李想，认错了。

在理想 2025 年的三季报电话会上，李想不像往日晒成绩单式自我介绍，严肃反思了团队尝试的职业经理人管理体系是一场长达三年的 " 试错 "，代价是理想纯电转型的接连失利。

本季度理想交付量首次出现大幅同比下滑，降幅达 39% 至 9.3 万辆，营收同比下降了 36.17% 为 274 亿元，利润也从去年同期的 28 亿元，变为本季度的亏损 6.2 亿元。

这些背后是理想绕不开的真正问题，如何重新找回用户价值与竞争优势。

1、开始 " 极限一换一 "

这次理想财报表现出来的真正问题并不是毛利率，是 L6 在跟 i6" 一换一 "。

本季度理想营收较之去年同期下降了 36.17%，这是理想第二个季度出现营收同比下滑。

这当然不是好消息，更坏的消息是理想的造车毛利率掉到了 15.5%。不过在财报中理想也解释了，这主要是由于 MEGA 召回的损失导致的，剔除这部分的影响的话，理想毛利率还是能达到 19.8% 的。

这层 "19.8%" 的遮羞布，还是没能盖住理想真正的隐忧——令人失望的四季度指引。

四季度理想的销量指引仅 10 万 -11 万辆，隐含的 11 月 /12 月平均月销仅 3.4-3.9 万辆（10 月 3.2 万辆），大幅低于市场预期的 13.8 万辆。

与此同时，理想说 i6 的订单非常火爆，甚至被爆出订单排队时间在 16-19 周，有一些都得春节之后才能提车。

这两件事情是冲突的：i6 火爆的背后暗示的应该是理想销量的大涨，所以市场给出了 13.8 万的销量预期，结果理想自己给出的预期比这个数字低了 20%。

这种冲突有一个解释，就是理想在用 L6 与 i6 做 " 存量置换 "。

i6 和 L6 的用户群体本身就高度重叠，i6 上市的时候，和 L6 相同的定价也被理想称为 " 油电同价 "，但 i6 通过叠加价值 5000 元的静音电吸门、5000 元的冰箱、1.5 万元的双腔魔毯空悬等总计 3.5 万元的限时权益，再加上 1 万元的现金优惠，i6 的实际落地价格已经低于 L6。

对于走进理想门店的消费者而言，这就变成了一个简单的算式题：是用更贵的价格买一辆配置较低的增程 L6，还是用更低的价格买一辆带 87.3 度的 5C 电池、英伟达 Orin-X 芯片、激光雷达以及拥有迈巴赫级后排体验的纯电 i6？答案显而易见。

这种 " 让路 " 本质是，理想的纯电转型已经容不得再一次的失败了。

但是这种 " 让路 " 会埋下另一个大雷，四季度随着低价且高成本的 i6 在销售结构中占比大幅提升，叠加 L 系列为了清库存而不得不跟进的折扣力度，理想的卖车毛利率极有可能在四季度失守。那么一直以来理想在资本市场最引以为傲的 " 高毛利 " 也会受到威胁。

这也能解释为什么 i6 在 9 月上市后即使订单火爆，理想的股价还是从 90 港元 / 股的价格区间一路下探最低至 68.4 港元 / 股。

资本市场看到了这种 " 拆东补西 " 的危险。

营收承压、毛利率失守之下，理想本季度面临了 6 亿元的亏损，相较于去年同期 28 亿元的净利润跌幅达到了 121%。

除了 MEGA 一次性的影响，理想本季度的费用也在环比上升，但这不是因为理想费用控制出了问题，而是不得不增加投入。

营销上，本季度理想销售和管理费用 27.7 亿元，环比略有上行 0.5 亿元，虽高出市场预期的 26.5 亿元，但在两款纯电车型上市和渠道新增情况下，这个营销费用控制能力已经很强了。

三季度理想增了 12 家零售店和 35 家服务中心，并且继续优化门店布局，搬迁低效门店，平衡商场店和中心店比例来为接下来的纯电销路做准备。

研发方面，在 " 智能化下半场 " 的共识下，理想的研发是不能停的。

本季度理想研发费用 29.7 亿，环比上升 1.6 亿元，同时也超出市场预期的 28.2 亿元。

这主要是因为理想在加大智能化投入。根据海豚投研，理想指引过 2025 年研发投入在 110 亿— 120 亿元，其中在 AI 方面的投入将超过 60 亿元，占到研发支出的接近一半。大概 27 亿元将用于人工智能的基础建设（占 AI 投入的 45%），33 亿元的研发投入将投资在人工智能的产品技术研发上（占比 55%）。

在软件端，理想在三季度升级了 VLA 大模型，在平稳性，灵活性，舒适性和用户交互能力上有了进一步提升，目前已经搭载在全系的新款车型上。同时在硬件端，理想也在加大对自研芯片的投入，目前自研芯片 M100 已经完成样片生产，将于 2026 年量产并搭载于旗下车型。

一边是下滑的营收，一边是召回的损失，一边是不能停的投入，理想正在 " 失血 "。

2、从 " 经理人 " 重回 " 创业人 "

"2025 年三季度，也是理想汽车面向第二个十年的第一个季度，我们经历了产品周期、公关舆情、供应链爬产、政策变化等带来的各种挑战 ……"

这是李想三季报电话会的开场，在这个略显沉重的开场白之后，李想对过去三年的组织架构调整也进行了反思：过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理。如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？

这句 " 我们却变成了越来越差的自己 "，不仅仅是一句情绪化的自责，更是对理想汽车过去三年组织战略的否定。

2023 年初，为了冲刺千亿规模，李文智带着 18 年的华为经验空降理想，试图用华为的 PBC（个人绩效承诺）体系取代理想原有的 OKR。

但是这套在华为内部行之有效的、强调 " 强制排名 " 和 " 结果承诺 " 的机制，移植到理想之上却引发了严重的排异反应。

在 PBC 的高压导向下，销售端的动作迅速变形。为了达成承诺的数字，一线团队不是去抢竞品的份额，而是陷入了严重的内耗：跨区抢单，甚至为了抢业绩搞出 " 内部返佣 " 的闹剧。

PBC 强调的是 " 结果负责 "，在企业内部容易形成 " 报喜不报忧 "，大家虚空索敌式的拟定了一个类似 "50 万以上纯电车型销量第一 " 的目标，然后专注于如何把车卖出去，忽略了用户到底要什么，陷入了一种 " 自我满足 " 的氛围里。

MEGA 推出的时候，理想的补能系统显然是不够的，即使当时在奶爸车型中已经树立了产品标杆的理想，也满足不了纯电用户最根本的痛点：补能。

除了对外产品的错位，PBC 的推崇也引发了内部员工的不满，原本简单的审批流程变成了 " 效率黑洞 "。

经历了三年的尝试，今年 PBC 制度在理想系统废除，华为系高管相继撤退，杨海山这位从售后一线摸爬滚打出来的元老接管 HR，理想从迷信外部 " 空降兵 "，回归到了重用懂业务、懂基因的 " 自己人 "。

3、直面真正的问题

一边是调整完组织架构，一边是理想碰上今年最大的公关事件：MEGA 底盘起火。

这场事故就好似命运女神的惩罚般，要理想把注意力重新聚焦到最核心的问题上：用户价值本身。

随后理想做出了教科书式的公关处理：迅速召回，承担经济损失，一些原本很愤怒的车主看到理想发了召回公告之后说，" 很有担当，值得信任。"

然而，不可避免的，召回事件仍引起了部分车主对品牌的信任危机。

社交媒体上，在一些车主晒出自己 " 召回中标 " 的帖子后，有用户在帖子下面回复称，其实年初春季养护时，理想可能就已经意识到了问题的严重性，" 当时防冻液换了四个多小时，群里就已经有人讨论他们是不是在检查电池了。"

这种 " 可能知道出事但是没有立刻行动 " 的焦虑也在社交媒体中传播，很多理想车主发布了带着自己家人一起用车的照片，配文 MEGA 被召回，并称 " 不知道还要不要继续信任品牌 "。

要知道，最初理想 L 系爆火，就是因为从用户角度出发，在所有人一股脑说纯电为王的时候，考虑到了电池、补能技术的不完善，以及长途驾驶的需求，用家庭 + 增程完成了出圈。

现在，纯电 MPV、品牌公关事故，理想的失速正是因为忘记了自己的 " 初心 "，这才是理想真正的问题。

就在三季报发布的前几天，理想的一次闭门会议上提到了另一个必须面对的 " 真正问题 " ——小米的竞争。理想内部承认严重低估了小米汽车的竞争实力。这一战略误判，直接影响了其产品规划与市场布局，因此理想计划对未来的研发和产品策略进行全面重塑。

这个 " 低估 " 可以解读为两点：1. 低估小米品牌的影响力；2. 低估性价比的重要性，换个说法就是高估了理想在用户心里的溢价。

李想这个时候从 " 经理人 " 回归 " 创始人 "，是必要且及时的，创业者需要持续思考的就是怎么让产品更有价值，被客户接受，怎么让公司在激烈竞争和不断变化的环境中生存下来，而这正是理想现阶段真正的问题。