星巴克中国出售部分股份的消息尘埃落地，星巴克发布的公告里，最令我诧异的一点是，里面明确提到，"中国的门店数量，要从8000家店开到2万家"。

对中国咖啡市场有了解的朋友都知道，瑞幸之所以在中国超过星巴克，是因为它走了和星巴克不一样的道路。不是更大的"第三空间"，而是更便宜的价格、更密的点位、更高频的日常。

从这个角度看，星巴克今天在中国缺的，不是门店数量，而是一种更适配当下中国消费者的"产品形态"—— 价格、产品、位置、目标人群和门店氛围，重新组合之后的一整套形态。

星巴克的创始人，前CEO，霍华德·舒尔茨曾经在访谈中直言：

规模和无处无在的属性，是公司发展过程中的敌人，会稀释公司的文化，破坏门店和顾客之间的亲密感，而咖啡师和顾客之间的互动，是星巴克的核心资产。

这句话和"2万家门店"的目标放在一起，对比非常强烈。 一边是"想要做到无处不在"的星巴克，一边是"害怕无处不在"的舒尔茨。

可能现在的管理层太需要对华尔街负责了，所以在出售的公告中，一方面强调要做到2万家店，另一方面又为星巴克整体40亿美元估值找补，强调星巴克在整体交易中获得的总价值是130亿美元。

霍华德·舒尔茨在2024年，做客《Acquired》播客，《The Complete History & Strategy of Starbucks》，3个小时的节目里，舒尔茨谈了星巴克的发展历程和战略选择。

看完那期播客，结合他过往的两本书《一路向前》和《将心注入》，我一直试图写一篇星巴克，但总觉得不得要领。近期的星巴克的交易，让我明白我真正想写的是：中国不需要2万家星巴克，而是很多个舒尔茨这样的企业家。

学不会的星巴克

"中国的星巴克"，曾经是很多茶饮企业创始人喊出的口号，这时候，"星巴克"这个榜样代表的是：

全球4万家店的规模；

1000亿美元的市值；

为世人熟知且广受好评的品牌形象。

在这种规模与生意模式的矛盾下，试图盲目学习星巴克的人，整体的效果都不好：他们学习了星巴克的第三空间，选址布局，设计风格，但是却很难复制星巴克的成功。反而是蜜雪冰城、瑞幸咖啡这种，跟星巴克走不同道路的企业，在中国取得了很大的成功。

星巴克中国一波三折：曾经亏损10年，一度想要撤离

星巴克1999年在中国开出第一家店，舒尔茨在多个场合都提到，中国市场的前十年都非常挣扎、持续亏损，内部一直都在考虑是不是要撤出中国市场。

日本市场是星巴克亚洲之行的首站，在调研公司一直看衰的情况下，舒尔茨坚持进入，并取得了巨大成功。

但是1998年进入中国市场后，星巴克并没有复制日本的成功。它在华北、华东和华南选择了三个不同的合作商，后来星巴克觉得自己和这些合作伙伴价值观不符，陆续通过收购合作股权的方式，终止了合作。

为星巴克中国发展发挥关键作用的是中国区负责人Belinda Wong，她是舒尔茨认证的带领星巴克中国走向成功的人。霍华德认为她是一个很厉害的经营者，且善于沟通。"

她当时负责中国业务的条件是，需要"去中心化"，直接向霍华德汇报，因为在这之前，都是不了解中国市场的，从西雅图来的人在做决策。 舒尔茨选择了相信Belinda，给了她充分的自主权，也迎来了星巴克在中国发展的黄金十年。

星巴克中国的价值，从消费者视角来看，员工的稳定性带来的亲密感和氛围，价值感没有那么强。

在竞争对手较少，经济发展迅速的时期，星巴克为消费者提供了情绪价值，提供了品牌的获得感，随着经济的变化、竞争对手的出现，星巴克这方面的价值减弱，面临压力。

对于大多数国内用户的价值，就变成了"第三空间"，在《将心注入》中提到，虽然公司一直宣称第三空间，但是约有80%的都是自提带走的。

如果失去了人与人之间的链接，而是单纯成为"第三空间"，消费者就会在没有第三空间需求的时候，选择瑞幸等的产品，对于一个门店来说，丢失了30%的订单，可能就会面临损失全部的利润。

回到文章一开始说的，如何重构这种产品、包括价格、产品、位置、目标用户的综合产品形态，才是星巴克中国需要面临的问题，规模只是一个结果。

很多人用中信资本收购麦当劳的整改，来看星巴克中国被收购后的可能的整改方向，甚至星巴克的CEO都说，希望在中国的二三线城市开更多的门店。

实际上，瑞幸反而是更像麦当劳，麦当劳的高管被誉为连锁化的黄埔军校（瑞幸咖啡其实更像是麦当劳，瑞幸咖啡的高管之一，曹文宝，曾经在麦当劳工作了23年，任中国区副总裁。）

在瑞幸已经发展到现在规模和效率的今天，通过规模和效率，降价的形式竞争，显然不是一个好的形式。

星巴克在美国和中国的商业模式略有差异，但是他们却又都有一些共同点，我们看看星巴克的商业模式。

星巴克是消费品企业中异类，并不拥有最好的商业模式

星巴克其实是大型消费品企业中的"异类"，这种情况并非偶然，而是公司在发展过程中，基于自己理念的一次次主动选择，体现在产品形态、产业链条和营销方式等诸多方面：

1. 星巴克是体验型品牌，但是基本上所有跨越全球的消费品品牌，都是"产品型"，比如可口可乐、宝洁系的品牌等，甚至同为餐饮企业的麦当劳，也是以"标准化"的产品为核心基石。

这种体验里，包括产品的交付——产品的最后一步制作，需要由咖啡师完成，也包括门店全方位的体验：一个经过精心设计、舒适且引人入胜的物理空间，一种充满关怀和人情味的服务，以及一个能让人们放松、交流、工作和归属的社区中心。

这种品牌的体验感，很难通过标准化整齐划一的动作来完成，装修可以规模化、咖啡豆的采购可以标准化，但是咖啡师的培养，则是需要价值观的传承。

2. 星巴克选择把控整体交易服务的全流程，以保证最佳的体验，从咖啡豆的采购、烘焙，再到门店的交付，基本全部都由星巴克自己完成但是可口可乐、耐克这样的品牌，生产、销售等多个环节，都是外包的，同样为开店模式的麦当劳，产品生产采用的代工厂，门店由加盟商管理。

在发展过程中，"加盟模式"显然更快，但舒尔茨觉得，加盟让他们无法把控到门店的具体体验，消费者面对的是加盟商的企业文化，而不是他们的。所以他们只会在一些特殊点位和地区，才会采取合作商的形式。

在不同的文化环境、消费环境下，虽然看起来是一样的星巴克，都是一个品牌，都还在赚钱，但其实内涵和文化已经不同了。

3. 星巴克门店即是最好的品牌展示空间，我们不能被自身的规模所定义，不被数千家店定义，而必须由你走进的那一家门店，而是由你在店内的体验来定义。"所以星巴克虽然有很好的品牌形象，但其实在单纯营销上花的钱非常少，从来不会像可口可乐那样去赞助大型的比赛。

4. 星巴克是所在赛道的唯一：在瑞幸成为今天的规模之前，有分析师做过统计："如果把星巴克所有的竞争对手（旗下拥有3家以上连锁店的企业）都加在一起，也都不及星巴克的一半规模。"

整体来说，星巴克的商业模式不是一个顶级的生意模型：

品牌、采购、运营等角度的规模效应虽有，但是由于是"服务业态"，规模的增加，很可能会稀释公司给顾客提供的价值；

由于公司大部分是自营门店，承担着近乎刚性的租赁和人工成本，一旦同店收入下降，跨过从盈利到亏损的平衡线，公司就会马上面临亏损和现金流的流失，所以在金融危机，舒尔茨重回星巴克时，他说，公司面临破产只有几个月的时间；

咖啡没有任何垄断性的壁垒，即便是现在连锁咖啡店盛行，再开一家新的咖啡店也没有绝对的门槛，麦当劳等连锁餐厅，也把咖啡作为重要的业务线，另外从广义上来说，考虑到咖啡中的有效成分"咖啡因"，速溶咖啡可以提供，可乐中也可以提供，茶也可以提供，不同品类的竞品也很多；

对创始人的依赖，舒尔茨已经两次在企业面临危机的时候回归星巴克了，每次回归似乎都能让企业变好，但是离开之后又会面临问题。

星巴克能够成长到现在的规模，是一种偶然

舒尔茨坦言：

我们最初的目标并不是做一家全球性的企业，第一次融资的时候，我把175家的目标开业规模，用涂改液改成了75家。

舒尔茨发现星巴克的时候，星巴克已经发展了10年，星巴克本身的起源也是因为热爱而不是规模。

最早的星巴克成立于1971年，由三个人联合创办，"杰瑞的专业是文学，曾当过英语教师，戈登曾是个作家，杰夫教过历史。他们几个人对拍电影、写作、广播、古典音乐、美食、烹饪、醇酒和优质咖啡都有着共同的兴趣爱好。"

他们都喜欢咖啡和茶，想要把好的产品带到西雅图，于是开了星巴克的门店，主要销售优质的咖啡豆和茶。

舒尔茨成长于纽约一个贫穷的蓝领家庭，小时候父母没有医疗保障，拮据的生活，给他留下深刻印象的同时，也为他后来给员工提供良好的医疗保障埋下了伏笔。

他从小学习一般，但是喜爱各种运动，因为在橄榄球队的优异表现，获得了北密歇根大学的全额奖学金，才得以到大学读书。

在大学的时候，专业是传播学，主修公共讲演和人际沟通课程。

毕业之后，他做过几份销售的工作，并通过这些工作，在纽约安家，过上了"中产"的生活。

1979-1980 年，舒尔茨为瑞典一家家居公司工作时，发现西雅图的一家小小零售商，采购了他们大批咖啡研磨机，4家店的公司，购买的数量超过了梅西百货。出于好奇，舒尔茨决定自己到西雅图看看，就这样来到了星巴克。一进到门店里，舒尔茨就被咖啡的口味和店里的浪漫氛围吸引了，后续几天他和团队成员的接触，他更是感受到了团队对优质咖啡品质的坚守。

1982年，本着对咖啡行业和星巴克的热爱，舒尔茨离开了舒适的纽约生活，加入了只有几家店的星巴克。

1983年，他到意大利米兰出差的时候，被当地咖啡文化点亮了：当走过米兰街头一间又一间的咖啡馆时，看到聚在里面喝咖啡、聊天的人群，就像置身于黑白电影中，世界突然一下子变成彩色的了。

在这里，舒尔茨看到了美国咖啡的未来图景，试图说服老板，推动星巴克从零售咖啡豆到提供拿铁等咖啡成品的转型。他获准在一个门店开辟了小角落，卖成品的意式咖啡，虽然很受欢迎，但当时老板仍然不愿意做，他认为这是"餐厅的生意"。他们也无意把星巴克做很大，他们喜欢咖啡，想要卖西雅图最好的咖啡豆就可以了。

1985年，由于经营理念的冲突，舒尔茨离开星巴克，拿了星巴克公司和其他投资人的投资，创立了自己的意式咖啡店"Il Giornale"（天天咖啡）。

1987年，星巴克面临债务困境，舒尔茨募资收购了星巴克，收购过程中，后来大名鼎鼎的比尔盖茨的父亲Bill Gates Senior不止提供了资金，还帮助阻止了竞争对手的阻挠。到1987年年底，星巴克有11家门店和100名员工。

收购了星巴克之后，舒尔茨舍弃了"天天咖啡"的名字，将"星巴克"的品牌，从原来的咖啡豆零售店，发展到了后来的高端现磨咖啡连锁。

从成立到上市前，星巴克累计融资4000万美元，那时候主流VC极少关注咖啡连锁，他的资金主要来自于在西雅图接触到的企业家和朋友，大多数时候，他遭受的都是拒绝。

1992 年，星巴克上市，筹集资金2900万美元，市值2.25 亿美元，上市星巴克一共有126家门店（到年底到了165家门店），当年的收入是7400万美元。

在招股书里，星巴克没有讲千店万店的远景，而是非常务实：

公司目标是通过将星巴克建立为顶级专业咖啡品牌、提供卓越的客户服务并培养高度的客户忠诚度，从而在每个目标市场成为领先的专业咖啡零售商。

1992年下半年开设26家新店，使全年新店总数达到50家；

在1993财年开设约75家新店，在1994财年开设约90家新店。

这样的速度，于现在的中国看来，似乎有点太慢了，但对那时候的星巴克，已经是很快的速度了。早期还有跟他实力接近的竞争对手，但是后来就慢慢没有了。

就靠着稳步发展的速度。

30 年之后，星巴克成为一个 1000 亿美金市值的公司。

星巴克的成功是价值观的成功

我一直觉得，像是星巴克这样的公司，天花板不是竞争对手带来的，而是自己能管理多少家门店，还能保持初心和产品服务不变形带来的。

对于星巴克来说，维持这种不变形，用的就是价值观，用公司自己的话来说：

我们的首要目标是对人（员工）的关照，因为是他们把我们的激情传递给顾客。如果我们做好了，就会实现第二项目标，即关照我们的顾客。只有实现这两项目标，我们才有可能为股东们提供长期的利益。

零售业和餐饮业，在各个国家都不属于高端的服务业，其中的从业人员，普遍拿着较低的薪水，很大的流动性，并且没有什么社会保障福利。

大型连锁企业一般对于连锁起来人不好管理的解决方法是：弱化对人的依赖：能用机器解决的就用机器，把流程拆分到用小时工就能解决问题，用完善的系统管理（如瑞幸、麦当劳等）。

但是星巴克不这么认为。

星巴克希望能够吸引那些受过良好教育的人，吸引那些对咖啡有热情的人来工作。慷慨的一揽子福利待遇是最具优势的竞争手段。

如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要金钱来养家糊口。

星巴克创造了一个本来不存在的行业，也创造了一个之前没有过的就业市场。

除了注重对咖啡师的培养，更高的基础工资，良好的工作环境外，还有几个标志性的事件，能够体现出公司的福利待遇，以及对员工的重视。

1. 咖啡豆股票

这是星巴克在1992年上市前推出的期权激励计划，一般公司的期权激励对象仅限于高管，但是星巴克将这一范围扩大到了所有的工作6个月以上的在职员工（甚至包括每周工作不低于20小时的兼职员工）。

由于这个计划太"反常规"了，涉及的员工数量太多，舒尔茨用了很长时间说服董事会和上市发行机构。

这些员工在上市前，获得了价值相当于自己的年基本工资14%的期权，当时满足这个条件的，一共是1300名员工。 "I think the turning point of the culture of the company was the day we announced that and we became partners."（舒尔茨说，当每个员工都有期权以及他们都成为合伙人的时候，就是公司文化发生改变的时候）

如果这些员工持有到现在，价值将是当时的800倍，虽然大部分人在中途就已经卖出，解决了自己结婚、置业等人生大问题，也颇为令舒尔茨欣慰。

2. 员工的医疗保险激励

1988年，星巴克给所有的每周工作24个小时以上的兼职员工，也开始提供全额健康福利计划；在当时的市场环境下，大部分企业为了股东利益最大化，削减员工的福利，很少有公司会覆盖兼职员工的医疗保险。

前文提到，星巴克在上市前，一直在融资，持续亏损了几年（门店赚钱，总部投入大亏损），星巴克做出这个决策，面临着财务上的压力，但是最终他们还是说服了董事会同意。

这在当时的美国，也是独树一帜的。

3. 中国星巴克给员工父母额外的医疗保障

中国星巴克的咖啡师有五险一金（领先于绝大部分餐饮或零售服务的同行）。

星巴克还会给员工的父母以额外的医疗保障。星巴克2017年施行的政策：直营店工作两年以上的员工，父母年龄在75岁以下，他们的父母提供覆盖包括30种重大疾病的医疗保险。

4. 在美国支持星巴克的员工读大学

据公司披露这项支出累计已经超过2亿美元。

星巴克这些事情自然的结果，是减少了员工流动率，员工更稳定，根据星巴克的统计数据：

从全美范围看，许多零售店和快餐店的人员流动率已从每年150%飙升到400%。在星巴克，咖啡师的平均流动率只在60%~65%之间；就店面经理来看，流动率只有25%，而大多数公司的流动率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇员，并使他们留得长久。

每雇一个人就意味着一笔不小的开支。在当时，一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。

除了降低流动性，星巴克也可以给店长提出更高的要求：

星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人角色于一身的人。他们乐观，善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者，他们能调动激情、开启智慧，从而推动门店销售、伙伴忠诚度和门店利润的增加。最好的经理凡事亲力亲为，将门店当作自己的财产来对待。

价值观作为核心竞争力，在商业上的逻辑是什么？

通过提高员工的薪酬和福利待遇，减少了员工的流动率，在零售和服务行业，有多少企业都这么做，美国还有另外一家以此闻名的企业Costco。

在中国也有这样的案例，中国零售行业的胖东来，火锅行业的海底捞，也是同样的逻辑，给服务人员更好的待遇，带来更低的流失率，并且给消费者提供更好的服务。

咖啡本身的产品特点、所在环境的特殊性，叠加上团队的因素，使得星巴克成为了千亿美金的公司（海底捞和胖东来很难有）。 当然如果是零售企业，这样的愿景可以更大，Costco的市值是4000亿美元。

星巴克成立时面临的市场环境：美国人早已实现了咖啡普及，但是以劣质咖啡为主，星巴克是"消费升级"。

美国每人每年销售的咖啡数量，在1945-1950年左右达到了峰值，后来开始下滑。所以如果从宏观的角度来看，舒尔茨投身的，是一个在不断减少的市场。

根据《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》中提到，进入到60年代，咖啡制造商，主要的精力都在营销+价格，产品的品质越来越差。

虽然咖啡市场整体在下滑，但是咖啡的群众基础大，星巴克在上市的时候，129家门店，仅在精品咖啡的市场中占比2%。

星巴克在1990年到2023年的33年的时间里，仅有3年同店下滑（2008年，2009年和2020年），星巴克大部分时候，可以实现门店销量和平均单价的双增长（量价齐升）。

随着星巴克在海外市场的扩张，其进一步拓展了所在市场的边界，现在的4万家门店里面，有一半都是海外的门店。

在美国，星巴克是消费者可负担的奢侈品affordable luxury

在我们的门店里，你可能会看到警察或水电工排在一位富有的外科医生前面。蓝领阶层或许买不起医生刚开来的奔驰车，但他们可以点一杯同样价值2美元的卡布奇诺。他们都在给自己一份奖励，享受世界级的体验。

根据美国劳工统计局1991年数据显示，当时全美320个大都会区雇员的年平均收入为25,729.52美元。同期，一杯星巴克咖啡的售价介于0.65至2.85美元之间。若以全年每日饮用一杯星巴克咖啡计算，这项开支约占年平均收入的0.9%至4%。不过对于收入较高的人群而言，这笔消费通常不至于造成显著的经济负担。

北京市法人单位的平均年工资是188,413元（2023年数据，2024年未公布），如果每天一杯9.9的瑞幸，占比会是1.97%，但是如果是一杯30块钱的星巴克，则要占到收入的6%，成为了比较显著的一笔开销。

对于美国的消费者来说，用总收入占比不高的溢价，购买星巴克，获得更好的体验：产品、服务、门店装修，甚至店里的古典音乐，都是体验的一部分，是值得的。

但是对于中国消费者来说，显然就成为了不可负担的奢侈品。

高消费频次

舒尔茨提到，星巴克的核心顾客消费频次，月度在18次。

这是个很惊人的数字，对比古茗在自己上市的招股书里自豪地提到，其季度复购率是53%，而大众现制茶饮的同类公司，季度复购率一般只有30%。

咖啡成瘾而且令人愉悦（是某种程度上的精神消费，而不只是一种饱腹的消费）。

对于经常来的顾客来说，星巴克的员工能够叫出他的名字，甚至知道他想喝什么，而这个联系和纽带主要来自于员工个人，如果员工走了，这个纽带就会暂时消失了。

所以员工的低流失率，在星巴克的价值就被具象化了。

低营销投入

星巴克在历史上很少投资大型的广告。

舒尔茨复盘了几次合作，航空公司、Costco、百事可乐等，都是为了让更多的消费者体验到星巴克的产品，并且没有付出额外的营销费用。

星巴克的门店就是最好的广告。

其他商业行为的变迁

关于第三空间，自然的延伸：在最开始舒尔茨创办天天咖啡的时候，其实并没有可以坐下的位置，主打周边写字楼提供外带为主，从形式上反而像是今天的瑞幸咖啡。

第三空间并非星巴克的核心，而是其在发展过程中，基于用户需求增加的属性之一。它在90年代才被重点提出，因广受欢迎而逐步留存下来。

总之，价值观为核心在商业上成立的逻辑是：

由于注重员工体验的价值观，给公司带来了更低的人员流动率，给消费者带来了更好的体验。

咖啡在美国已经很普及了，但是在美国人整体的消费中占比并不高，消费者愿意付出溢价，购买星巴克的产品和服务，成为可负担的奢侈品。

所以星巴克为了维持价值观所需要付出的成本，能够靠"更高的价格"弥补。

星巴克其实在中国也在贯彻自己的价值观，一位记者朋友的表述很有说服力：

认识的每个星巴克员工，朋友圈都是工作。他们对咖啡的喜欢已经变成信仰，谈吐因此变得优雅、令人愉悦，但不自知。如果一家公司能把人本身就喜欢的东西变成一份体面的工作、一个体量巨大的行业，从人的维度，我觉得这是一家伟大的公司。

在美国，这种对员工的影响进一步影响到了顾客，但是在中国，至少从消费者的体验来看，这种影响其实对我微乎其微，或者是在30块钱一杯和9.9一杯的差异面前，员工的亲切感就没有那么重要。

舒尔茨是个什么样的人

看过那边多企业，我知道企业是一个复杂的整体，每个人都是企业文化的一部分，但是企业核心价值观，是创始人价值观的外化，也许一年两年可以伪装，但是一个30多年的公司，是很难伪装的。

所以学习价值观，也是在学习，舒尔茨是个什么样的人？

读了很多舒尔茨的传记，以及他的播客访谈，如果用一句话总结舒尔茨，就是"充满感情的商人"。

充满感情的商人

舒尔茨的专业是传播学，主修公共讲演和人际沟通课程，在加入星巴克之前，是所在公司的金牌销售，后来在公开平台的很多演讲都非常有感染力，令人觉得如沐春风，和星巴克给人的特质很契合。

2019年他甚至公开表示，想要尝试竞选美国总统。

虽然一直在宣传"热爱"和星巴克对人的重视：他从来没有避讳自己是个商人，他说：

这就是我所说的商人应做的事：我们拿出寻常之物，在上面投入情感并赋予其意义，然后我们孜孜不倦地向众人传达这一信息，不用一句话（用产品和门店去传递）。

并且他从来没有避讳商人要通过提供这些服务，获取适当的回报。

对人关注来自于底层的信仰，而非为了商业上的谋划

前面我们分析了星巴克的价值观，促进了其在商业上的成功。

但是通过舒尔茨的种种言行，可以分析出，他的这种行为，不是因为"商业上更划算"，而是真的认为应该给"伙伴"更好的待遇和成长空间，应该给"合伙人股份"。

在星巴克发展的最初几年里，虽然门店层面是赚钱的，但是总部的投入过大，公司一直是亏损的，舒尔茨有很多理由不给员工缴纳社保（那是当时零售企业主流的做法），但是他基于自己朴素的生活经验（没有社会保障的爸爸一旦生病，家庭就彻底没有了经济来源），选择了给员工社会保障。

他说：上市前，给了大家股份之后，团队的状态就不一样了，大家成为了真正的合伙人。——他切实感受到了分享利益的好处。

所以2022年他重新担任星巴克CEO的时候，他用本来公司打算用来回购的钱，提升员工的福利。

注重的从来都是客户体验，而不是规模

在《Onward》里，舒尔茨记录了一个对他影响深远的故事：他在米兰拜访了一家小小的刀具店。

当我第一次通过狭窄的门廊，走进米兰最时尚、最昂贵的购物街——蒙特拿破仑大街一个不起眼的街边小店时，我意外地感到激动不已。 店内科特莱瑞亚·G·罗伦兹的雕像好似无言的交响曲，给人一种简单且难以置信的视觉冲击。 店内灯光柔和，我被一堆难以置信的手工刀、剃须刀、餐具深深吸引。

那儿有各种各样的剪刀——仅修指甲的剪刀就有85种之多，许多剪刀都是由钢打造的，有的是专门用来修剪胡子的，有的是用来修剪精致的指甲形状的。总之，玻璃柜中展示着成千上万件物品，就像博物馆一样。我可以直接感受到店主投入其中的热情和专业技能。这是多么值得崇敬啊。

那家店由一位名叫阿尔多·洛伦齐的老人经营，舒尔茨强烈想要见一见这位老人，这位店主用了一下午的时间，给他讲了家人和父亲1929年创立门店，以及他继承家业成为商人的故事。

舒尔茨意识到，自己，一个管理着16000家咖啡连锁店的CEO，和这个只有一家店的店主，其实是一类人。

他们都不是在贩卖商品，而是在守护一种情感、一种人与人之间微妙的温度。

那一刻，他明白了星巴克真正需要捍卫的，不是规模，也不是效率，而是那份能让交易变成连接的温度。

商业上的持续精进

在他的自传中，我印象深刻的是，他一直在寻找自己商业上的"导师"。

他从来不将自己定义为一个餐饮企业，而是零售企业。所以他找的第一个导师是同在西雅图的，Costco的联合创始人，Jeff Brotman。

为了能和他有更多商业上的联系，舒尔茨邀请他成为收购星巴克的时候的投资人，并邀请他加入董事会。

后来他的生涯中，是一直不断寻找导师的过程，也从来不拘泥于自己本身的行业。

不拘一格的用人模式

在星巴克发展过程中，有两个非常重要的高管，霍华德·毕哈（Howard Behar），以及欧林·史密斯（Orin Smith），他们分别在1989年和1990年才加入公司。

1985年的时候，舒尔茨就已经在独立创业，1987年收购星巴克，4年的时间，一直没有值得载入公司史册的高管，我大胆揣测，这时候可能他也在成长，以及他应该是有点孤独的。

舒尔茨评价，霍华德·毕哈（Howard Behar），将星巴克从注重咖啡到注重人，并且毕哈在他们外部拓展遇到的困难时候，勇敢承担起了让那个市场起死回生的职能。

毕哈有一本介绍自己星巴克经历的书《一切与咖啡无关》，详细介绍了自己的经营理念与实践，如果说，舒尔茨的《将心注入》是在宣扬如何将心注入，毕哈这本书就是在讲，"如何将心注入"。我还在其中看到了段永平经常说的那句话"做正确的事情，把事情做对"。

其实毕哈到星巴克找工作的时候，没有过餐饮连锁的经验，管理经验也不丰富，学历不高，严格意义上来说，星巴克找了他之后，很难直接"购买他的能力"，但是由于双方价值观的趋同，最终互相选择了彼此。

而事实也证明，基础的素质、价值观，比当时的能力更加重要。

欧林·史密斯（Orin Smith）是公司里唯一的MBA，舒尔茨说有时候他是房间里唯一的明白人，他指出的很多问题都是对的。

在1992年星巴克上市的时候，公司员工及管理层总计持股18%，而舒尔茨只在其中持有9%（即一半），可见他在吸引这些高管的时候，也是很舍得给出相应的激励。

尽管毕哈和欧林都和舒尔茨并肩战斗了很久，但是等到金融危机的时候，舒尔茨重回星巴克时，他们已经都离开了。

从某种程度上说，创始人都是孤独的。

热爱而不拘泥于热爱

很多消费品企业的创始人是做产品出身，对于产品的执着，是企业发展过程中的重要力量，但是后续也可能成为制约。

舒尔茨举了好几个例子：

星冰乐推出的时候，他并不喜欢，他觉得卡布奇诺才是他心目中星巴克应该有的产品，但是后来测试之后反响很好，就保留了。

在讨论脱脂奶的引进时，他觉得会影响风味，一直不同意，但是有一次自己看到用户因为没有脱脂奶转身离开的时候，也放弃了自己的固执。

在访谈的时候，他会把很多好的点子，归功于自己的团队，归功于顾客的需求，他既能看到自己，也能看到伙伴，还可以看到顾客——这是很多老板们做大之后都忘记了东西。

创造属于自己的时代叙事

在星巴克稳健成长的时期，20世纪，80年代，苹果发布了Mac，乔布斯经历了自己被赶出一手创立的企业的危机，90年代，科技创业如火如荼，而星巴克没有什么科技的运用，只是在专心卖咖啡，提供好的服务。

看似和整个时代擦身而过，但是创造了自己的公司，并且他依靠自己的品牌和公司，后来得以和乔布斯共同探讨问题。

时代的洪流有很多方向，不是只有最大的一种声音。

在《acquired》那期播客的最后，主持人问到了舒尔茨目前和星巴克的关系。

舒尔茨应董事会的邀请，在2022年的时候，临时担任了一年的CEO，但是一年之后他就已经卸任了，现在已经完全离开，不会再回去任职，也不在董事会中任职。

他短暂回归时看到了星巴克的一些问题，着手做出了一些改变，但是整体的谈话中，他透露出一种，现在的情况已经不由他掌控了的淡淡的无力感：他觉得在线点单的模式稀释了星巴克的文化，他也不明白为什么会有人如此抵制星巴克，他不在董事会中了，董事长有专门的委员会，物色合适的CEO。

他跟大家一样看到了收入利润的下降，也看到了门店状态中"咖啡师和人的连接越来越少"，这个他不愿意看到的现状。

他再一次强调：We’re not a beverage company serving coffee. We are a coffee company serving people.

他也并没有苛责现在的管理层，反而是在说自己的责任：很多问题可能在他在的时候就已经出现了，只是在他离开的时候暴露了。

在听他谈了三个小时，自己如何一步步带领星巴克走到今天，再看他谈这些，难免会有感伤：一个过于依赖价值观的企业，似乎终将面临这种问题，以及更充分说明，兼具商业思维和人文关怀的CEO，即便在星巴克这样价值观的环境中，依然十分稀缺。

但这种感伤是否也带着一种苛责？就像每个人最终的归宿，是离开这个世界，一个企业的生命，为什么一定要长青呢。

万店连锁是执念，百年基业也是执念。

大企业反而不如前文提到的"刀具"店容易传承，那个店里，有几代人的故事。

念及于此，又带有着一种释然，舒尔茨最后也说，他相信星巴克的韧性，相信这些穿着绿色围裙的人。

结语

做投资这么多年，我慢慢从"带着评判的目光"看创始人，到"带着理解的目光"看创始人，看星巴克资料的过程，写这篇文章的过程，就是在理解舒尔茨的过程中，也会在某些瞬间，想起我曾经见过的创始人，觉得我更理解他们了。

也很想通过文章，把舒尔茨更多的内容介绍给他们。

如果有一个人因为读到这篇文章，而决定像舒尔茨那样，追逐自己热爱的事物，并在某个角落点燃一簇小火光——那这篇文章就有了意义。

如果有做到一定规模的消费创始人，正在进行"温度"与"规模"之间的抉择，看了这篇文章，有启发，愿意去舒尔茨中故事中找到更多的答案，或者对这些问题有自己的思考，我愿意成为听众。