导读   

黄仁勋否定末位淘汰，并非否认竞争，而是警惕恐惧型组织对创新的系统性伤害。当知识与创造成为核心资产，靠排名驱动的管理方式，正在把企业带向反方向。

作者 | 韩勇

来源 | 勇哥管理派

去年 11 月，霍金奖获得者黄仁勋，在剑桥大学的那场对话里，穿着他那件标志性的皮衣，轻描淡写的说：" 末位淘汰是不对的。" 他还提到，这种机制会把天才给毁掉，真正的创新绝对不是从恐惧当中产生的。

但你要知道，末位淘汰制在中国企业界几乎是个常态。

但英伟达早就不用这个制度了，因为他们察觉到，最有价值的突破往往来自那些被允许尝试错误的人。而且他还专门说到教育，说分数能培养学生，可培养不出创造者。

杰克 · 韦尔奇在 GE 推行的活力曲线，把员工分成 20%-70%-10% 三个层级，强制淘汰最后 10%，曾经被奉为圭臬。

但很少有人关注后续——韦尔奇 2001 年退休后，GE 的市值从巅峰时期的接近 6000 亿美元，一路跌到现在的不到 1000 亿。

当然不能把所有责任都推给末位淘汰制，不过这个制度造成的短视文化、内部恶性竞争、创新能力下降，确实是 GE 衰落的重要因素之一。

黄仁勋说 " 创新从不诞生于恐惧 "，这句话太对了。在恐惧中工作的团队，他们的表现往往出奇地一致：大家都在做安全的事情。

什么是安全的工作？就是表面看着比较忙、比较努力，实际上一点风险都没有的事情。写不完的 PPT，开不停的会议，改不停的流程优化。那真正要去突破、要去尝试错误的创新项目？不好意思，一旦失败就会影响绩效考评，谁愿意拿自己的排名去赌一个不确定的未来。

即便公司靠行政命令强行组队，结果可想而知，大家都在应付，都在做表面文章，都在想着怎么在项目出问题前抽身。

回过头看看英伟达，在 GPU 通用计算这一块儿，他们琢磨了十多年。2006 年推出 CUDA 的时候，市场压根不认可，股价跌得特别凶。要是那时候英伟达搞末尾淘汰，那些坚持 CUDA 方向的工程师估计很早就被优化掉了。可黄仁勋扛住了压力，一直投入，还让团队去试着出错。十多年过后，刚好是 CUDA 生态让英伟达成了 AI 时代的老大。

黄仁勋厉害的地方就在于，他看清了知识型经济的本质。

在知识型经济里，一个天才的灵光一闪，价值可能超过一万个平庸员工的勤奋工作。如果你为了逼迫那一万个人多拧两圈螺丝，而吓跑了那个天才，或者让那个天才不敢说话，那你就是捡了芝麻丢了西瓜。

而且，英伟达的组织架构比较扁平，有好几十个高管听说直接向老黄汇报。这样的结构本身就在打破 " 层层汇报、层层设卡 " 的官僚主义。他们追求的不是不犯错误，而是迅速更新换代。

老黄把话头一转，开始聊起教育，说分数能造学生，却造不出创造者。

我们的教育体系，本质上就是一套精密设计的末位淘汰系统。

从小，孩子就被告知：你不能错。错一道选择题，扣 5 分，你就可能从第一梯队掉到第二梯队。错一道大题，你就可能上不了重点高中。

这种机制训练出来的，是极强的规避风险的能力。

他们擅长解题，擅长在给定的框架里把分数刷到最高。但是，真实的世界里，没有题目。

乔布斯做 iPhone 的时候，没有老师给他出题说 " 请设计一个只有一个按键的手机 "。马斯克做 SpaceX 的时候，没有教科书告诉他怎么回收火箭。

如果不允许犯错，孩子就会选择那些已经被验证过的路。打个比方，在公司当中，员工会挑选那些肯定能够完成的 KPI。

说实话，放弃末位淘汰或者类似的强制分布工具，对管理者而言，是一件比较痛苦的事。

为什么？因为缺乏安全感。

作为管理者，本能上就是想要掌控所有事情。不进行排名的话，我怎么能知道谁在混时间？不进行淘汰的话，团队变得没有活力怎么办？允许犯错的话，预算花完了又该怎么办？

第一个问题，它本身就有个逻辑漏洞——为什么我们要用一个机械的百分比来给不合格下定义？一个团队里最后那部分占比 10% 的人，就一定是不合格的吗？要是这个团队整体比较厉害？要是这部分占比 10% 的人仅仅是相对差一点，但绝对水平其实还挺好？

真正该被淘汰的，是那些价值观不一样、能力比较欠缺、态度比较差的人，这些人或许占 5%，或许占 15%，凭啥就一定要是 10%？

我更认同网飞的做法。他们没有末位淘汰，但是有个门柱测试，要是有员工提出离职，你会不会努力挽留？要是答案是 " 算了，让他走吧 "，那就说明这个人可能不该继续待在团队里。这个标准比简单排名要人性化多了，也准确多了。

而且说实在的，一个团队的战斗力，百分之八十取决于前百分之二十的核心骨干，而不是后百分之十的人。与其花那么多精力去淘汰最后那百分之十，不如想想办法留住并且激励那些真正优秀的人。

最后一个问题，如果允许犯错，预算烧光了怎么办？

没错，失败是要付出代价的，试错也需要投入资源。大部分企业，尤其是上市企业，很难承受这种压力。

所以，允许失败核心是什么？就是要建立一套机制，让失败变得有价值。

马斯克的 SpaceX 在最开始那几年，猎鹰 1 号火箭接连三次发射都失败了，这差不多把公司所有资金都花光了，可马斯克没因为这事儿解散团队。

为什么？就是因为那些惨烈的失败，让 SpaceX 团队用比传统航天更快的速度，把火箭制造、材料、推进系统还有测试的那些细节都掌握了。于是，第四次发射成功了。

这就是允许失败的智慧。

但问题是，敢犯错、敢探索的前提是什么？是安全感。

一个人只有在确定我犯错了不会被惩罚的情况下，才会真正去创新。

管理的本质不是控制，而是创造一个环境，让优秀的人愿意来、愿意释放自己的全部能量。

AI 时代来了，很多重复性的、可量化的工作会被机器取代。那些曾经在末位淘汰中胜出的、最擅长按部就班、不会出错的人，反而最容易被 AI 替代。

因为 AI 比你更不会出错，比你更守规矩。

未来真正稀缺的，是那些敢犯错、敢去探索的人，正是这些人，才有可能在 AI 无法触及的领域，通过一次次的试错，找到新的大陆。

我们这一代管理者，很多人是在丛林法则的商业环境里成长起来的，习惯了竞争、习惯了淘汰、习惯了用简单粗暴的方式解决复杂的问题。但时代变了，AI 的时代来了，当创新成为企业最核心的竞争力，我们的管理思维也必须要升级了。

至少，黄仁勋用英伟达的成功证明了这一点。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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