锅圈要想真正复兴这家老牌酒业，也非易事。

文 / 每日财报   张恒                                                          

曾经的 " 豫酒老大 "，又有了新 " 主人 "。

11 月 9 日，宋河酒业在郑州召开发布会，正式披露锅圈实业 16 个月托管期内的阶段性成果。据锅圈实业董事长杨明超介绍，过去的 16 个月，锅圈实业已为宋河酒业投入 1.8 亿元资金，赢得 2 年的宝贵发展时间。

这一发布会的召开，标志着宋河酒业已正式迈入 " 锅圈时代 "。

控制权更迭，从辅仁到锅圈

宋河酒业建厂于 1968 年（国营鹿邑酒厂），距今已有 57 年历史。1988 年正式更名为宋河酒厂。1989 年在第五届全国评酒会上，宋河粮液与茅台、五粮液等 17 款名酒一同跻身 " 中国名酒 " 行列，成为我国十七大名酒之一。

上世纪 90 年代初，宋河酒厂迎来了第一次发展高峰。1991 年至 1993 年间，宋河酒厂的营收从 2 亿元增长到 6.9 亿元。企业规模不断扩大，市场份额持续攀升，宋河酒厂也一跃成为 " 豫酒老大 "。

1994 年后，宋河酒厂开始走下坡路，并在 2000 年前后出现了第一次 " 生存危机 "，彼时宋河酒厂的年销售额已锐减至不足 2 亿。

2002 年，年营收仅剩 1.27 亿元的宋河酒厂被同为鹿邑本土企业的辅仁药业 " 出手相救 "，其通过承接债务、注入资金和收购股权等方式，以 5000 万元收购宋河酒厂 85% 的股权，并更名为宋河酒业。

此后，宋河酒业也迎来了第二次发展高峰。

2004 年，宋河酒业以近 5 亿元销售收入重返 " 豫酒老大 " 宝座。2006 年，宋河酒业的销售额达到了 6.8 亿。

2009 年，宋河酒业凭借一句 " 中国性格・宋河粮液 "，与电影巨制《建国大业》展开深度合作。借助电影的强大影响力和广泛传播，宋河酒业在白酒界树立了独特的品牌形象，成为了行业内不可忽视的力量。2013 年，宋河营业收入达到 22.5 亿元，成为首个突破 20 亿元的河南白酒企业。

然而，成也辅仁，败也辅仁。

自 2015 年上市计划受阻之后，受辅仁药业资金占用、违规担保等问题的影响，2023 年 4 月宋河酒业的负债总额达到了 115.86 亿元，且核心资产多次被抵押，生产停滞、经销商流失。面临又一次的 " 生存危机 "。

幸运的是，这一次宋河酒业又遇到了 " 救星 "。

2023 年 6 月，鹿邑县法院裁定受理宋河酒业与宋河酒实业实质合并重整申请。2024 年 1 月，锅圈实业入驻宋河酒业，并进行战略调整及帮扶经营。然后，就是在今年 10 月，锅圈实业完成了对宋河酒业管理者的彻底 " 换血 "。

目前，宋河酒实业法定代表人已由朱景升变更为了锅圈实业终端运营核心李金智；宋河酒业母公司法定代表人也由朱文臣变更为了锅圈实业供应链核心王水云。管理层的彻底变更，意味着锅圈已实现对宋河酒业的实质性接管。

锅圈模式的白酒化蝶

可能在大多数人眼中，以火锅烧烤食材连锁起家的锅圈实业跨界白酒，多少有点不务正业，但从锅圈近年的发展以及创始人杨明超对宋河酒业未来发展的规划来看，此次并购并非冲动之举。

资料显示，成立八年以来，锅圈已构建起覆盖全国 1.2 万家门店、服务超 3000 万会员的渠道网络，年营收近 70 亿元，其核心优势在于供应链整合与终端触达能力。而这种能力也被认为是击中传统区域酒企的痛点。

此外，从产业周期视角来看，杨明超的入局时机也堪称精准。当前，白酒行业已从产能扩张的增量时代，迈入 " 量减质升 " 的存量博弈新阶段。此时接盘，既能以更低成本完成优质资产整合，又可借行业调整 " 空窗期 " 推进改革。

《每日财报》注意到，作为重整后的掌舵者，杨明超已为宋河酒业定了未来发展的新航向。他明确提出，新宋河将围绕 " 消费者爱喝、终端挣钱、宋河酿好酒 " 三大目标，推行 " 三体合一 " 的核心理念，以打破传统酒企的运营模式。

在产品层面，新宋河进行了 " 瘦身手术 "，将原有的 438 款产品大幅精简，并重点构建了以 " 宋河 · 红 "、" 宋河 · 青 "、" 宋河 · 紫 " 为代表的核心产品矩阵，清晰对应主流消费场景。

宋河 · 红运系列，承载 " 有喜事 红宋河 " 的宴席场景化理念，聚焦婚宴、寿宴、生日宴等结婚、生子、贺寿、乔迁等 " 人生十二喜 "，主攻喜宴市场；宋河 · 青云系列定位商务场景，" 好酒凭借力，送我上青云 "；宋河 · 紫气东来系列则作为高端文化用酒，融合老子故里文化底蕴卡位高端价格带，拔高品牌站位。

在渠道层面，杨明超彻底摒弃白酒行业惯用的压货模式，将终端开瓶率作为唯一考核指标，可谓直击 " 渠道囤货、终端滞销 " 的行业痛点。

此外，依托锅圈成熟的数字化能力，宋河还一反传统，打造了 "BC 一体化 " 创新模式：通过线上本地生活激活 C 端需求，反向为 2 万家终端网点导流，再配合 150 家数智酒仓的全域布局，构建起了 " 需求驱动—快速响应—良性动销 " 的完整闭环。

控制挑战依旧不少

《每日财报》认为，锅圈与宋河的合作逻辑看似清晰，前者贡献渠道与效率，后者提供产能与品牌。但锅圈要想真正复兴这家老牌酒业，也非易事。

首先，是宋河酒业品牌形象修复与市场信心重建的问题。过去五年，宋河深陷债务危机、经营几近停滞，品牌美誉度严重受损，消费者信任度下滑，经销商网络大幅萎缩。

尽管经过锅圈去年一年及今年大半年的变革调整，宋河酒业已经恢复了生产，但如何重启 " 宋河粮液 " 等核心产品的市场认知，彻底摆脱 " 破产重整 " 的负面标签，仍需要时间，以及更近一步的变革调改。

其次，锅圈所代表的快消基因与白酒本身的 " 慢消 " 属性，能否真正融合，这仍需打一个问号。因为白酒与快消品，在消费场景、营销模式、消费心理、产品特性等方面，还是有着很大的区别。

其三，是激烈的市场竞争问题。当前，在河南这个被称为 " 品牌公海 " 的白酒市场，存在着 4000 多个品牌同台竞争，且仰韶、杜康、皇沟等本土品牌已率先复苏，而茅台、五粮液等全国性名酒也在持续渠道下沉，不断挤压区域酒企的生存空间。

因此，宋河酒业要想在这样的竞争格局中重返豫酒第一阵营，乃至 " 豫酒老大 "，仅靠锅圈的渠道加持是远远不够，还需在产品品质、文化营销等方面构建差异化优势。

最后，是历史债务问题。2023 年 6 月，鹿邑县法院裁定受理宋河酒业重整申请，当时该企业债权总额高达 110 亿元，涉及 350 家债权人，其中普通债权占比超过 90%。

据重整管理人披露，锅圈团队未采取传统的 " 债务延期 " 方案，而是通过 " 出资人权益调整 + 债权人利益平衡 "，将普通债权清偿比例从破产清算状态下的不足 10% 提升至 35%，有财产担保债权则通过资产置换实现全额受偿。

这一策略虽然保障了债权人基本权益，但并未解决实质性问题，换句话就是暂时稳住了局面。如果后期宋河酒业未能在行业调整期中快速复苏，那么这把债务的达摩克里斯之剑依然会落下。而以锅圈目前不到百亿的体量，显然是接不住这一 " 剑 " 的。