最终会导致顾客体验的逆转。

封闭式或开放式各有利弊。但在现在这个开放的世界，过度封闭的体系会导致顾客的反感。所以，即便像苹果这样的极致主义者，也在提高开放度。例如，ipod 最初连插孔都是无法兼容的，现在已经不是。

因此，封闭和开放二者融合，达到一个合理的平衡，是未来的趋势。

而平衡点必然是以顾客体验的最优化为原则——凡是关乎顾客体验的，更多会是在封闭式一体化的体系内，其他的则会进入开放体系。

只为一部分顾客做终身服务：从经营产品到经营顾客的发展趋势

当顾客体验成为竞争要害的时候，对顾客生活方式进行全面覆盖，就会成为领先企业的优先选择。企业不再试图把一类产品卖给全世界的顾客，而是围绕着一部分顾客做全系列的服务。

这是两种截然不同的理念。

在价格竞争为主的时代，企业以经营产品为中心，追求效率至上。比如像诺基亚，就是围绕着手机发展产品系列，以满足不同细分市场的顾客需求，形成了 " 产品 - 细分市场 " 一一配称的模式。

但在以顾客体验竞争为主的时代，企业必须以经营顾客为中心，追求创新至上。像苹果，只针对一个细分市场的顾客发展全系列的产品，试图覆盖这部分顾客的生活方式的方方面面。

在市场的转折过程中，诺基亚败于理念的落伍，而微软收购诺基亚，从根本上讲，就是为了更好的经营顾客，管理与顾客体验相关的关键环节，这是对苹果、谷歌理念的肯定。其实在收购诺基亚之前，微软已经在逐步走向一体化了。Surface 这个产品就体现了这种思维。微软在试图做工作和生活的一体化，即 Pad 和 PC 的一体化。

显然，微软承认了苹果和谷歌的正确性：企业必须以经营顾客为中心，其成败的关键就在于是否具有卓越的顾客体验。那就只能采取一体化的经营方式，以管理协调的方式来推动持续的协同创新，不断顺应顾客的生活方式来提升顾客体验。只有如此，企业才能走向持续成功。

所以，苹果绝对不会再走回头路，按照产品系列化的方式，试图去开发低端的 iphone 或 ipad，而只会是围绕现在定位的这个群体去做全生活方式的覆盖。越来越多的企业看到这一点，比如乐视、百度、小米、华为，甚至海尔等等。

做到这一点就足够了。在这个时代，你不能再去试图取悦每一个顾客，而是要去彻底取悦哪怕一个顾客。所以雷军说，我只要有 100 万的忠诚顾客就够了。简单想一想，100 万顾客，只要每个顾客每年愿意在你身上花费 1 万元，你就会是一个年销售额 100 亿的企业，而且可以持续。

经营顾客是通向未来的道路。这已经不是勇敢者的尝试，而是显然的、甚至是唯一的正确道路。大家都在往这个路上走，就看谁能做到了，其挑战不在于理念，而在于企业文化。这个领域，顾客体验最终体现在硬件为平台的软硬件结合上，更突出硬件文化的企业更容易成功。苹果是如此，小米也如此。

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