人是目的，也是根基：胖东来服务能力的底层逻辑

导读

为什么很多企业学不会胖东来的服务？因为服务从来不是制度训练出来的，而是人激发出来的。胖东来用分配机制、员工自治与生活保障，建立起一种员工愿意主动服务顾客的组织土壤。

作者 | 张世兴

原创出品 | 管理智慧

引言

胖东来的一大核心能力是服务，那它服务能力的核心是什么？是人，人是目的，也是根基。这里的人要分两面来理解，一面是作为服务对象与目的的顾客，另一面则是作为服务主体与根基的员工。服务永远是员工对顾客的服务，能够被机器或 AI 取代的服务都是没有温度的，无法形成企业的核心能力。

而服务工作，特别是商超的服务工作可以说是很繁重的，企业如果不能用真心对待员工，员工也就很难在繁重的工作压力下形成面向顾客的同理心，也就很难真心服务顾客。那么胖东来是如何处理与员工的关系，使员工能够通过服务将真心传递给顾客的？

基于共同体意识才能培养出纯粹的服务意识

胖东来所处的零售行业，特别是下沉市场的零售行业很难吸引到高素质人才，想要依靠员工素质撑起服务意识是很难的。而且行业内的员工流动性也普遍较大，跳槽去薪资更高的地方或是辞职去做自己的生意的情况普遍存在，不少员工仅仅将零售业的工作岗位视作过渡性的临时工作，其在工作中的热情与积极性都很难完全激发，服务意识也就成了一种无法讨论的事。

胖东来面对这个问题，做了一件简单而又很有魄力的事，在其发展初期，当时许昌市场上员工的工资只有 200 块钱一个月，而于东来的胖子店就已经给员工发出 1000 块钱一个月的工资。同时员工的吃住也都在店里，有鱼有肉，住宿条件也不错。过年时于东来还会给各家送年货，员工回家还能往家里拿 1 万块钱，这笔钱已经足够在当时的农村里盖起一座小院了。这样的待遇足以消解员工的后顾之忧，让员工能够安心稳定地在店里工作，不再考虑换工作的事情。

但到这里，积极性的问题并没有完全解决。有了更高的工资，员工确实会愿意在胖东来工作得更长久，但面对更严格而复杂的服务要求，员工还是会感到压力与抗拒。而且，员工在规章制度下做事，那么服务就只能建立在规章制度之上，但哪怕再完善的制度，也很难覆盖顾客的所有服务需求，硬性的制度温暖不了人心。

当时零售行业的员工都是上整班的，一天要工作十几个小时，而且几乎全年无休，加之高标准的服务要求，员工们的工作压力可以说相当大。随着胖东来的发展扩大，员工越来越多，效率却并没有提升，这里的主要问题在于，企业对效率的诉求与员工自身需求是存在矛盾的。虽然胖东来的工资要远高于当地同行业工资，但公司的发展却并没有为员工带来明显的收益，员工陷于繁重的日常工作中无法顾及自身的生活与家庭，这种矛盾之下，员工很难与公司的发展目标保持一致。

当时胖东来的一些员工提出由全天班改上半天班，哪怕工资减一半。对于这个反常规的提议，于东来一开始是不愿意的，但他很快想到了他创业以来的初心 " 让所有的顾客和员工都要感受到关爱 "。他开始真正关注员工的生活，其处理员工关系的逻辑也开始发生了变化。

对于顾客来说，零售行业的价值点无非是高质量的商品与服务。而为了向顾客提供高质量的服务，于东来最初的逻辑是，制定高标准的服务要求，用高工资招聘员工来执行这套要求，员工只是标准的执行者。而在门店效率发展受阻，员工提议上半班之后，于东来认识到两点：

1. 服务价值发生在员工与顾客的接触过程中，服务效率体现在员工对待顾客的真实态度中，员工不是简单的标准执行者，而是真实的服务价值创造者。

2. 员工的工作不应该是生活的全部，员工工作的目的与顾客购物的目的相同，都是为了更美好的生活，那么员工的工作效率，本质是员工追求美好生活的努力，当工作无法让他们的生活更美好时，提升效率便不是员工的诉求。

要为顾客提供高质量的服务，就必须让员工这一服务价值创造主体发挥主导作用，要让员工发挥价值创造的主导作用，就必须激发员工的工作主动性，要激发员工工作主动性，就必须让企业的发展与员工的美好生活绑定在一起。那么胖东来是如何实现的呢？就是靠于东来反复强调的一句话：" 让创造财富的人分享财富。"

于东来不再把涨薪、分红视作一种 " 恩赐 " 或是艰苦工作的 " 交换 "，而是把他作为一种共同劳作产生的理所应当的共享。他是怎么分钱的？胖东来的分配机制一类是工资，另外一类是剩余利润。工资部分要给够基线工资，如果基线工资过低，员工会有严重的不公平感，会对自身所处环境感到焦虑。剩余利润部分，于东来认为，企业在工资保障的基础上，要拿出至少 50% 的净利润来回馈给这些创造财富的员工和管理人员。

2000 年，胖东来整体利润才 1700 万，于东来就将其中的 1000 万做股，根据员工工龄、职位拟定比例进行分配，员工不必为分配到的股权出资，股权也会随着员工的能力、岗位的变化而变化。同年，公司全面施行了半班制，一直坚持到了今天。

" 让创造财富的人分享财富 "，满足了员工的物质需求，通过半班制及后续的休假制度改革，使员工有了更多的业余生活，满足了员工的情感需求。这一系列建立在企业员工共同体理念上的举措，真正让员工有了归属感，真正把员工机制创造潜力激发出来，真正把员工团结在企业发展这一共同的目标之下。企业服务顾客的目标，成为了员工自身追求美好生活的通道，在这种情况下，服务意识才完全在员工心中扎根。

极致服务能力来源于员工自主驱动加极致追求

服务能力建设怎样才能称为极致？打造出一个完美的服务制度与标准？但其实完美的服务制度与标准并不存在，每一个顾客都是独特的，每一次服务过程都是不同的，就算企业已经有了丰富的服务经验作为基础，想要制作出一份涵盖所有场景的服务指南，要么还是会在实践过程中出现未能涵盖的服务场景，要么就是这份服务指南太过复杂而难以执行。而且部分情况下这两种问题都会出现。

服务价值的创造主体是员工，那么极致的服务能力建设的基础也必然是员工，管理者依靠经验制定的服务标准很难涵盖所有情况，也很难让员工完全依照标准开展工作。那么胖东来是如何做的？我们把胖东来的服务能力铺开会发现，其服务能力的构成分为两部分，一部分是有服务标准的，这一类服务设计的方面十分广泛，基本涵盖了方方面面，而且操作标准清晰，员工的执行情况也很好；而在标准之外的偶然性服务场景，则有员工自身的服务能力进行支撑，员工的服务能力来源于培训，但更多的是来源于一种服务意愿所形成的积极态度。

那么这种基本覆盖所有日常场景且被良好执行的服务标准是如何制定的？标准之外的偶然性服务是如何做到让员工积极响应的？答案在于员工自主驱动，那员工自主性从何而来？一方面来源于第一节所讲的基于共同体的服务意识，另一方面则是胖东来 " 三个自主 " 的制度安排，即自主管理、自主经营、自主学习。

胖东来的自主管理，是直接让员工指定他们自己服务工作的工作标准。胖东来有 13 个部门，一共 326 个岗位，每个岗位都制定了非常严格的岗位实操手册，这些岗位实操手册是由各级主管带着有成果、有经验的员工自主制定的。每个岗位的操作都有细致的表述，还附有实操视频。这也是胖东来服务标准能够覆盖几乎所有日常服务工作且能够被良好执行的原因，服务标准来源于员工自身的工作最佳实践，在日常工作中经常进行的每一件工作都会被员工总结凝练为工作标准，这种自下而上 " 涌现 " 式制定的工作标准，能够涵盖员工工作的所有领域，能够被员工认可，又方便新老员工理解，自然能够以此建立起全面的服务能力。

胖东来的自主经营，就是总店定政策，分店自主经营。有一次胖东来开了一家金三角店，这家店在运营半年以后每个月会有七八十万的亏损，店长求助于东来，于东来先向店长明确开店的目的是造福当地百姓，同时给出明确的政策，先尽可能减少成本，争取每个月亏损额降低到 20 万元，这 20 万元公司补贴，每年可以承担门店 240 万元亏损，要让门店继续开下去。当时分店的员工和店长们听到消息后都受到了极大的激励与鼓舞。在后来的经营中，分店的员工一方面用心选购每一个商品，同时也不断在管理与服务中做到精益求精，在他们全体用心经营之下，一年过后这家门店反倒盈利了 200 万元，创造了扭亏为盈的奇迹。这种总店出政策，分店自主经营的模式，在确保支持的同时将市场压力直接传导到分店人员身上，使其能够自主地进行货品、管理与服务优化。

胖东来在 2009 年之前绝大多数员工是初中毕业，甚至是小学毕业，文化水平不高，岗位的专业程度也很低。当时于东来说：" 提升员工的专业水准是胖东来坚定不移的目标，希望 5 年后，所有员工都能达到三星级的水平，再经过 10 年到 20 年的努力，更多的员工能达到四星、五星级的水平，其中至少要有 5 名马未都级别的专家。" 那么如何实现这种专业水准的普遍提升呢？靠自主学习。胖东来的自主学习是员工提学习方向，公司提供学习资源。胖东来每年都要花费巨额的资金聘请国内销售业、零售业的精英，针对员工提出的专业发展问题进行国际现代化商业经营管理理念的植入与跟进。同时在员工有明确方向下每年大批次地派员工到国内外进行研修，几乎每一个管理干部和业务岗位骨干都去过上海、北京接受过零售业实战和理论学习。

这里有一个比较典型的例子，一个叫恒磊成的员工，中专毕业，2003 年在生活广场开业的时候加入胖东来，成为了一名保安。到了 2009 年，胖东来的时代广场开业的时候，成立了珠宝部，这时恒磊成报名加入了珠宝部，经过一个多月的认真学习，加之他确实有天赋，很快学会了珠宝的维修和清洗。上级主管一看，这个员工这么有灵性，又愿意学又喜欢这个专业，就把他送到武汉大学地质系的珠宝专业，专门进修了几年。这个员工目前已经成为国家级的珠宝鉴定师。

能够自主地涌现出服务标准，能够自主地执行标准并在标准之外的服务场景中尽力做到最好，能够自主地承担经营任务细化服务体系，能够自主地提升自身的专业能力。" 三个自主 " 的制度安排下，胖东来的服务体系便涌现式地建立起来，但这只能说是完善，并不能说是极致。胖东来的极致服务能力，还有很重要的一点来源，就是胖东来文化中的专精价值观念，什么是极致？精益求精，不加界限才叫极致，胖东来的文化中有着浓厚的匠人精神，就是这种精益求精的匠人精神，为胖东来自主驱动的服务能力体系加入了源源不断的动能，使其能够不断完善，不断精进，做到极致。

服务的活力来源于工作与生活的平衡

当胖东来不断发展壮大，新生代员工越来越多，于东来创造性地提出了 " 能干会玩 " 的理念。他说：" 玩是人的天性，能干会玩是生命的平衡，是生命质量的提升，也是我们向着健康人生的进化和进步。" 人力资源的管理者问他要招什么样的人，他说，招那些会玩的进来。

员工自身的知识和技能是在工作实践中发展的，但并不完全是在工作实践中产生的，非劳动时间以兴趣和欲求为主的学习和创造也是激发员工知识及技能创新的重要来源。同时，服务工作这样的强度高、情绪要求较强的工作内容，也必须通过充分的休息来平衡工作的压力，以此确保员工服务过程中的稳定表现。

胖东来 " 能干会玩 " 理念的提出，是其对员工生活重视的一种表现，而这一理念也并非简单的口号，胖东来有着一套完整的机制保障。胖东来为员工提供了充分的休息时间，在工作岗位上采取半班制，两人轮换，且每周二闭店休息。在资金上，对于各种休闲设备的采购，胖东来从来都是放宽预算支撑，甚至会多花一些钱确保购买设备的品质。

同时在组织架构上，人力资源部下属宣教部专门负责员工文化休闲及娱乐活动，且这个部门具有相当大的组织协调权限。其管理制度规定，当宣教部组织员工开展文娱活动时，一线运营部门要暂停在进行的销售工作配合宣教部门组织活动。这在其他企业是很少见的。

为了改善员工休息时间的生活体验，胖东来甚至斥巨资建设了多个供员工娱乐的硬件设施。例如胖东来的员工之家，这是为员工及其家属开放的区域，其中有多个功能区，涵盖图书区、健身运动区、休闲娱乐区、茶歇区、沐浴区、母婴室、员工休息室、全自动按摩区、露天花园等多个区域，基本覆盖了员工及其家庭休闲生活的方方面面。其中的健身设备、娱乐设备都是一线品牌的高质量产品。甚至还有占地 1200 平米的内部书店，汇集了艺术、文学、健康、生活、历史、心理、语言、医学等多个领域的超 55800 册书籍。在员工之家的休息室，有干净整洁的床铺，并制定了详细的管理标准。

除员工之家外，干部休息室、员工专属专业级影厅以及员工食堂，基本都按照业界高标准打造，供员工自行使用。

充足的业余时间，丰富的业余生活，这些让处于高压状态下的员工能够解脱出来，愉悦身心，为自己的情绪充电，这样员工回到工作岗位上才有更饱满的精神和充沛的热情。随着业余时间的增多，以及公司娱乐空间的利用，员工之间的交流沟通也会变多，组织的凝聚力也会在这些业余时间形成，文化在员工的互动过程中沉淀。