导读   

宁高宁认为 " 所有经营管理问题最终都会反映在三张表上 "，强调财务思维的重要性，是基于其多年管理实践的心得体会。这不是简单的财务知识，而是一种管理哲学。不懂三张表，就不能真正理解企业。

作者 | 宁高宁

来源 | 《三生万物》

企业里无论做什么工作的都应该学点财务。

我虽然不是专门学习财务的，但上过不少财务课，其实工商管理硕士课里除去成本会计、财务会计课之外，金融课、投资课、企业价值分析的课，甚至运营管理中的库存管理、应收账款等，都是以财务课为基础的。我因为上了那么多财务课也形成了带有许多财务特点的思维。有人说不是啊，你每天吵着要发展，好像什么风险都敢冒。其实不是，我看项目和发展计划都是会经过我脑子里的基本的财务公式评估的，是计算过风险的。所以从这点上我也十分感谢我接受过的财务训练。所以我也倡导过在企业里无论做什么工作的都应该学点财务。

说到财务的核心体系，就是我们常说的 " 三张表 "：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。实际上财务报表多年前只有前面两张表，后来根据企业发展过程中的问题才又引入了现金流量表作为必须报告的第三张表。

数字在人类社会中有多重要？数字在企业中有多重要？对三张表发自本心视为法则地遵守，又充分发挥其支撑发展的作用有多重要？这只有在不断的实践中逐步加强认识。

我们在开始学管理专业的时候，一般老师都会说管理不是科学是艺术。意思就是说企业经营管理的很多事情没有确定答案，要靠判断。但在企业管理的不同方面，财务会计是最早的，也是最成体系的，也是最成熟的，可以说是最严谨的有明确的规则的，可以说是管理中最接近科学的部分。我时常想能否从企业管理的所有理论中提炼出一部分有共识的、有定论的，可以应用到不同场景的。想来想去，这些规则主要来自财务方面。当然财务原则也能被人操纵，虽然前几年流行过所谓创造性会计 ( creative accounting ) ，但财务会计的专业原则和法律特性是严格的。企业财务每年都要经过审计师的审计，当时我就想为什么没有战略审计师、市场营销审计师呢？哈哈！因为它们确实没有明确的规则，有些艺术的成分，不好审计。

财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。有些企业高管在讨论问题时常说 " 我提点我的看法呵，我不懂财务啊…… "，实际上他不仅是不懂财务，他是不能把握企业的全部，不能把握企业数字镜像。

看懂财务三张表

1. 第一张表：资产负债表

财务三张表中的第一张表是资产负债表。资产负债表第一概念是平衡，是增减平衡、进出平衡、结构平衡。

企业的财务会计概念是西方传入的，我们说的资产负债表如果照字面意思翻译过来应该叫平衡表 ( balance sheet ) 。" 资产负债 " 说的是内容，" 平衡 " 说的是关系，这有很大不同。" 平衡 " 的概念意义很深，它几乎可以代表正确和完美。如果西方人说某人是个很平衡的人 ( balanced person ) 或者说某个人的观点是个很平衡的观点 ( balanced view ) ，那就是很高的评价了。这里的 " 平衡 " 代表了完整、公正、妥当等意思，或者说就是不偏不倚、正确客观。平衡表展示的是企业一个时点上的状态，它就像人体的一张 X 光片或者是 CT 片，仔细看，你的确可以看出许多的道理。

除去平衡外，你可以看出结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。而正如其他变化的哲学概念一样，这些扩大和结构变化不是绝对的，都有个度。比如资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收账款不能多，否则占用资金，降低周转率，也带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，客户不满意；大家都喜欢股东资金，但太多股东资金，净资产收益率会下降；折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了现金流。所有这些都是个度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。

其实平衡和度的概念，应该是面对问题时关键的思维方法。它们也可推而广之，世界上所有事物的矛盾都是如此。经济发展慢了怕失业，经济发展快了怕通胀，充分就业了又怕劳动力成本太高，没有通胀了又怕通缩不消费。反正这个平衡和度的概念要好好理解。

我遇到的对资产负债表冲击大的例子，莫过于收购先正达及中化集团与中国化工的合并。收购先正达花了 430 亿美元，全部由债务融资，" 两化 " 合并后有 1.6 万亿元总资产。突然之间资产负债表扩张了两倍，所有结构都变了，如果从数字镜像看，前后完全无法辨认了，成了两家完全不同的公司。不仅规模变了，资产结构也变了，可以说资产负债表上表现出脱胎换骨的战略转变。产业性的、技术性的、国际性的资产大大增加。但同时负债比例大幅提升，融资成本也大幅上升，折旧摊销成几倍增加，低效不良资产增加，归母股东权益因为摊销大幅减少。静态地从这张资产负债表来看，新的中国中化控股是面临困难和挑战的，可以说是结构失衡杠杆太大。它迫切需要的，也是极具挑战的，是要把这张资产负债表充分启动起来，发挥出来，增加资本金，增加盈利，在经营中去调整和改善它。

这张新的资产负债表里的资产到底蕴含着多大的潜力？战略转型后的资产能创造多大价值？这张资产负债表中的问题要通过什么方法来解决？

2. 第二张表：损益表

面对这些问题我们要进入第二张表——损益表。资产负债表主要看的资产，是静态的，而它的变化是通过损益表也就是动态的经营来实现的。这里最最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力。

损益表里的数字可以表达的事情很多，这些数字里有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利。每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。

损益表的第一行销售收入，经常被称为 top line，顶头一行（最后一行利润被称为 bottom line，最尾一行）。销售收入或营业额是最常被提及、被关注的数字，企业的规模、企业的评比排名几乎都基于这一行。我们经常说的世界 500 强排名就是基于这一行。我也经常说世界 500 强有很大偏颇就是因为这行可以被误导。不过销售收入这一行的确代表着企业在社会中的地位，对社会、对经济的影响，有多少经济交易是通过这些企业来进行的，对人们的生活影响有多大。美国的沃尔玛公司、中国的国家电网公司，虽然并不一定是（有时也是）最赚钱的公司，但它们一定是覆盖消费者最多、对人们影响最大的公司。当然，因为它们的宏大营业规模也会带来巨大的盈利潜力，所以今天我们许多企业的目标是要追求顶头一行的增长，要做成多大营业额的公司。这与一个国家的 GDP 也有些类似，把它做大总是基础，总是好的。

但是，问题也由此而来，因为这里也有很多的因素要平衡好。这个要细分问题的方法在企业管理中都适用。营业额是主业的营业额吗？主业的营业额是战略性产品的营业额吗？营业额的毛利率好吗？营业额代表着市场份额的上升吗？营业额代表着市场范围在扩大吗？营业额代表着技术产品升级吗？营业额代表着多少促销、多少应收账款？这些问题都要专业的回答。

要不营业额的快速增长可能就是不健康的，也可能战略是不对的。前面讲到的第一张表资产负债表上合并后的中国中化，在全新的当然也比较多元复杂、参差不齐的资产组合下，如何在第二张表上按照主业产品、战略性好产品、好毛利产品、市场份额不断扩大的产品，最好还有技术创新的升级的产品、有品牌和客户忠诚度的产品等等要求实现资产基础的潜力，则是巨大挑战，也是企业整合转型的关键，这需要管理团队的巨大努力，也需要时间。

我说过在企业里无论做什么决策、什么交易，当你要做的时候，一定要好好想想，如果这件事情做了，它在三张表里怎么表达出来。如果三张表不好看了，问题解决不了，企业会有问题。单说营业额这一项，为了达到扩大销售规模的目的，方法手段很多：减价、促销、广告、经销商压货是经营性的，还有为了规模、为了 500 强排名而通过并购重组等战略性的。中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。这也是大家看到的为什么《财富》杂志世界 500 强里面中国企业的数量已超过了美国企业，但利润和上市的市值大大低于美国企业。这显示了经营理念的差别，当然这也有公司发展时间和成熟性的问题。

扩大销售规模的另一个不健康的手段，就是向客户大量提供融资，也就是产生大量应收账款。我上学时老师就说有些公司通过制造应收账款来创造营业额和利润 ( creating lot of sales and profits by creating lot of receivables ) 。可以说中国各行业都深受其害，从基建工程到快消品。这种做法不仅搞到大量资金占压，阻碍现金流，提高了债务，因为第二张表搞得不好可以 " 传染 " 到第一张表，第一张表上的问题和第三张表（现金流量表）的问题加起来才会产生今天常说的所谓 " 爆雷 "；而更关键的是，应收账款的问题误导、扭曲了市场需求，它在一个不太成熟的市场里，在商业信誉难以准确评估的客户群里，通过放账方式来销售，使企业在债务累积的过程中虚假生存。所以，当我们看一家企业的时候，它在经营中的所谓销售回款方式 ( payment terms ) 极其重要。因为这不仅是销售额，也是战略，也是市场竞争力，也是产品力，也是风险。

我记得中粮的长城葡萄酒曾经出现过对经销商形成大量应收款的情况。说是应收款，实际上是当时因为政策原因，市场需求减弱，可长城葡萄酒这边又希望保证销售不下降，这就把货在一个时点上压到了经销商库里，并没有形成真实销售。但从这里开始，引起了中粮的反思和警觉。分析下来，实际上长城葡萄酒过去以为长期存在的市场优势正在迅速消失。竞品迅速崛起，进口葡萄酒市场占有率大幅上升，而且质量和价格都有优势。表面的应收账款问题本质是个产品和市场问题。产品不好卖了才要通过先不收钱来促销。受到市场的压力，中粮酒业在产品上、价格上、品牌上都做了调整优化，后来又投资了几处国外的酒庄，也调整了与经销商的合作关系，得以维持市场地位，但市场竞争依然激烈。

通过付款方式的让步妥协来提升业务量的例子很多。我记得 20 世纪 90 年代中期，外贸体制改革，纯粹的贸易代理公司作用很小了。为了能参与一些业务，华润集团旗下当时的许多贸易公司都通过所谓代开信用证的方式做贸易。客户是别人的，货物是别人的，业务是别人谈成的，但钱是你垫付的，你收个不足 1% 的开证费但承担了所有的交易风险。因为这种模式是所谓 " 三不见 "（不见客，不见货，不见钱），当时产生了几十亿元的贸易坏账。我当时刚任集团副总，花了许多精力处理国内国外的贸易亏损，也感受到了在自己企业没有核心竞争力的时候，勉强用替别人开信用证（你又不能正确判断风险）这种风险和收益完全不成比例的方式但又只能硬着头皮做的无奈和后果。

过去的华润、中粮、中化都曾是贸易公司。贸易公司的特点就是营业额大、周转快，但销售利润率很低。特别是中国外贸体制改革后，千家万户做外贸，没有附加值的贸易业务利润低、风险高。不仅如此，贸易业务会形成贸易心态、短期心态、做一单是一单的单项交易心态。所以贸易公司转向有较大实际资产的生产经营性企业都难，对管理产业链各环节的复杂性没有准备。但形势比人强啊，所有变革几乎都是生存的要求逼出来的，现在可以看到，没有转型的纯外贸企业几乎不存在了。我经历过的三家企业都经历过类似的转变。战略定位和商业模式变了，资产负债表上的结构也变了。特别有一项，就是损益表上的销售利润率变了，因为企业的工作创造附加值多了，利润率也就高了。销售利润率这个比率很说明问题，产品差异化大、品牌强、科技含量高的产品，销售毛利一般都高。所以销售利润率代表的是战略，是技术，是创新。先正达公司种子的销售利润率在 40%～50%，支撑它的是大量的研发、新技术和新产品。所以损益表中的比率比绝对值更能说明企业的竞争力和发展潜力。

今天看企业，一般低毛利、大宗商品、用来满足基本需求的市场已经饱和了，所以它们产能也过剩了，利润率也低了。所以中化集团在 2018 年初提出 " 科学至上 "，向有技术的综合性化工企业集团转型时，从战略上是高质量高水平发展，在产品上是研发技术创新，表现在销售上就是由技术带来的利润率的提高。高的销售利润率，才能继续支持不断的研发创新，才能有源源不断的好产品。公司和世界就是这么进步的。

3. 第三张表：现金流量表

第三张表，现金流量表。它对现阶段的中国企业更有意义了，因为现在大部分中国企业的问题出在现金流上，也就是常说的现金流断了，或者说 " 爆雷 " 了。其实就是支付出了问题，不管是支付给客户还是支付给银行。现金流是前面两张表的连接，到了这里出问题，其实前面两张表早就有问题了。问题积累到了今天，肯定是市场也有问题了，销售也有问题了，回款也有问题了，各种资金占用都有问题了，包括投资者、银行、客户等都不想给你更多资金或者叫流动性支持了。许多人在遇到现金流困难时想借钱周转渡过难关，道理上是对的，但关键还是要找到引起现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的，还是系统性的。这与许多我们面临的问题一样，表象的背后有深刻的原因。正如前面说过，如果说第一张表是战场布局，第二张表就是战争，那么第三张表就是子弹。或者说，如果说第一张表是人的躯体，第二张表应该是肌肉运动，第三张表就是血液循环。这张表可以说表现的是公司发展的质量和公司可能面临的风险。

过去会计报表中是没有这张现金流量表的，因为从前面两张表里仔细分析已经能看到现金流量的情况，应该说这张表里并没有前面两张表内没有的信息。但是单列出来的角度不同，关注点更明确，就看出了新的问题。把这张表单独列出来是因为这个问题如此重要，它关系企业的生死，同时它又如此容易被忽视（其实只要用心很容易觉察到，但经营者情绪亢奋时则不同），所以作为单独一张表列出来，让财务会计的应用性更强了。

我在企业里看到一项业务时最经常问的问题是：经营性现金流是多少？在成本中折旧摊销是多少（因为它不影响现金流）？自由现金流是多少？对于一项正在培育中的新业务，它如果有亏损，是不是亏现金？还是 cash flow positive（现金流为正）？还是 EBITDA positive（息税折旧摊销前盈利为正）？这是我们判断这项业务发展阶段的重要依据。企业的确是个生命体，它在成长的每个阶段的生命特征是不一样的。现金流量表中的问题的确像人的身体一样，如果有病痛，可能原因是不同的。比如现金流入的数量是经营性的还是融资来的？如果是融资性的，那么负债或者资本金就变化了。即使企业没有亏损，如果库存应收款大幅度变化，也会影响现金流。这些事都得看清楚，后面可能还有其他原因呢。

所谓经营管理中出现的问题都是对这三张表认识不深刻。

三张表的逻辑是环环相扣的，某一张表上的经营现象一定会影响另外一张表，所以我们无论从哪一张表入手，一定可以找到与之相关的问题。我在公司开会时常说，问题从哪里开始说都可以，因为最后还要转回来。我在我的书《五步组合论》里曾说过企业中管理的系统性、整体性、逻辑性是目标能够实现的关键，财务管理中的三张表更是这样，它是一个由数字构成的企业。所谓经营管理中出现的问题都是对这三张表认识不深刻。

当然如果再往细里走，财务报表可以不止三张，比如资本结构可以是一张表，应收账款可以是一张表，库存可以是一张表，不同固定资产的不同折旧政策也可以是一张表。如果都这么单列出来可能太多了哈，但好的财报里边一定有这样的分析。记得以前国际会计师协会每年还评比年度最好的财务报表，也评选年度最好的财务总监，我觉得这是很有意义的事情，真的做好了，大家都看明白了，一定会提升企业水平。可惜今天大部分中国企业里，负责财务的管理者在职务排名上还挺靠后，觉得他们是不挣钱的，做的是后台工作。国外好的企业里，CFO（首席财务官）一般都是紧跟在 CEO 后面的企业第二号人物。

企业经营数据可以有许多虚假或者误导，可以人为地造成一些表面的 " 虚胖 "，但是经营性现金流这个数字较难造假，因为要客户把大量现金先给你比较难（高级的骗局也有可能）。这就像宏观经济数据在不太准确的情况下，有人会用社会用电量、居民存款余额等数字来推断一样。所以现在企业在评价经营风险时，也常用现金流对利息覆盖倍数来看其支付能力。现金流大多时候会把经营中非理性的行为表现出来，如销售中过长的回款期、大量投资后的利息资本化，甚至研发费用的资本化、近几年流行的永续债等，虽然不直接进损益表削减利润，但在现金流上还是看得很清楚。

还有一种现金流问题，我叫它 " 有现金但没有流 "。这个问题甚至在现金流量表上也不易看清楚，但时常会发生。这就是一个组织机构复杂的投资控股企业，因为股权结构，因为层级，因为各种公司治理要求，表上看到的现金流实际上分散在不同的投资的企业中，并不能任意流动，这更容易形成误导。所以在投资分析中，如果说是你控股，那么你可否控制业务，可否控制投资，可否控制团队，最后你可否控制现金流？否则你就不是真正的控股。

花了这么大篇幅说三张表，可我又不是财务专家，如果大家想学财务，不如去看专门的书。我之所以把对三张表并不完整的理解写出来，是因为我觉得它很重要，而且很凝练。现在经常有人问，管理好一家企业都需要什么样的能力呀？有人说要有战略前瞻的眼光，有人说要组建和带领好团队，有人说要不断创新技术，也有人说要抓好运营管理、降低成本、有竞争力，这些都对，但从财务会计的角度看，所有这些都可以在三张表里表达出来，都可以汇聚到三张表里去，也都可以从三张表里散发出来。

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