零售业自有品牌比拼，不是一朝一夕
当消费者推着山姆会员店的购物车，里面堆满 Member's Mark 商品；当盒马鲜生 35% 的销售额来自自有品牌；当胖东来自有品牌三年增长 80 倍——中国零售业正在经历一场深刻的自有品牌革命。
在商超自有品牌销售额增速远超传统品牌商品的趋势下，头部企业纷纷向自有品牌发力。山姆、沃尔玛、胖东来、盒马、华润万家、永辉、大润发、FUDI 等等一大批商超都通过各自供应链优势、创新商品力构建竞争壁垒，并不断提高自有品牌销售占比，也成为商超绝对增长引擎。
这场变革背后，是零售商从 " 渠道商 " 向 " 产品经理 " 的深刻转型。自有品牌不再只是价格战的工具，而是构建差异化竞争、提升盈利能力、重塑消费者关系的战略核心。
国内自有品牌发展正经历从 " 量变 " 到 " 质变 " 的关键转型。
根据《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026 年）》显示，供应商层面，八成企业自有品牌供货额持续增长，自有品牌 SKU 占供应商总 SKU 的 20%。自有品牌供货额占比也有所提高，2024 年这一比例的均值达到 38.43%。
《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》：2024 年自有品牌供货总额表现
消费端看，尼尔森 IQ 发布的《商超自有品牌洞察》报告指出，56% 的中国消费者未来有意愿增加购买自有品牌，这一比例高于全球平均水平。目前，中国自有品牌平均价格比厂商品牌低 16%，价格优势成为自有品牌进入市场的入场券，也是当前通过低价驱动增长的主要策略。
图源：尼尔森 IQ《商超自有品牌洞察》
「零售商业评论」认为，发力自有品牌已成为零售商寻求增长突破、构建长期竞争优势的核心战略抓手。其价值主要体现在三个层面：
一是、打造极致性价比。通过向供应链上游延伸，既为自身拓展了可观的毛利空间，更能将价值让渡给消费者。二是、锻造差异化商品力。开发出独具特色的独家商品，从而摆脱对同质化流通品牌的依赖。三是、驱动主动产品创新，完成从渠道到品牌的角色升维。
我们观察到，自有品牌已成为头部企业构筑核心竞争力的关键战略。
先看山姆，以约 4000 个总 SKU 践行极致精选，其自有品牌占比在 30% 左右，但销售贡献更为突出，自有品牌销售额占比已跃升至 40%，并培育出 13 个销售额超亿元的单品。
沃尔玛则以" 沃集鲜 " 为核心打造自有品牌。去年11 月，沃尔玛宣布 " 沃集鲜 " 品牌焕新升级，以 " 简单为鲜，沃集鲜 " 为新理念，覆盖生鲜、食品等核心品类，并联合小红书强势出圈。沃尔玛目前已经形成了" 沃集鲜 + 惠宜 +George" 自有品牌组合，实现了从日常用品到鲜食、家居的全场景覆盖。
而作为硬折扣代表的奥乐齐，自有品牌的打造更为突出，其 90% 的商品为自有品牌。通过深度本土化研发和直采模式，部分品类价差达 50%，成功构建价格壁垒。比如其 9.9 元的 52 度纯粮固态发酵白酒上市即售罄，印证了 " 优质低价 " 模式的竞争力。
再看国内本土商超代表胖东来，其自有品牌更是实现了从 2022 年 7500 万元到 2025 年 60 亿元的爆炸式增长，三年飙升 80 倍，成为区域零售标杆。目前其自有品牌销售占比达 30%，SKU 超 100 个，其中四个单品销售过亿，单品复购率超 60%。
创始人于东来规划，未来三年自有品牌销售占比将提升至 50% 以上，并打造销售额 5 亿 -10 亿元级的超级单品。
另一厢，盒马打造了自有品牌核心增长引擎，其形成了日日鲜、盒马工坊等核心自有品牌矩阵，精准覆盖日常饮食全场景。2025 年其自有品牌销售占比达 35%，不乏年销过亿的单品，爆品率极高。
值得一提的是，其硬折扣业态 " 超盒算 NB"，自有品牌商品销售占比更是高达 60%，每季汰换率达到 20%。
而传统商超也在集体面临 " 转型潮 "，自有品牌打造也是重中之重。以永辉超市为例，经历连续四年亏损后，永辉积极调改，在去年的新品发布会上，宣布计划推出自有品牌的产品 60 个，未来 5 年将打造 500 支自有品牌商品。永辉超市 CEO 王守诚还提出了三年内实现 100 个 " 亿元级大单品 " 的目标，五年内将自有品牌销售占比提升至 40%。
综合来看，领先零售商正通过自有品牌，从渠道方蜕变为产品创新者。
"这场自有品牌竞争的胜出关键，是拥有强大商品开发能力、精准本土化适配及高效供应链整合的玩家，将在零售下半场赢得关键优势。" 业内人士表示。
而商超都挤进自有品牌这条赛道时，竞争又出现了。我们认为，未来的竞争，是能否在以下几个维度构建起坚实的壁垒。
一是、供应链深度整合与商品共创。自有品牌的成功离不开与上游供应商的深度绑定和协同创新。这不再是简单的 " 贴牌生产 "，而是从研发、设计到生产的全链路共创。
比如与供应商共同研发产品，" 沃集鲜 " 与泸溪河、KitKat、徐福记等品牌进行深度共创的年货节产品，都表明其已建立起从市场洞察到研发、到供应链落地的闭环能力。
某坚果产品供应商则与山姆采购花了半年时间调整配方，最终实现 " 品质提升，成本下降 "。
而盒马通过 C2M 模式将新品存活率大幅提升。马来西亚彭亨州劳勿榴莲基地专为盒马千层蛋糕开设 "50% 果肉 " 生产线，使产品榴莲肉含量翻倍，价格不升反降，实现单品类年销售额突破亿元。
二是、差异化选品与精准定位。成功的自有品牌不是简单的模仿，而是基于深度消费者洞察的精准创新，填补市场空白或升级现有产品。
比如山姆 Member's Mark 食品品类重点推行 " 简单标签 "，没有任何其他额外配料等。这种注重简单且纯净的配方使得 Member's Mark 的食品更受青睐。
还有盒马的场景化创新，围绕 " 新鲜、健康、悦己 " 三大核心展开产品开发。其针对南北方顾客对三文鱼脂肪含量的不同需求精准满足。此前盒马烘焙创新的 25 颗红颜草莓盒子蛋糕也成为爆火的品类。
奥乐齐则加强本土化，推出上海熏鱼、酱鸭、国际饭店蝴蝶酥等地方特色产品，形成 " 本土 + 国际 " 的风味组合。
三是、创新迭代速度与消费者洞察。在快消品领域，创新速度决定市场地位。自有品牌凭借更短的决策链条和更敏锐的市场洞察，能够快速响应消费趋势变化。
比如山姆通过会员评价、退货原因分析、现场调研等方式，持续收集会员意见并用于产品优化。山姆有完整的新品规划期，有机类自有品牌商品的规划期需要更长时间。
盒马的产品迭代速度也很快。盒马工坊有 70 多人的采购团队，其中 50 多人专门负责在门店 300 公里范围内搜寻特色商品和供应商。从发现原材料到开发上市，整个周期不超过 3 个月。这种区域化、敏捷化的产品开发模式，使新品复购率远高于行业平均水平。
四是、品质控制与信任建立。自有品牌的本质是信任经济，品质一致性是建立消费者信任的基石。头部企业通过建立高于行业标准的质量体系，将渠道信任转化为品牌信任。
如奥乐齐构建了 " 原料甄选 - 生产监控 - 终端检测 " 的全链路品控闭环。以 " 好生活 " 系列裸酸奶为例，该产品实现 99% 乳含量的配方纯净度，并通过 29 项专业检测指标验证品质。这种近乎严苛的品质管控使其商品质量投诉率持续低于行业平均水平。
胖东来则通过公示商品成本结构（如羽绒服毛利率 0.3%），以透明化打破消费者价格疑虑。在胖东来超市，一款自有品牌洗发水旁标注着详细的成分表和与市场主流品牌的对比数据，满足消费者 " 既要、又要、还要 " 的需求。
" 自有品牌革命，最终将检验的不是谁的规模更大，而是谁更懂消费者，谁能将‘消费者想要的’转化为‘消费者信任的’。" 业内人士表示。
从山姆的 Member's Mark 到盒马的日日鲜，从奥乐齐的超值系列到胖东来的 DL，零售企业正在用自己的方式，重新定义 " 好商品 " 的标准——不是最便宜的，也不是最贵的，而是在品质和价格之间找到了最佳平衡点。
我们认为，零售业自有品牌的未来，在于 " 价值比拼 "。这需要企业超越短期价格战，在品质力、品牌力、生态力等方面，提升长期竞争力。当国内零售商学会用 " 长期主义 " 经营自有品牌时，它才能成为零售商真正的第二增长曲线。
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