本文来自微信公众号：波普商人，作者：赵山河，编辑：潮白河浩南哥、竟园大飞哥，主编：哲空空，题图来自：视觉中国

万物皆虚，万物皆允。

——《刺客信条》

最近，网飞（Netflix）搞了个大手笔：砸 827 亿美金，收购华纳兄弟。

很多人第一反应是，网飞这么有钱的吗？

是的，网飞就是这么有钱，市值 4321.37 亿美元，是迪士尼的两倍还多。

中国的爱奇艺，被称作 " 中国网飞 "，但二者的体量，不可同日而语，硬要在咱们这找个能打的，那还是抖音上吧。

网飞买华纳兄弟，类似大财主纳妾，馋人家身子，这才一掷千金。

网飞 " 馋 " 华纳身子，" 馋 " 的是哪个部位呢？

华纳业务分两大块，第一块是那些全球顶尖的电影厂牌和 IP，如 HBO，DC 宇宙，哈利波特，权力的游戏等；第二块，包括 CNN、TNT 体育、Discovery 频道在内的电视网业务。

第一块如精肉，第二块如鸡肋。

网飞买华纳，自然是取 " 精肉 " 而舍 " 鸡肋 "。

那么，问题来了，拥有这么多大 IP，这么多 " 精肉 "，华纳为啥不能自己发展，而要 " 卖肉 " 给网飞呢？

当然不是 " 因为爱情 "，是 " 因为模式 "。

华纳虽是流行 IP 的集大成者，但它的盈利模式比较传统，属于靠买票、卖广告的传统媒体。

网飞则不然，它在全球 190 个国家，拥有 2.8 亿个付费用户，如此庞大的数字，让网飞的拍摄成本，具有了 " 零边际成本 " 的效果。

想象一下，传统院线电影，要一张票一张票的卖，而网飞这种流媒体，根本无需买票，就有 2.8 亿个付费用户嗷嗷待哺，并按月给网飞打钱。

如此一来，《鱿鱼游戏》这类爆款的拍摄成本，与其巨大收益相比，就可以忽略不计了。

网飞不是在卖电影或电视剧，它是在全球范围内收 " 电影税 "。

华纳苦哈哈的卖票模式，跟网飞的 " 收税模式 " 完全不在一个维度，后者对前者是 " 降维打击 "，这还如何竞争？

更何况，这几年，华纳累计亏损 200 多亿美元，员工被裁，股东黑脸，硬撑下去，有如鸡肋。

恰好此时，网飞需要华纳这边的超级 IP 加持，那就趁着徐娘半老，姿色尚存，把自己卖个好价钱吧！

由此可见，网飞的 " 全球付费会员模式 "，就是网飞作为流媒体，打败传统巨头华纳的 " 魔法 "。

放眼四周，网飞这种模式，早已 " 西学东渐 " 了。

比如腾讯的微信读书，只需每月支付一笔不到 20 块人民币的费用，就能成为包月的 " 微信读书会员 "，可坐享海量图书，任意畅读，相当于拥有了一个线上的私人图书馆。

虽说中国不缺 pony（马化腾）这种人才，可以 copy 海外的技术和模式，但不要忘了一个词——先发优势。

网飞的 " 包月付费会员模式 " 在二十多年前就诞生了，冰冻三尺非一日之寒，这让网飞成为流媒体领域难以替代的王者。

网飞创始人马克，原本的创业想法，只是在网上卖东西，进而找到了租赁售卖 DVD 电影光碟这个业务，一开始进展并不顺利，还差点被当时锋芒毕露的亚马逊收购。

正是在这个危急时刻，" 付费订阅模式 " 的点子，拯救了网飞，并让其走上一条高速增长之路。

现在的网飞，风光无限，这段创业时的 " 生死时刻 "，几乎成了一段罕有人知晓的 " 秘史 "。

网飞秘史，不仅隐秘，更有价值。

今天，波普商人就为大家解码这段 " 网飞秘史 "。

大祸临头

网飞创始人马克，是个 " 点子王 "。

1997 年，为了创业，他曾想出无数点子，并和好友里德，进行过精密论证，比如个性化冲浪板，定制棒球棒，定制狗粮等等。

尽管点子千奇百怪，但有个共同点，都是在网上进行销售。

经过论证，马克的大部分点子都作废了，只成功了一个，这就是——网飞。

《武林外传》里，燕小六有个口头禅，照顾好我七舅姥爷。这个口头禅，放在马克身上，可以换成——照顾好我舅太姥爷。

马克的舅太姥爷，名字叫弗洛伊德，写《梦的解析》的那位。

可能是受弗洛伊德的基因传承，马克这个 " 点子王 "，比较善于洞悉人们的隐秘需求。

有一天，里德告诉马克，他租了张影碟，因逾期归还而被罚款，这个事让他很不爽。

马克愣了一会儿，随即拍着手说，有了，我们可以让用户在网上租录像带，说罢，掏出便签本，写下几个字——线上影碟店。

当时，DVD 格式影碟，刚进入美国市场，未来如何发展，人们还在观望。

相比传统影碟，DVD 购买成本更低，一张仅需 20 美元，运输费用在 32 美分左右，这让马克的 " 点子 " 有了落地的可能。

马克和里德决定创业，他们的第一步，是给 " 邮寄 DVD" 这个事业估值。

经过一番计算，他们给自己的公司估值 300 万美元，他们打死都不会想到，二十几年后，网飞会成为市值 4000 多亿美元的科技巨头。

创业伊始，马克和里德，需要一个天使投资人，幸运的是，他们都认识一个人选——里德本人。

马克出力，里德出钱，股权五五开，没过多久，里德又在估值基础上加投，稀释了股权，最终，二人成为股权三七开的合伙人。里德七，马克三。

网飞的企业文化，就是这两个人的做事方式，上班不打卡，没有强制工作时间，想来就来，想走就走。

起初，网飞还没有 " 算法 "，他们倚赖那种 " 掐指一算 "，还能特别准确的奇人，进货时，知道何时买 30 张，何时买 300 张。

为了库存足够充裕，每部电影，音像店会买五六份，网飞一买就是五六十份，对于《洛城机密》那样的当下热门，网飞更是 500 张起购。

很快，网飞在影迷中，有了这样的 " 名声 "：拥有市面上所有 DVD 影碟，并且永远备有存货。

网飞的服务器，可自动记录和跟踪每一个用户，每一笔订单，乃至知道每个客户的喜好，喜欢看哪类电影。

在这个基础上，网飞搞出了从一星到五星的电影评价系统，后来，这个点子被国人借鉴，如法炮制了 " 豆瓣 "。

网飞的影碟业务，分为销售和租赁。

开业第一个月，网飞销售额近 10 万美元，形势喜人，照这个增速，年收入可达 100 万美元。

与此同时，租金收入这块，令人不寒而栗，只有区区 1000 美元。

事实表明，几乎没人愿意在网飞租 DVD。

为此，马克想办法营销，找到索尼，东芝，松下几家 DVD 巨头本地负责人，这三家公司占据 DVD 播放机市场 90% 以上份额。

马克的想法是，与东芝等企业联动，他们每卖出一台 DVD 机，上面都附有一个传单，写着：登录网飞网站，可获得免费租看 3 张 DVD 的机会。

一顿操作猛如虎，几个月下来，结果仍然如前——网飞卖出了很多张 DVD，但就是无法说服人们去租借。

账面上，网飞靠销售 DVD 的收入，显得形势一片大好，员工也充满干劲，私下里，马克和里德心知肚明——大祸就要临头了。

云中顿悟

当时，网飞是唯一在网上售卖和租赁 DVD 的商家，但随着世纪末互联网浪潮的来袭，网飞的门口，即将 " 野蛮人 " 遍布。

博德斯连锁书店，沃尔玛，亚马逊，都在磨刀霍霍，加入 " 影碟线上售卖 " 这场商业战争。

可以想见，一旦这些巨头加入，网飞的利润空间被压缩为零，就只是个时间问题。

就在此时，里德接到了亚马逊首席财务官的电话，约他和马克来西雅图一叙，跟亚马逊的老板贝佐斯聊聊。

当时的亚马逊，刚成立没几年，是一个卖书的网站。

1998 年，贝佐斯决定，亚马逊未来将不仅是一家书店，而是一个全品类的商店，虽然租赁 DVD 这种费事儿吧啦的业务他不会做，但很显然，贝佐斯不久就会开始销售 DVD。

里德判断，一旦亚马逊开始卖 DVD，网飞就会倒闭，很快倒闭。

里德拍着马克的肩膀，伙计，事情就是这样，贝佐斯来电话了，我知道他想干什么，而我们似乎没有更好的选择，只能把网飞卖给他。

听完里德的话，马克如坠冰窟。

彼时的亚马逊，刚刚上市，市值 200 亿美元，这家公司毫无盈利，近期也完全没有盈利打算，但贝佐斯让银行家们相信——亚马逊，就是未来。

中国的京东，高筑墙（技术壁垒），广积粮（资本支持），缓称王（盈利晚），在融资时，就曾被介绍为 " 中国的亚马逊 "。

在马克的自传里，他对贝佐斯的外形描述颇为精彩——硕大的脑门，略尖的鼻子，谢顶的秃头，过短的脖子，这一切拼凑起来，让贝佐斯看上去，就像一只刚从壳里探出头的乌龟。

贝佐斯说话直截了当，对马克和里德说，如果网飞继续这么搞，那么最大体量，只能做到 1600 万美元，而亚马逊会将此作为收购价。

这个价格，坦白说，已经足以让当时的马克心动，他拥有网飞 30% 股份，一旦卖出，下半辈子吃喝不愁，可以直接退休，而对于里德，则没多少吸引力。

这个时候，网飞面临艰难抉择。

如果不卖给亚马逊，就要跟它竞争，仅以网飞目前销售 DVD 的盈利手段，可以想见，很快就会败下阵来；如果卖给亚马逊，那里德和马克，就要和这次创业说拜拜，跟他们的网飞说再见。

最后，他们选择了前者——不卖，跟亚马逊竞争。

在返程的飞机上，马克向里德提出了一个改变网飞命运的 " 点子 " ——聚焦租赁，砍掉当时网飞唯一赚钱的业务，也就是 DVD 零售业务，因为在这个业务上，网飞永远无法和亚马逊匹敌。

里德饶有兴趣地盯着马克，聚焦租赁，然后呢？相信不用我提醒，网飞租赁影碟的月收入是 1000 美元。

马克耸耸肩，这我还没想好，这是另一个 " 点子 "。

波音飞机穿过云层，二人眼前一片苍茫。

那个点子

1999 年夏，网飞处于崩溃边缘。

随着亚马逊等巨头进入线上影碟零售市场，网飞的利润一天比一天消瘦。

每天中午，马克都在办公室旁边的公园跑步，冀望挥汗如雨的某个时刻，想出令网飞起死回生的 " 点子 "。

这天，马克来到网飞位于圣何塞市的仓库，看着眼前货架上的上万张 DVD 影碟发呆，一个想法在他脑海里爆炸——为什么要把所有 DVD 储存在仓库里？为什么不将 DVD 储存在用户的书架上，让他们想放多久就放多久？

带着这个 " 顿悟 "，马克找到了里德，激动万分地对他说，还记得创业之初，你向我抱怨过什么吗？抱怨过你租的影碟逾期，被迫交了滞纳金！

里德一脸不解，那又如何？

马克说，如果我们取消滞纳金，把影碟全部储存在用户的书架上，会有什么效果？

马克向里德解释道，看电影是一种转瞬即逝的冲动，有时甚至在你开车去百视达音像店的路上，这种看电影的欲望就已经消失了。但要是，你囤了一堆 DVD 在那里，就可以根据自己的心情，选择看什么类型的电影。将我们的海量影碟，从仓库里 " 搬运 " 到用户的书架上，他们就可以随心所欲来选电影了，这么一来，我们最大的弱点，就能变成最大的优势。

基于马克这个鬼使神差的 " 点子 "，网飞的 " 用户订阅制 " 诞生了：

第一，订阅制。网飞用户每月支付 15.99 美元，可一次性租借 4 张 DVD，想借多久就借多久。一旦用户归还其中一张影碟，就可以到网上再租一张。

第二，序列化交付。每个网飞用户，都能创建一张自己的影碟心愿清单，把自己所有想看的电影都列上去，这样一来，当用户归还影碟时，网飞公司就可以自动将清单上的下一部电影邮寄给他。

按照这个思路，马克和里德对网飞的网页进行了修改，使得在网站上点击兑换按钮的用户中，每十人就有一人会被引导到一个自定义页面，让他们选择是否接受网飞每月 15.99 美元的 " 订阅用户计划 "。

测试第一天，结果令人沸腾—— 90% 的人自愿成为网飞的订阅用户，并提供了信用卡信息。

就这样，马克和里德，进行了数百次失败的试验，工作了数千个小时，花费了数百万美元，终于找到了一个切实可行的线上 DVD 影碟租赁模式。

自此之后，网飞插上了翅膀，增速惊人，一骑绝尘。

以会员订阅制为基础，网飞 2007 年转型流媒体。

2013 年，网飞凭借爆款美剧《纸牌屋》杀入原创内容领域，其后，接连推出《鱿鱼游戏》《怪奇物语》等世界级爆款。

2025 年，网飞付费用户达 2.8 亿，同年官宣收购华纳兄弟公司。

这所有的一切，都源自 1997 年夏天，网飞创始人马克的那个看似平平无奇的 " 点子 " ——在互联网上开展租赁 DVD 影碟业务。

部分参考书目：

《复盘网飞》，马克 · 伦道夫 著，中信出版集团

《奈飞文化手册》，帕蒂 · 麦考德 著，浙江教育出版社

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》：哈斯廷斯 著，中信出版集团

本文来自微信公众号：波普商人，作者：赵山河，编辑：潮白河浩南哥、竟园大飞哥，主编：哲空空