为什么共享单车不行，共享 " 电单车 " 却行？

据极目新闻报道，近日有多名用户晒出自己收到来自松果出行的催缴通知，欠款金额从几元到几十元不等，时间则集中在 2019 年至 2021 年期间。

对此情况客服人员解释称，短信确实由官方系统发送，只是提醒用户处理未支付订单，不会对个人征信产生影响。

为何时隔多年，松果出行大规模进行催收的问题，客服人员并未进行回应，但在今年 1 月 2 日，这家公司正式向港交所递交了招股书。这家公司成立仅四年，创始人翟光龙是前美团创始团队成员、天天用车联合创始人，自带明星光环。

但真正让市场侧目的，是它那份 " 小而美 " 的成绩单：在共享出行这个著名的 " 烧钱 " 赛道里，松果出行凭借单一的共享电单车业务，2025 年前九个月营收达到 7.46 亿元，毛利率从去年同期的 19.9% 提升至 24.3%。更关键的指标是经调整后的净利润为 2639.6 万元，这标志着公司已经迈过了盈亏平衡点。

就在两天前，共享单车的元老级玩家哈啰单车，刚刚宣布了新一轮涨价，起步价正式迈入 2 元时代。从 2016 年最初的 0.5 元 / 半小时算起，十年间价格翻了 6 倍，但盈利的曙光却依旧遥远。

哈啰官方披露的最后一份招股书数据显示，2018 到 2020 三年公司累计亏损近 50 亿元人民币。尽管此后未再更新详细财报，但行业普遍认为，单凭共享单车业务，哈啰至今仍未走出亏损泥潭。

更有趣的是，面对电单车赛道的盈利诱惑，一直深耕单车的哈啰似乎也坐不住了。就在 2025 年 10 月，哈啰高调宣布入局电动车租赁业务，试图分一杯羹。

一边是成立四年就盈利上市的电单车 " 新贵 "，另一边是挣扎十年、屡次涨价仍未上岸的单车 " 元老 "。那么问题来了，这个成本更高、模式更重的 " 笨重 " 生意，怎么反而比轻巧的共享单车，先一步跑通了盈利模型？

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共享单车疯狂涨价都赚不到钱，小而美的电单车却并不亏

共享单车和共享电单车，看似只是 " 两个轮子 " 加不加电池的区别，但在商业模式的账本上，却是两种截然不同的发展路径和商业逻辑。

哈啰的涨价史，就是一部与成本赛跑的血泪史。从最初吸引用户的免费、1 元包月，到如今 2 元起步，共享单车的价格天花板始终不高。即便涨价，其低客单价的本质并未改变。

根据哈啰早前的招股书，其共享两轮业务（主要是单车）的毛利率长期在个位数徘徊，2019 年和 2020 年分别仅为 6.4% 和 6.7%。这点微薄的毛利，在覆盖掉车辆折旧、人力调度、市场营销和研发费用后，净亏损便成了必然结果。

有业内人士告诉新识研究所，一辆共享单车的制造成本大约在 700-1100 元之间。按 3 年折旧计算，每天的折旧成本约为 0.6 元到 1 元。再加上大约 0.5-1 元的日均运维成本（包括调度、维修、损耗等），一辆单车每天的固定成本就在 1.1 元到 2 元之间。

即便在多次涨价后，单次骑行的客单价依然很低，大部分集中在 1.5-2 元。这意味着，一辆单车每天至少需要被有效骑行 1-2 次，才能勉强覆盖掉折旧和运维成本。在非高峰时段和非核心区域，大量单车处于闲置状态，根本无法达到这个 " 翻台率 "。

共享电单车为何能挣钱？

按理说共享电单车的成本确实更高，一辆车的制造成本在 2000-2500 元，是单车的 2-3 倍。其运维也更复杂，最核心的是换电，加上车辆本身更精密，导致其每日运维开销约为 3 元，同样是单车的数倍。虽然初始采购成本更高，但共享电单车盈利模式可以更快地覆盖掉这部分投入，实现现金流回正。

松果招股书显示，通过引入人工智能和大数据分析进行车辆调度，有效提升了运维效率。同时，通过技术手段规范用户停车、建立信用分体系来降低车辆的损耗和管理成本。

同时，高成本也被更高的收入和更优的需求模型所覆盖。

共享电单车的起步价通常在 2-3 元，是单车的两倍左右。由于电单车解决了用户 " 省力 " 的核心痛点，覆盖了 3-10 公里的中短途出行需求，这个距离对于单车来说太累，打车又不够划算，用户愿意为此支付更高的溢价。

艾瑞咨询发布的《2024-2025 年中国共享电单车行业研究报告》显示，用户使用电单车的平均骑行距离为 2.91 公里，平均时长为 13.1 分钟，用户平均单次骑行花费为 2.4 元。而共享单车更多被用于 1-3 公里的 " 最后一公里 " 接驳，客单价较低。

正因为精准切入了通勤、接驳、休闲娱乐等高频刚需场景，共享电单车的日均使用频次远高于共享单车。傍晚 17-19 点是出行高峰，约 50% 的用户有固定、高频的骑行习惯。

来自内蒙的艾力克表示：" 共享电单车确实体验比共享单车好，而且冬天还有挡风被，我发现呼和浩特这边还有羽绒车，上班或者去地铁站什么的太方便了，还暖和。"

更高的翻台率意味着单车在生命周期内能创造更多收入，从而更快地覆盖其初始投资和日常开销。东兴证券研报显示，比较 UE ( 单位经济 ) 模型，共享电单车创收能力约是共享单车 5 倍。

简单来说，共享单车卖的是 " 有无 " 的便利，而共享电单车卖的是 " 好坏 " 的体验。前者是低价替代品，后者是消费升级品。

松果的成功并非偶然，其商业模式高度专注且垂直。招股书显示，公司几乎所有收入都来自于共享电单车业务。它构建了一套从电单车自主设计、生产到运营管理的全价值链体系。

通过自研的 AI 运营管理系统，松果能够高效地收集和分析用户及车辆数据，优化车辆投放、调度和维护，从而在细微之处 " 抠 " 出利润。截至 2025 年 9 月 30 日，松果已积累了 1.28 亿注册用户证明了其在特定市场的深耕能力。

反观哈啰，则是一个典型的 " 大而全 " 的挣扎案例。作为从 " 百车大战 " 中幸存下来的巨头，哈啰的业务版图早已超越了共享单车，延伸至共享电单车、顺风车、网约车，甚至在 2025 年 10 月还高调入局了电动车租赁业务。

然而，庞大的业务版图并未带来利润。共享单车业务一直是哈啰最大的成本中心。其招股书曾披露，仅车辆折旧一项，2020 年就高达 24.73 亿元。这是一个典型的重资产、低毛利模式，每一次提价都像是在给一个不断漏水的桶里加水，却始终无法填满因高昂折旧和运维成本挖出的巨坑。

哈啰的持续亏损，本质上是共享单车商业模式先天缺陷的体现。这个模式从诞生之初，就被资本裹挟着，走上了一条 " 烧钱换市场，垄断后提价 " 的道路。但事实证明，这是一个无法形成有效护城河的行业，用户对价格高度敏感，忠诚度极低，导致企业始终无法获得定价权。

02

被一线城市 " 嫌弃 "，在下沉市场 " 吃香 "

一个有趣的现象是，共享电单车的崛起，很大程度上源于它被一线城市 " 拒之门外 "。

共享单车的故事，始于北京、上海这样的超一线城市，通过资本的力量迅速铺开。但共享电单车从诞生之日起，就面临着严格的政策监管。出于安全、道路资源占用和管理难度的考虑，北京、上海等一线城市明确表示 " 不发展 " 或严格限制共享电单车。

这种政策上的 " 嫌弃 "，反而让共享电单车企业们躲开了一线城市惨烈的流量争夺和高昂的运营成本，被迫将目光投向了广阔的二、三、四线及以下城市。

而这片市场，恰恰是共享电单车最理想的生长土壤。

在下沉市场，公共交通系统不如一线城市发达，城市半径适中，居民的出行距离恰好落在电单车最擅长的 3-10 公里范围内。私人电动车是当地居民的主流交通工具，因此共享电单车无须教育市场，用户接受度极高。

相比于一线城市巨头林立、寸土必争的局面，下沉市场的竞争压力较小。地方政府在管理上也更倾向于通过招标、限制投放数量等方式进行有序管理，避免了无序烧钱大战。这使得像松果这样的企业能够在一个相对稳定的环境中精耕细作，建立区域性优势。

下沉市场的人力成本、仓储成本、场地租金等都远低于一线城市，这直接降低了共享电单车企业的运营总成本，为盈利创造了空间。

根据艾瑞咨询的报告，共享电单车的用户主要集中在华东、西南等中低线城市。以松果、人民、小溜等为代表的中型企业，合计占据了约 30% 的市场份额，它们正是通过深耕下沉市场而崛起。

可以说，政策的 " 无心插柳 "，为共享电单车划定了一片独特的、需求旺盛且竞争有序的 " 自留地 "。它没能复制共享单车在一线城市一夜爆红的神话，却也因此避开了前者因野蛮生长而导致的估值泡沫和模式崩溃。

哈啰在 2024 年底开始将电动车业务重心从 " 卖车 " 转向 " 租车 "，正是其战略焦虑的体现。

卖车是一锤子买卖，利润薄且难以形成用户黏性。而租车，尤其是长租模式，本质上是共享模式的变体，目的就是为了抓住高价值用户，建立持续的服务关系，这才是更有想象空间的生意。但从 " 卖 " 到 " 租 " 的转变，考验的是整个公司的运营、地推和资产管理能力。

而松果出行的盈利上市，或许是对这一 " 农村包围城市 " 战略的最好注解。

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一场关于 " 效率 " 与 " 资本 " 的博弈

松果出行的盈利和上市，无疑为共享出行赛道注入了一针强心剂，也揭示了这个行业下半场的竞争焦点：告别野蛮生长，回归商业本质。

对于哈啰、美团、滴滴青桔这些背靠巨头的玩家来说，它们已经意识到了电单车这块 " 肥肉 "。哈啰的入局，美团和滴滴的持续加码，预示着下沉市场的平静将被打破，共享电单车领域的竞争将日趋激烈。这些巨头拥有强大的资本、技术和品牌优势，它们的入场，必然会对松果这样的垂直玩家构成巨大压力。

松果选择此时上市，其意图也十分明显：募集 " 弹药 "，准备迎接即将到来的巨头围剿。

招股书显示，松果此次 IPO 的资金将主要用于购买更多电单车、加强技术研发和补充运营资金。它需要向资本市场证明，自己精细化的运营能力和在下沉市场建立的先发优势，足以构筑起抵抗巨头的 " 护城河 "。

而对于哈啰而言，它面临的挑战则更为复杂。共享单车业务已成 " 鸡肋 "，它既是哈啰的流量入口和品牌基石，也是其沉重的财务负担。

如今，哈啰一方面要继续维持单车业务的基本盘，另一方面又要分兵杀入电单车、电动车租赁等新战场，这对公司的战略定力和资源调配能力提出了极高的要求。

从共享单车的 " 十年一觉盈利梦 "，到共享电单车的 " 四年敲开 IPO 门 "，我们看到的不仅是两种车轮的商业沉浮，更是两种商业逻辑的对决。

在互联网下半场，单纯追求用户规模和市场份额的增长神话已经破灭。一门生意能否成立，最终还是要回归到最朴素的商业常识：它能否为用户创造真实价值，以及能否建立一个可持续的盈利模型。