近两年，高鑫零售的发展始终伴随着核心管理层的更迭。短短两年间三位 CEO 相继执掌帅印，成为企业在股权更迭、转型关键期的特殊缩影。

从沈辉临危受命开展战略纠偏实现扭亏为盈，到李卫平接棒开启深度转型探索却戛然而止，再到华裕能亲自掌舵锚定长期战略。三次换帅背后，是高鑫零售在传统大卖场转型浪潮中，对 " 生存 " 与 " 发展 " 的持续探索。

三位掌舵人不同的行业履历，决定了他们势必有各自侧重的经营思路，而连续的管理层更迭，也成为高鑫零售适配市场变化、重构企业价值的真实写照。

沈辉：极力纠偏

2024 年 3 月，沈辉接替 " 阿里系 " 林小海正式出任高鑫零售（06808.HK）CEO，直至 2025 年 11 月因家庭事务辞任，任职 1 年 8 个月。

作为深耕零售行业 20 余年的 " 老兵 "，沈辉拥有高鑫零售体系内的深厚积淀与中外零售管理经验，在公司股权更迭、业绩承压的关键节点，以 " 回归零售本质、扭亏为盈 " 为核心方向，推动战略纠偏与经营优化，短期内显著改善了高鑫零售的业绩。

沈辉是高鑫零售的 " 老人 "。1999 年，他就以部门经理身份加入公司，后参与欧尚进入中国的筹备工作，逐步从门店管理岗位成长为欧尚中国人力资源总监、营运总经理，深谙传统大卖场的运营逻辑。

2010 至 2013   年，他赴法国欧尚担任门店总经理，吸收国际零售管理经验；离任后涉足复星旅游文化、创业咨询等领域，进一步拓宽经营视野。这份兼具本土与国际视野的履历，让他精准切中高鑫零售的核心痛点。

任职期间，沈辉紧扣 " 回归零售本质 " 核心，重点落地三大举措：

一是重塑价格心智，推出 " 天天便宜 " 系列与堡垒商品，强化高性价比标签，重新唤回消费者信任，践行 " 为顾客节省每一分钱 " 的初心。

二是优化业态布局，放弃低效的小润发业态，聚焦大润发、大润发 Super、M 会员店三大核心业态，推动 " 中超模型 " 落地，33 家大润发 Super 同店增长 5.9%，成为新的增长引擎。

三是全方位降本增效，在内部优化组织架构与人员配置，员工总数精减近 2300 人，销售及营销开支、行政费用均大幅下降。

商品端，他推动启动猪肉全国联采，助力生鲜品类盈利提升，同时发力 " 超省 " 自有品牌，完善商品矩阵；线上业务稳步推进，B2C 营收增长 6%，线上占比达 36.5%。

在上述举措的综合作用下，高鑫零售 2025 财年实现净利润 4.05 亿元，成功扭亏为盈。

沈辉的任职期，恰逢高鑫零售股权更迭的非常时期，其核心贡献在于为企业 " 止血筑底 " 并完成战略纠偏。他一改此前激进的转型思路，让企业回归零售核心，聚焦盈利与经营效率，为后续转型打下了根基。

李卫平：转型初探

沈辉辞职后，2025 年 12 月 1 日，李卫平接过高鑫零售 CEO 权杖。直至 2026 年 2 月失联、3 月被免职，任职仅 3 个月。

高鑫零售选择李卫平，正是看中其长期的零售行业经验，以及在不同零售企业积累的丰富从业履历。

自 1999 年入行以来，她先后任职于华润超市、乐天超市，从采购经理逐步成长为区域总经理，积淀了扎实的商品管理、供应链协调与区域运营经验。

2018   年加入盒马后，她历任华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官及首席商品官，深度参与新零售模式探索，在商品力打造、供应链优化、敏捷组织建设等方面思路成熟，这与高鑫零售转型的需求高度契合。

短暂的任职期间，李卫平紧扣高鑫零售三年战略，快速启动全方位改革。

她延续在盒马的实操经验，推动生鲜品质升级，深化供应商直采与联合开发，发力 " 超省 "" 润发甄选 " 自有品牌，明确短期占比达 10% 的目标，同时启动 SKU 精简工作，聚焦核心单品提升动销效率。

统筹三大核心业态，推进大卖场面积压缩至 6000-7500㎡，关停低效门店，并扩大上海、江阴等地前置仓试点，冲刺线上占比提升目标。

很快，其任内首个新业态样板店大润发 Super 山东东营店开业，成为其业态转型思路的初步实践。

2026 年初，她签发全员信，明确采购、合同等环节的廉洁底线，为改革筑牢合规保障。但不久后，便传出其失联的消息。

受此影响，李卫平的改革未能进入规模化落地阶段。不过，她为高鑫零售搭建了 " 商品 - 业态 - 组织 " 三位一体的转型框架，明确 " 生鲜 + 近场零售 " 的核心方向，与前任沈辉 " 扭亏优先 " 的思路形成互补，折射出德弘资本对高鑫零售长期价值重构的战略考量。

华裕能：战略锚定

3 月 8 日，高鑫零售正式公告免去失联的李卫平 CEO 职务，由董事会主席华裕能兼任该职。

作为德弘资本联合创始人兼 CEO，华裕能拥有 25 年顶级私募投资经验。自 2025 年 3 月出任高鑫零售董事会主席以来，他已深度主导公司股权更迭后的战略布局。

本次他以主席身份兼任 CEO，有望为高鑫零售带来战略一致性强化、资本与产业协同深化、经营效率与合规体系双提升等核心变化。

华裕能的履历决定了其治理逻辑。他曾任职于 KKR、摩根士丹利私募部门及 Lazard 并购部，深度参与过圣农发展、中粮肉食等多个消费零售项目的资本运作与价值重构。

这种背景让他既能从财务底层把控高鑫零售的资产效率，又能以资本视角平衡短期业绩与长期战略目标，站在更高层面主导企业转型。

在分析人士看来，华裕能亲自掌舵高鑫零售后，公司的战略执行或将从 " 激进试点 " 转向 " 锚定落地 "。

他此前就已明确高鑫零售 " 店、产品、成本、人 " 四大核心发展方向，提出 2027 财年前完成 200 家门店调改、线上占比提升至 40%-50% 的量化目标。

接任 CEO 后，他能有效整合沈辉时期的 " 扭亏筑底 " 成果与李卫平的 " 业态创新 " 思路，终止低效试点，推动大卖场面积标准化、前置仓布局规模化，同时严格执行 SKU 精简规划，聚焦核心动销单品。

背靠德弘资本的资源，他更能充分发挥其资本运作与产业协同能力，推动高鑫零售在供应链整合、自有品牌孵化上实现突破，比如深化生鲜全国联合采购、加速 " 超省 "" 润发甄选 " 的资本化运作。同时，优化企业资产结构，盘活高鑫零售百亿级固定资产，通过租金收益与门店调改结合提升现金流。

业内人士认为，华裕能的接任，是高鑫零售在转型关键期的 " 稳舵之举 "。他将以资本视角锚定战略方向，推动公司从 " 转型探索期 " 迈入 " 价值兑现期 "，为德弘资本入主后的长期价值重构筑牢根基。

但外界也存在担忧，华裕能并无零售业实操经验，在零售行业复杂多变的当下，他能否带领高鑫零售重登 " 王位 "，仍有待市场检验。