出品｜虎嗅科技组

作者｜赵致格

编辑｜苗正卿

头图｜视觉中国

当地时间 12 月 27 日，曾在 1993 年至 2002 年担任 IBM 董事长兼 CEO 的路易斯 · 郭士纳（Lou Gerstner）去世，享年 83 岁。

12 月 28 日，IBM 董事长兼 CEO 克里希纳（Arvind Krishna）向全体员工发送了一封名为 " 怀念郭士纳 " 的邮件。在邮件中，克里希纳充分赞扬了郭士纳带领 IBM 走出危机的贡献，" 郭士纳接手 IBM 之际，公司未来正处于风雨飘摇之中，公司业务承受着巨大压力，甚至关于 IBM 是否应拆分都引发了激烈的争论。郭士纳在任期间的领导力重塑了整个公司。他没有沉湎过去，而是始终聚焦客户未来的需求。

1942 年，路易斯郭士纳出生于美国纽约州米尼奥拉一个普通家庭，父亲是一名汽车调度员，母亲是一名社区大学的教学管理人员。虽然这个有着四个孩子的家庭难以承担私立大学的学费，但成绩优秀的郭士纳申请到了达特茅斯学院的丰厚奖学金，并获得了工程院的学士学位。毕业后，郭士纳又在哈佛大学商学院拿到了 MBA 学位。

1965 年，从哈佛毕业的郭士纳在麦肯锡开启了自己的职业生涯，并在之后的 9 年里一步步成长为麦肯锡最年轻的总监。1978 年，郭士纳跳槽至美国运通公司担任执行副总裁，又在 1988 年来到美国最大的食品烟草公司 RJR 纳贝斯克出任 CEO。

1993 年 1 月，IBM 宣布董事长兼 CEO 约翰埃克斯退休，同时成立一个 " 搜猎委员会 " 选择合适的继任 CEO。该委员会的负责人就是强生公司的 CEO 詹姆斯伯克。当时，委员会在全世界搜猎了 125 人，名单里有杰克韦尔奇、比尔盖茨等知名 CEO，也有 IBM 公司内部的高级经理，而郭士纳始终是伯克认为的最合适人选。

考虑到自己缺乏计算机背景，以及当时 IBM 堪称 " 江河日下 " 的财务状况，郭士纳曾多次对伯克表示拒绝。而伯克对郭士纳表示，IBM 并不缺能人和天才，目前面临是也不是技术问题，新任 CEO 需要的是从战略和文化等层面推进改革。

经过几个月的慎重考虑，郭士纳在 1993 年 3 月决定接任 IBM CEO，并在 4 月 1 日走马上任。回过头来看，郭士纳在接下来的 9 年里，确实如委员会的期望，成为了 IBM 史上最成功的改革者。

成立于 1911 年的 IBM 是 IT 历史上独一无二的巨人，但在 90 年代初期的 PC 浪潮中，专注于大型机而忽视个人电脑和计算机应用软件的 IBM 却已呈现落败之像。1992 年，IBM 亏损达 49 亿美元，而在郭士纳上任的第一年，IBM 亏损达到 80 亿美元。

面对严峻的形势，郭士纳开启了一系列大刀阔斧的改革。郭士纳的首要举措就是削减成本，通过卖掉不盈利的下属企业，缺乏竞争力的部门以及不必要的固定资产回笼了大笔现金。此外，郭士纳还在三年内裁掉了 20 万员工。在 1993 年一年，郭士纳就帮 IBM 节省了 35 亿美元。

郭士纳的另一个重要决定就是果断否决拆分方案。面对外界拆分的呼声，郭士纳认为 IBM 的规模和广泛的地域覆盖是其竞争优势的一部分，因而决定保持公司的完整性。

郭士纳虽然在计算机领域是技术外行，但他敏锐注意到大型计算机市场已经式微，而微机市场竞争过于激烈，于是引领 IBM 在商业模式上进行创新，强化了 IT 服务的职能。在 1993 年，系统和应用服务在 IBM 中的营业收入的份额为 27%，到了 2001 年末，这一份额上升到了 42%。郭士纳这一战略转向让服务业务逐步成为 IBM 效益增长的核心引擎。

此外，郭士纳还试图改变 IBM 作为超大型公司的官僚主义和保守文化。为此，郭士纳不仅在 " 面子 " 上取消严格的着装要求，身先士卒去拜访客户，还在 " 里子 " 上解散了管理委员会，将管理层级从 9 层缩短到 4 层，以客户为基础将公司划分为 12 个集团。这一系列的举措在相当程度上缓解了 IBM 效率低下，内耗严重等大公司病。

在郭士纳就任的第二年，也就是 1994 年，IBM 盈利达 30 亿美元，此后连年丰收，走出了破产危机。2002 年，郭士纳卸任 IBM CEO 时，IBM 股价较他上任之初涨幅约 800%。

从 IBM 离任后，郭士纳出任凯雷集团董事长，直至 2008 年正式退休。2003 年，郭士纳将自己在掌舵 IBM 9 年的经历写成《谁说大象不能跳舞？》一书，这本书也成为了企业管理的必读之作。