导读   

作者 | 韩勇

原创出品 |   管理智慧

丹纳赫凭什么成为全球标杆？

企业里的问题似乎永远解决不完。为什么？

其实，大多数企业不是不想解决问题，而是不知道怎么真正的解决问题。

我们以为在解决问题，实际上只是在处理症状。

说到系统化解决问题，不得不提一家公司——丹纳赫。

从 1984 年上市至今，丹纳赫股价涨了超 600 倍，长期投资回报远超巴菲特的伯克希尔。更重要的是，它通过持续并购整合了几十家企业，却能让每一家都脱胎换骨，业绩大幅提升。

秘诀是什么？就是丹纳赫业务系统 ( DBS ) ，而丹纳赫问题解决流程就是这个系统的核心方法论之一。

这套方法论借鉴了丰田的问题解决流程，但又做了系统化的改进。这是一个简洁的四步框架，英文缩写是DIVE：

Define（定义问题）：清楚地陈述问题是什么；

Investigate（调查分析）：找出问题的根本原因；

Verify（验证对策）：验证并实施有效的对策；

Ensure（确保维持）：确保对策持续有效；

看起来很简单对吗？但丹纳赫把这套方法变成了整个组织的思维方式和工作语言。从 CEO 到一线员工，所有人面对问题时，都用同一套逻辑思考，用同一套标准衡量，用同一套流程推进。

丹纳赫还要求团队把 70% 的时间花在 D 和 I 这两个阶段——定义问题和找根本原因。

为什么？因为如果一开始就没搞清楚问题，你很可能会解决了表面问题，根源依然存在，过段时间问题再次出现，又得重来一遍。

下面我用丹纳赫的框架，带你深入看看这四个步骤到底该怎么做。

丹纳赫解决问题框架

一、定义问题

很多人以为自己在谈问题，实际上只是在描述感受。

比如，有个问题，我们的服务不够好，但这不是问题，这是主观评价。真正的问题应该是：客户满意度应该是 90 分，现在只有 75 分，差距 15 分，而且连续三个月在下降。

看出区别了吗？真正的问题陈述，必须包含四个要素：

1. 目标 / 标准：我们要去哪里？期望的状态是什么？

2. 现状：我们现在在哪里？实际的状态是什么？

3. 差距：目标与现状之间差了多少？

4. 趋势：这个差距是在扩大还是缩小？持续了多久？

这四个要素缺一不可。没有目标，你不知道标准；没有现状，你不知道问题是什么；没有差距，你无法量化影响；没有趋势，你不知道问题的紧迫性。

更重要的是，定义问题时必须区分清楚：这是日常管理标准的偏离 ( 导致型问题 ) ，还是战略目标的挑战 ( 创造型问题 ) ？

前者是 " 不应该发生却发生了 "，比如产出不达标、产品质量出现波动；后者是 " 想要达成却还没达成 "，比如要开拓新市场。两种问题的解决思路完全不同。

但无论哪种，定义问题的过程必须基于一个原则：去现场。

去现场（Go to Gemba）是丹纳赫强调的核心理念之一。

Gemba 的意思是 " 真实发生的地方 "。生产问题的现场在车间，销售问题的现场在客户那里，服务问题的现场在服务窗口。

真相永远在现场，不在会议室。

当你去现场时，你要做三件事：

1. 观察真实的工作过程；

2. 收集真实的数据和事实：不是看汇总报表，而是看原始记录和实际结果；

3. 问开放性问题，倾听他们的观察，他们最了解细节；

数据只能引导你找到大致方向，真正的原因必须在现场验证。

二、调查分析

那么，面对一个复杂的问题，从哪里下手呢？

丹纳赫的方法是：先分解问题，再深挖根因。

第一步：分解问题到发生点

大的问题往往错综复杂，你要先把大问题拆解成具体的小问题，然后找出关键因素。

比如销售业绩下滑，这个问题就太笼统了。你要具体到：是哪个区域的业绩在下滑？哪个客户群的业绩在下滑？哪个产品线的业绩在下滑？哪个销售环节出了问题？

第二步：头脑风暴找可能原因

问题发生点明确后，用数据和事实验证，筛选出 3 个左右的真实原因，对每个原因继续追问：为什么？

这就是著名的 5 Why 分析法。

为什么叫 5 个 Why？不是说一定要问 5 次，而是说要持续追问，直到找到那个可控的、可改变的根本原因。

我举个例子。

问题：内部销售团队的订单处理时间超标

目标：24 小时内处理完成；

现状：平均需要 38 小时；

差距：超出 14 小时；

趋势：最近两个月持续恶化；

分解后的发生点：中西区域内部销售团队

第 1 个 Why：为什么处理时间超标？因为订单信息经常不完整，需要多次跟客户确认。

第 2 个 Why：为什么订单信息不完整？因为外部销售提交订单时没有按照标准格式填写。

第 3 个 Why：为什么没有按标准格式填写？因为很多销售觉得太麻烦。

第 4 个 Why：为什么他们觉得麻烦？因为标准格式培训只在入职时做过一次，而且表格有 17 个必填项，太复杂。

第 5 个 Why：为什么表格这么复杂？因为当初设计时各部门都提需求，把所有可能需要的信息都加进去了，但其中只有 8 项是订单处理必需的。

看到了吗？如果只问一次为什么，你会去催促销售；问两次，你会强调标准；只有问到第五次，你才发现根本原因是表格设计不合理。

真正有效的对策是：简化表格，只保留必填的 8 项核心信息，其他的可以后补。这个对策直接作用于根本原因，而且可以持续执行。

丹纳赫还总结了 5 Whys 的要领，就是要符合逻辑的，基于事实的，根本原因必须是你能改变的，与问题有直接关系的，而且不能是抽象概念，要具体可观察。

这五个标准确保你找到的不是表面原因，而是真正的根源。

三、验证和执行对策

好不容易找到根本原因了，接下来就是制定对策。

真正的对策一定是立足于根因，就是这个措施一旦实施，根本原因就会被阻断或消除。

还记得前面的例子吗？订单处理时间超标，根本原因是表格设计不合理。真正的对策是简化表格，只保留必填的 8 项核心信息。

在实施对策前，还有一个关键动作，就是测试和验证。

先小范围试点。验证对策确实能消除根本原因，以及问题的差距确实缩小了。

如果验证有效，再大规模推广。如果无效，回到分析阶段重新找原因。

正常情况下，执行对策要优先容易开展且改善效果明显的措施，不易开展但是改善效果明显的措施作为长期措施，按计划推进。

四、确保维持

因为人都有惰性，新措施刚开始大家会认真执行，但时间一长，各种特殊情况就会出现，比如这次赶时间，就不按标准来了；这个情况有点特殊，就例外处理吧。时间长了，标准就成了摆设。

丹纳赫对维持阶段的要求非常严格，核心是三件事：

1. 明确责任人和资源

这个人要有足够的权限和资源来推动对策执行。

2. 建立测量和跟踪机制

回到问题定义的四要素：目标、现状、差距、趋势。对策实施后，这个差距是在缩小吗？趋势是在改善吗？要用数据说话。

而且这个测量不能只是看报表，必须去现场验证，检查关键对策的执行状况。他们不是为了质疑员工，而是为了帮助推进落实。一旦发现标准没被遵守，就马上查原因：是标准本身不合理，还是资源不够，或是培训没到位？接着就会及时做相应调整。

3. 获得所有相关方的一致支持

丹纳赫有个做法值得学习：在对策全面推广前，召集所有相关方开会，让大家充分讨论。在讨论中，每个环节的人逐渐理解为什么要这么做，就会基本达成一致性。

有了一致性，当执行遇到困难时，大家会想办法解决，而不是互相推诿。

建立一套语言体系，而不只是工具

为什么很多企业学了这套方法，问题解决能力还是没提升？

因为他们把它当成了工具，而不是语言。

什么意思？如果你只是在遇到重大问题时才启动这套流程，平时还是凭经验拍脑袋，那这套方法永远不会成为组织的能力。

丹纳赫的厉害之处，就在于把 DIVE 变成了整个组织的思维习惯和沟通语言。

在丹纳赫，当有人说我们遇到个问题，就有人问：" 具体是什么？目标是什么？现状是什么？差距多大？"

当有人提出解决方案，就有人问：" 根本原因是什么？你去现场看过吗？有数据支撑吗？问了几个为什么？"

当对策实施后，也会有人问：" 效果怎么验证？谁负责维持？多久检查一次？"

所以，当这些成为组织的日常对话，这套方法才算真正落地了。

而要做到这一点，丹纳赫还总结了 10 条指导原则：

1. 建立标准的问题解决方法，全公司统一。

2. 融入现有的人员和系统，嵌入日常工作。

3. 通过变革管理推广培训，进行系统性训练。

4. 各层级都建立解决问题的技能，从高管到一线，人人都要会用。

5. 立即发现问题并反应，不用等到月度会议。

6. 去现场收集事实，不在会议室猜测。

7. 分配正式时间解决问题。

8. 鼓励在现场进行问题分析和解决，提高效率。

9. 建立教练系统，有经验的人带新人，手把手教。

10. 为新员工建立培训流程：入职第一课就是学 DIVE。

这其实就是在打造一种文化。

当一个新员工加入丹纳赫的任何一家子公司，他很快就会发现：这里的人看问题、想问题、解决问题的方式，都有一套共同的逻辑。这种一致性，让跨部门协作变得高效，让组织学习变得可能。

结语

丹纳赫的 DIVE 流程，给了我们一个清晰的解决问题的框架。

这不只是一套工具，更是一种思维方式。当它成为组织的语言，当所有人都用同一套逻辑思考和沟通，问题解决的效率会发生质的飞跃。

做到并不容易。但如果你真的想让组织变得更强，没有捷径可走。

在快速变化的时代，问题解决能力，才是一家企业最核心的竞争力。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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