短阅读专栏：第 90 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

很多在跟其他人讨论时，最常见的问题是：还没弄清对方在说什么，就已经开始准备反击。人有一种很自然的评论冲动，听到一句评价，立刻用自己的立场去接一句 " 我也觉得 " 或 " 我不这么看 "。看似效率很高，实际上是在把对话变成站队，信息越来越少，情绪越来越多。到最后，大家记住的不是问题本身，而是谁赢了嘴、谁占了理、谁显得更聪明。

史蒂芬 · 柯维讲的同理心倾听，价值就在于把讨论从胜负结构转回理解结构。同理心倾听并不是讨好，更不是 " 你说什么都对 "，它更像一种认知纪律：当你听到与自己不同的判断时，先不急着判定对错，而是追问它背后的依据、经验和逻辑。" 为什么你会这么想？你看到的关键证据是什么？" 这样做的好处是，即便你最终仍然不同意，对方的视角也会补全你对问题的模型。而如果你意外发现对方说得有道理，你就等于用一次对话升级了自己的认知。

对话中，我们要先寻求理解，再寻求被理解。其实先把对方的世界坐标系搞明白，再把自己的坐标系摆出来。多数冲突不是因为彼此敌意大，而是因为双方根本不在同一张地图上说话。你讲的是风险，他讲的是机会；你关心的是流程，他关心的是结果；你在谈原则，他在谈处境。

个人做到同理心倾听并不容易，让团队做到就更难。因为团队讨论里存在示范效应：只要有人抢着下结论、急着贴标签，其他人就会迅速学会防御，随后全场都进入自我证明模式。对此，团队讨论可以采取一个简单的办法，就是在每个人发言前，先用一两句话复述上一个人的观点，确认自己理解无误，然后再表达自己的判断。

别小看这一步 " 复述 "。它相当于给讨论加了一个减速带，意义不是拖慢效率，而是避免车祸。复述迫使人暂时放下自我表达的冲动，进入对他人观点的结构化理解。你必须抓住对方的主张、理由和担忧，才能复述得像样。复述也给了对方一种被尊重的确定感：我确实听见了。对话里最贵的东西往往不是结论，而是这种确定感。它会显著降低防御心理，提高信息交换的真实度。于是讨论才可能从彼此证明走向共同求真。

从组织角度看，这套机制隐含的好处是：第一，它奖励的是思考质量而不是话术技巧；第二，它让团队在争议中仍能保持协作，把分歧当作信息而不是敌意；第三，它训练出一种可迁移的能力，即在面对客户、跨部门、上下级沟通时，都能先把对方的需求与担忧听出来，再谈方案与资源。

当然，坚持复述并不意味着会议会变得温和。相反，真正高质量的讨论，可能更尖锐、更具体、更接近问题的核心。但它的尖锐是对事的，不是对人的。你会发现，当大家都愿意先复述再表达时，很多争论会自然降噪。因为一半的对话冲突，本来就来自误解。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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